????1998年德友漢（Johannes M. Dietsch）第一次來到中國。在這次攜家人的私人旅行中，這位喜歡去世界各地探索的德國人到北京爬了長城。他當時沒有想到自己未來會代表拜耳公司經營這個市場的生意。那一年，他還駐扎在日本；而當時日本的GDP比中國高很多，對他來說是個很難得的職業機會。“誰也不會想到中國會超越日本成為全球第二大經濟體。”德友漢回憶道。他真正開始了解中國是在2002年，他當時開始擔任拜耳中國公司的董事會成員，也有了更多的機會訪問中國，從而目睹了這個發展中經濟體的快速成長，并最終超越日本。兩年前，他帶著妻子和11歲的兒子從德國轉移到上海，開始擔任拜耳集團大中華區總裁。

????今天德友漢的辦公室俯視黃浦江，接受本刊獨家專訪的那一天上海深陷“霧霾”，窗外景色模糊。在采訪中，德友漢和我分享了這家擁有150年歷史的德國公司在商業上的可持續發展思路，以及自己個人在這家巨型公司的成長之路。今天，拜耳的材料科技業務在中國是收入主體，占比超過了50%。而全球該業務只占集團業務的29%左右。“材料科技在這里之所以如此成功，是因為我們很早就進入中國，進行了大規模的投資。”他表示。

????他所說的起點是1994年，拜耳建立了一家合資公司來試探市場。該公司負責協調有關技術轉讓、市場開拓，并為隨后的運營提供支持，之后便開始了大規模的投資。今天德國拜耳集團是全球最為知名的《財富》世界500強企業之一，在材料創新、作物科學及醫藥保健等眾多領域位居業界前列。借著大勢，其材料科技業務的高性能產品在中國地區的銷售額也大幅增長。

????其中，拜耳上海一體化基地的繼續投入已經超過20億歐元，德友漢也證實這是德國本土之外最大的一個投資項目。而這一切的依據是公司預期中國會有持續強勁的增長和對塑料的高需求。“2011年，我們還做了一個非常有力的決定。”德友漢提到的公司決策是把聚碳酸酯業務部的總部轉移到了上海，該業務全球負責人柯尼希（Michael Koenig）也將業務的管理團隊從勒沃庫森轉移到上海。目前該業務部門規模不小，全球銷售收入超過30億歐元；其應用領域很廣泛，大到航空器上的部件，小到光盤。（參見文章第二頁：《什么是聚碳酸酯？》）

????該公司內部有一個全球性的研究網絡在驅動這些技術創新，而且這些研究機構之間被要求必須保持溝通。在世界越來越平之時，這家公司對于中國市場的偏重也已日漸明顯：中國將成為公司在德國和美國之外的第三個設立全球研發中心的國家。這也將問題帶到了一個我們近年來經常提及的話題——“反向創新”，也就是源自發展中國家，最終惠及全球的創新。在拜耳，反向創新已經不再是偶發性事件，“我們要求（中國的）研究中心必須也帶有全球視角，要提供全球性的解決方案。”德友漢明確地指出，他認為這背后的重要原因是中國在部分業務領域已經是全球的主導性的市場。

????最好的例子在上海浦東金橋，拜耳在此設立了上海聚合物科研開發中心；其中包括一個設備非常先進的鞋材技術中心。該技術中心2007年初被轉移到金橋，當時中國已經占據了全球鞋材產量的60%。 按2005年的產量, 中國生產了70億雙鞋，分給地球上的每一個人都會有剩余。此外，鞋材行業必須非常靠近用戶和設計的需求。這又進一步要求開發周期必須很短，而響應速度要很快。所以，作為生產和消費的雙重目的地，中國是不二之選。

????此外，還有一個暗藏的因素：據報道，全球制鞋行業中大部分均以石油為原料。而工人在制鞋生產過程中不可避免要接觸有毒化學品。為了應對這些問題，公司來到最靠近這些工人的地方，引入了一些綠色概念的技術手段。比如對于“EcoTrekker”綠色環保鞋的開發，其中的工藝基于可再生原材料，從而減少了制鞋業對環境和工人的影響。這種可持續發展觀念在我們今年早先對該公司的報道中已有提及。德友漢總結道：“在這些主導市場，要在全球市場成功，必須先在中國獲得成功。所以我們要先調整研究方向以適應中國的需求。這就是為什么我們這么主動地在中國建立研究和創新中心。”

????談到創新，采訪話題自然轉到拜耳在全球最大業務：制藥；同時不可避免地觸及到了“專利懸崖”。這個制藥行業專利期限的“拐點”與高失業率和低就醫需求并發，從而導致了很多行業巨擘收入驟減。惠譽國際評級(Fitch Ratings)的報告指出，那些利潤空間最薄，但是與“懸崖”最近的公司受到的影響最大。更糟糕的是，大量更便宜的仿制藥涌入市場，加重了危機。

????不過，德友漢指出專利懸崖對于拜耳來說已經是過去的痛苦了。舉例而言，當公司的強項、也是銷售冠軍的抗感染藥——環丙沙星專利過期的第二天，銷售就大幅下滑；這主要歸因于仿制藥的競爭。公司2004年的年報中指出拜耳醫藥部門的銷售下滑了12.9%，而主要原因就是環丙沙星在美國的專利過期。該抗感染藥物當時的年同比銷售額下降了40.7%。

????當然，這些來自專利、宏觀經濟和競爭對手的壓力最終鞭策了這些巨型企業，逼迫他們加大研發力度。德友漢證實公司現在有5個潛在的重磅藥物產品處于研發后期，這意味著它們不久將有可能上市；此外他還指出公司為什么離專利懸崖較遠是因為他們聚焦在特效藥的研究上。

????惠譽預計只要價格上更靈活，最近幾年被批準的很多特效藥會成為新的暢銷藥, 而這也意味著在跨越專利懸崖之后大制藥公司將推出新一輪高利潤藥物。但是有分析認為這一輪的藥物研發和20世紀90年代初那一次繁榮的區別在于這次將更偏向對于各種特殊疾病的治療。德友漢指出，拜耳研究中的特效藥涵蓋的領域包括抗癌和提高生活質量的藥物等。惠譽也認為未來特效藥將成為“制藥公司從專利懸崖的下滑中恢復過來的主要動力”。

????當然，對于拜耳來說，他們的多元化業務自身就是抗經濟周期的一種組合。“如果你有多個業務，就可以平衡。如果是單業務，則會受到經濟周期、產品失敗、專利懸崖等多重影響。”德友漢表示。不過，這種業務組合要成功，需要有大量的分析和理性判斷。這個領域中，只要有不成功的商業方向，拜耳就必須舍棄。在過去的歷史中，公司多次改變，剝離了大塊業務，同時也參與了新的投資和收購。相對獨立地運營這些業務，分支業務單元之間沒有太多聯動；需要各自在全球范圍內證明自己的商業價值、投資的價值和團隊價值。同時，在全球范圍內作嚴格的損益平衡分析。據了解，公司有超過60個匯報單元負責損益報告責任。目的是要自我證明在市場上還處于優勢地位。

????在這樣嚴謹的管理架構下，公司在2001年到2008年之間內部依然做了很大的調整。雖然在外部我們看到一家正在慶祝成立150周年的多元化商業巨擘，但是在內部這家公司已經剝離了傳統的化學品業務和部分聚合物業務，將其歸到新成立的朗盛公司之下。而不能忘記的是這家公司曾經在傳統化學品業務方面的能力非常強大，比如，德國拜耳公司的化學家弗雷茨霍夫曼（Fritz Hofmann）發明了人類歷史上第一塊合成橡膠。但是，現在這些都不再屬于拜爾，而是朗盛的產品組合了。

????在另一方面，公司也在甄別很多早期產出有限但是長期潛力巨大的業務方向。比如作物科學在中國只占公司在該地區5%左右的收入，但是卻被公司寄予厚望。目前中國有超過 20萬零售人員提供作物保護類的產品，還有超過2,000家公司在提供作物保護類的產品。但是其中有70%是仿制企業，只有30%是創新類產品公司。這和全球的狀況正好顛倒。更糟糕的是，作物保護方面30%都有可能是假冒產品。對于一家擁有優秀商業基因的公司來說，這些挑戰是必經之路，僅僅是虛掩了未來的成功機會。?