????你是一家正在走下坡路的跨國公司新近走馬上任的CEO。你做出了辭退10萬多人的艱難決策，同時決定投資5,000萬美元建設高管培訓中心。你瘋了嗎？“我們在削減公司規模，我要有個地方把人們聚集在一起，直接傳達第一手信息。”通用電氣(General Electric)的前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）說。“我把通用電氣的克羅頓維爾（Crotonville）中心作為一個基地，我們在那里傳達公司要往何處去、為什么這樣做——也就是傳達出我們企業的價值觀和愿景。”這個決策相當英明。大量曾經在通用電氣任職的雇員去到別的公司后擔任了CEO，數量之多令人驚嘆。幾十年后，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）投入人生的最后兩年時光，旨在從根本上完善他本人在蘋果（Apple）內部建立的同類教育中心。這種企業大學模式也許在杰克·韋爾奇之前便已存在，但把它變得充滿生機、魅力迷人的卻是韋爾奇。 ——V.H.

????1981年初，時年45歲的杰克·韋爾奇尚未以“中子彈杰克”（Neutron Jack）或者“世界上最受尊敬的CEO”名揚天下。他經過多年奮斗在公司內部逐級攀登，剛剛擔任通用電氣最年輕的董事長兼CEO，便立刻顯露出與眾不同的一面。韋爾奇決定辭退數萬名員工，對公司進行重組，他以迎難而上的作風改變了通用電氣的面貌。不過，他還做出了一個當時并不引人注目的決策，日后卻在他執掌通用電氣的整整20年間持久地造成了影響。他決定為通用電氣的經理們創辦一家世界一流的內部商學院。它的名稱“克羅頓維爾”廣為人知，因為坐落在紐約郊區曼哈頓北部的同名小村莊而得名，如今這所學校儼然成了韋爾奇精神財富的一個重要部分。

????可是當初的狀況卻并非如此。克羅頓維爾中心于1956年由前CEO拉爾夫·科迪納（Ralph Cordiner）創辦——地點距離紐約州奧西寧（Ossinging）臭名遠揚的星星監獄（Sing Sing Correction Facility）只有幾英里。選擇這塊53英畝（約214,483.39平方米）的偏僻之地的本意是想促成權力下放。韋爾奇本人在回憶錄《杰克·韋爾奇自傳》（Jack: Straight From the Gut）中寫道：“我們教導千萬名通用電氣經理以自負盈虧的責任感掌控自己經營的業務。”它在相當長的時間內取得了很好的效果。克羅頓維爾的老師們以通用電氣的《藍皮書》（Blue Book）為教材講授課程，厚達幾千頁的課本里列滿了“可以如何”和“不可以如何”的指點。“回首往事，《藍皮書》中清清楚楚地寫明了POIM（計劃⌒組織⌒整合⌒評價）的原則，像戒律似的。”韋爾奇回憶說。他1960年從伊利諾伊大學香檳分校（University of Illinois at Urbana-Champaign）一畢業就加入通用電氣，成了一名年薪10,500美元的化學工程師。“權力下放一旦真正落實，克羅頓維爾作為領導力發展的培訓基地的作用就沒那么大了”，它更多地淪為傳達技術指導或者在公司范圍內發布通告的場所。

????到韋爾奇接管通用電氣的時候，克羅頓維爾并不被視為證明某人具有非凡管理才能的場地。人人都可以就讀它的課程，包括那些韋爾奇稱之為“尋求最后獎勵的身心疲憊的人”。上課的不再僅限于通用電氣內部冉冉升起的新星。韋爾奇認為克羅頓維爾“太疲乏了，疲乏極了”。他在與7個人競爭CEO崗位，就沒有去上為期幾周的綜合管理課。早年，逃課是聞所未聞的事情。韋爾奇對克羅頓維爾還有一點不滿：20世紀60年代末他只在那里上過一個星期的營銷課，他記得幾間宿舍，唔，散發出難聞的味道。“經理們被安排住在荒涼的宿舍區，四個人一套房，”韋爾奇在回憶錄中感嘆道。“臥室有一種路邊汽車旅館的感覺。我們要讓來到克羅頓維爾的自己人和客戶覺得，他們是在一家世界一流的公司工作，在跟一家世界一流的公司打交道。”

????于是他行動起來，要把舊的格局打碎——克羅頓維爾和整個公司的傳統做法已經造成了懶散遲鈍、固步自封。韋爾奇執掌公司不到兩個星期，就找到前哈佛商學院教授、主辦克羅頓維爾的吉姆·鮑曼（Jim Baughman）。“我們要在公司內部發起全方位的變革，”韋爾奇對他說，“我要讓克羅頓維爾成為變革的重鎮之一。”韋爾奇認為，克羅頓維爾可以成為把他的指示在“坦誠開放、有問有答的氛圍”中傳達給重要高管的場所——它是“打破等級結構的理想場合”。

????“我們要發起大刀闊斧的變革。”韋爾奇在接受我為寫作本文而進行的采訪時說。“我們已經變得人浮于事、機構臃腫，我們等級太多，信息傳遞經過層層過濾。我們在削減公司規模，我要有個地方把人們聚集在一起，直接傳達第一手信息。我把它作為一個基地，我們在那里傳達公司要往何處去、為什么這樣做——也就是傳達出我們企業的價值觀和愿景。”

????這個定位與該中心創立時的初衷一致，但韋爾奇認為，必須對教員、課程和環境來一番大修整。第一步：修繕這里的硬件設施。韋爾奇斥資近5,000萬美元，在十年之內使克羅頓維爾實現了現代化：嶄新的住宿中心、嶄新的窗明幾凈的多層授課中心，還有一塊直升機停機坪，便于韋爾奇和其他人從公司總部趕來，原來從康涅狄格郊區或者曼哈頓前來要一個小時的車程。鮑曼交給韋爾奇一份列滿表格的計劃書，以便向通用電氣的董事會陳述，韋爾奇把最后一張表格中“投資回報分析”一項的具體數字改為“不限”，強調了韋爾奇對克羅頓維爾的投資回報率不設限制的想法。

????重建克羅頓維爾的決策自然地招致了批評。韋爾奇為“中子彈杰克”這個綽號的出爐提供了許多其他素材，也導致人們對他的不滿變本加厲。在韋爾奇掌管通用電氣的幾年之內，約25%的通用電氣雇員遭到辭退，總計超過10萬人。韋爾奇自己承認，他投資幾百萬美元用于（他認為有些可以叫做）“非生產性”設施的做法更是“火上澆油”，比如總部的健身中心。克羅頓維爾的翻新就是其中一項，通用電氣內部的批評人士漸漸喜歡把這處富麗堂皇的新設施叫作“杰克的大教堂”。但它的主教并不懺悔。“你不能在用煤渣磚造的小房子里打造世界一流的企業，”韋爾奇對我說。“你必須有一個卓越而美麗的象征。”

????克羅頓維爾的設施達到一流之后，韋爾奇馬上要求它的學生也達到一流水平。現在只有接到邀請才能前來上課。“克羅頓維爾成了這樣一個地方，我們把那些能夠脫產幾周的人集中在這里。”韋爾奇說。“‘被派去脫產學習’原本不是一項光榮任務，我希望接到邀請以后，公司上下的反應是：‘天哪，他被選上了？！’”（可以說，杰克·韋爾奇從不畏在通用電氣內部激起競爭。）

????實際上，克羅頓維爾正在課堂內外對公司進行革命。雖然學校依然開設一系列標準的職能性課程，從新員工入職培訓到營銷和金融等，課程的核心部分在概念上卻以領導力為重。教員開設三個級別的領導力課程，各為期三周：管理發展課程（MDC），針對處于職業生涯初級階段的有潛力的新星；商業管理課程（BMC），針對中層管理人員；以及執行官發展課程（EDC），針對韋爾奇所謂的“高潛力人物”。EDC的培訓機會極其難得，沒有人力資源部、副董事長和韋爾奇的批準，任何人不得離開崗位去學習。“教員”由通用電氣的外部人士組成，通常來自哈佛和其他精英商學院，不過越來越多的通用電氣高管也至少講授課程的部分內容。同樣，MBA課程的基礎——案例研究被使用時，也越來越多地用通用電氣自己而不是其他大公司的問題進行討論。

????MDC課程每年開設6到8次。每個班級最多100名學生，全部在克羅頓維爾講授。另外兩種高階課程采用的方法在克羅頓維爾叫做“行為學習法”，大多聚焦某個具體問題（比如質量控制）或某個國家。有時候就在聚焦的國家授課。舉例來說，柏林墻被推倒的當天，通用電氣正在那里講授BMC。BMC每年開課3次，每個班有60名經理聽課。EDC每年只開一次，請三四十名最優秀、才能最突出的通用電氣的管理者上課。BMC和EDC的結業都是向韋爾奇和其他高管做陳述，建言獻策。這樣，受訓者逐漸明白了公司高層把克羅頓維爾看得多么重要。今天，通用電氣的600名最優秀經理中有90%是從內部提升的。

????韋爾奇和其他人把以學生身份在克羅頓維爾接受培訓的經理們看作是公司內部的顧問，“他們評估”通用電氣的新舉措“見效有多快，效果有多好”。韋爾奇在《杰克·韋爾奇自傳》中寫道：“在任何一種情況下，他們都真正有所收獲，都會導致在通用電氣的業務部門采取行動。我們不僅從最優秀、真正關心企業發展的內部人士那里聽到大量的真知灼見，而且他們還在班上建立起跨業務部門的友誼，可以受用終生。”

????按照韋爾奇的說法，到20世紀90年代，克羅頓維爾已經徹底轉型，變成“一個能量中心，它為觀點交流提供動力”。老師在教室里看到，他們面前坐著通用電氣所能提供的最優秀的學生，學生本身（部分也是他們受到邀請的原因所在）則接受了公司內部企業大學的概念，正如當年克羅頓維爾創辦之初的情形。