????克羅頓維爾也開始邀請通用電氣的大客戶提供關于“最佳實踐”的創意，并請他們傾聽通用電氣給出的建議。如此機會令潛在新客戶眼熱，也許這就是日后通用電氣以相差無幾的價格參與競爭時能夠拿到訂單的原因。史蒂夫·克爾（Steve Kerr）曾經為通用電氣管理克羅頓維爾，他回憶說，打個比方，有位客戶在通用電氣塑料（GE Plastic）和ABC塑料（ABC Plastic）之間猶豫不決，兩家公司的價格和適用性差別不大，通用電氣打出的制勝王牌就是克羅頓維爾。克爾說，銷售談話一般這樣進行：“如果你們買通用電氣塑料的產品，我們會給你們的領導團隊幾張聽課證，請他們去聽克羅頓維爾教育中心最吸引人的課程。說到底，重點不在于塑料，而在于幫助你們成為更好的領導者，并取得成功。”

????后來，克羅頓維爾的授課者主要由通用電氣的內部人士構成，這在很大程度上是因為韋爾奇在《財富》雜志看到，百事可樂（Pepsi）的殷瑞杰（Roger Enrico）在給自己的高管們講授領導力課程。今天克羅頓維爾的絕大多數授課者來自通用電氣。這些年來，吸引人們前來學習的主要是韋爾奇。雖然他有博士學位，也曾考慮過在大學里教書，他的整個職業生涯卻是擔任企業高管。盡管如此，他幻想自己是一名老師，早年就經常非正式地給通用電氣的雇員講課。技師皮特·瓊斯（Pete Jones）要補習數學才能拿到學位。韋爾奇在他位于馬薩諸塞州皮茨菲爾德（Pittsfield）的辦公室給瓊斯上課——如果瓊斯不能很快掌握黑板上的東西，韋爾奇就用粉筆頭砸他。瓊斯后來在當地的學校從事教育長達30年。韋爾奇喜歡待在克羅頓維爾的授課中心，他每個月有好幾次一口氣講課達4個小時乃至更長時間。他往往在為期三周的課程即將結束時來到這里，這時候學生們已經得到其他老師的指點，準備好與韋爾奇過招了。

????“這正是這份工作最讓我喜歡的地方。”他在回憶錄中寫道。他說，21年間，他教過18,000多名學生。“每次到那里總會讓我精神煥發。”韋爾奇講課時不說教，而是引導學生與他交鋒，雖然學生們要過十年以后才有足夠的膽量像CEO那樣在課上“支招”。上課前，他常常安排人把他手寫的課程備忘錄發給大家。他在回憶錄中寫道，在一次MDC課上，他希望討論的題目是“你在日常生活中遇到的主要挫折是什么？”和“你不喜歡通用電氣工作的哪個方面，你希望有何改變？”在EDC課上，他問學生“如果明天被任命為通用電氣的CEO”你會怎么做，學生中間有些人瞄準了CEO的目標，即使不是明天，也是將來某一天。經理杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）后來果真接替了韋爾奇（但是韋爾奇不記得伊梅爾特是否在課上回答過這個問題）。有時候課堂會涉及到近期的管理層動向或者道德困境，比如如何解雇員工，是否關閉某家國內工廠，有時候一線管理者甚至會親自現身課堂，給出決策的理由。“這樣的討論‘內容豐富’、‘切合實際’，”韋爾奇寫道。“下課的時候，人人都知道不是只有自己一個人面對撓頭的抉擇。”

????在授課中心過了一天，韋爾奇和學生們又在休閑中心碰頭，喝著飲料繼續辯論。時間久了，學生們發現他們從老板口中聽到的通用電氣戰略與他們回去后從上司那里聽到的戰略不完全一樣。大公司始終受到高層發出的信息與層層過濾之后下達給員工的信號不相一致的問題的困擾，因為中層人員有自己的議事日程或者做出了錯誤的解讀。起初，官僚作風造成的上下脫節——韋爾奇稱之為“零星抵制”——使學生糊涂和反感。后來，克羅頓維爾成功地讓這家跨國巨頭的CEO找到了一種切實可行的解決上下脫節問題的辦法。

????韋爾奇利用克羅頓維爾釋放天性的機制——坦率、直接、及時反饋，在公司各個駐地發起了“群策群力”（Work-Out）會議計劃。它的口號是“培訓”和“傾聽”，而不是“講授”和“控制”。在由外部“協調人員”促成的為期若干天的會議期間，40到100名基層員工分組發泄怨氣——為了從通用電氣制度中去除沒有必要的工作環節。這個計劃最好的地方也許在于，他們所提建議的至少75%，必須由參加會議的經理當場做出采納或放棄的決定；如果當場決定不了，必須給出具體的解決日期。

????許多年來，數萬人到克羅頓維爾聽過課，數十萬人參加了“群策群力”計劃和其他受克羅頓維爾課程的啟發而開展的培訓項目。許多課程在美國開設，也有一些課程在上海、慕尼黑、阿布扎比、布魯塞爾、新德里以及莫桑比克等地開設。韋爾奇寫道：“難怪人們漸漸忘記了自己的身份，開始隨時隨地發表意見。”通用電氣一名做家電的工人坦白地對韋爾奇說：“25年來您為我雙手的勞作發工資，您完全可以同時把我的頭腦派上用場，卻沒有這么做。”

????這就是克羅頓維爾產生的效果，它還有一個貼切的名稱叫做約翰·F·韋爾奇領導力發展中心（John F. Welch Leadership Development Center）。到2012年為止，每年有約10,000多名學生到這里學習過。其中一半學生來自國外。通用電氣職業女性協會（GE Women's Network）為150名女性領導者舉辦了領導與學習高層會議。“克羅頓維爾之旅”，通用電氣的頌歌驕傲地唱到，“是朝圣，是改變人生的學習體驗，可能也是許多人事業道路上的決定性事件。”

????克羅頓維爾的文化遺產擴展到了公司以外。連蘋果好像也在效仿它。部分受到“惠普方式”的啟發——惠普方式成了比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）對硅谷做出的綿延后世的貢獻，史蒂夫·喬布斯在人生的最后幾年積極致力于完善他自己創立的克羅頓維爾的翻版：蘋果大學，這個秘密的高管培訓計劃旨在把這位已故的創始人非凡獨特的天才制度化。

????讓學術界震驚的是，2009年喬布斯說服喬爾·波多爾尼（Joel Podolny）放棄耶魯大學管理學院院長的職位，去創辦蘋果大學。波多爾尼的任務是制定一份教學大綱，把人、創意和書本內容結合起來，教導蘋果的經理們學會努力拼搏，興旺發展，即使他們永遠無法（也不應該）像喬布斯那樣思考問題。這是一項十分艱巨、也許不可能完成的任務。在通用電氣和韋爾奇讓企業大學模式變得充滿生機、魅力迷人之前，這項任務是難以想象的。