??? 麥睿博用一個(gè)名為“目標(biāo)導(dǎo)向型增長(zhǎng)”的新憧憬來取代雷富禮的戰(zhàn)略，當(dāng)別人問起時(shí)他會(huì)如此回答：“在世界各地更廣的范圍內(nèi)，用更完善的方式接觸、改善更多消費(fèi)者的生活。”他以宗教般的狂熱來宣揚(yáng)這個(gè)理念。

????在發(fā)展中市場(chǎng)，“目標(biāo)”就是注入自豪感。員工推銷的不僅僅是香皂，還有潔凈這個(gè)理念。按照這個(gè)理論，尿不濕能讓孩子和家長(zhǎng)安睡一整夜，從而轉(zhuǎn)變低收入家庭的收益能力。

????不可否認(rèn)，“目標(biāo)”是個(gè)值得夸贊的抱負(fù)（而且《財(cái)富》雜志在2009年就表揚(yáng)過）。但是許多寶潔公司的員工就是理解不了，如何把它從語言變?yōu)樾袆?dòng)。1998年至2008年擔(dān)任寶潔公司人力資源主管的迪克·安東尼（Dick Antoine）說：“‘目標(biāo)導(dǎo)向型增長(zhǎng)’是句很不錯(cuò)的口號(hào)，但它無助于資產(chǎn)分配。”

????麥睿博本人似乎更適合在寬泛或抽象的層面上工作，換言之他更像是董事長(zhǎng)，而不是CEO。據(jù)公司的一位前任高管介紹，他熱衷于參加智庫的政策討論，但是對(duì)挖掘問題部門的實(shí)質(zhì)情況卻不感興趣。他的出差旅行日程安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，其中包括在各個(gè)時(shí)間段至少拜訪18家外部組織機(jī)構(gòu)，如施樂公司（Xerox）董事會(huì)、美中貿(mào)易全國委員會(huì)（U.S.-China Business Council）、商業(yè)圓桌會(huì)議（Business Roundtable），以及一些屬于個(gè)人興趣愛好的活動(dòng)，如擔(dān)任杜克大學(xué)（Duke University）富卡商學(xué)院（Fuqua School of Business）監(jiān)事委員會(huì)的負(fù)責(zé)人（他的兩個(gè)孩子都在杜克大學(xué)就讀）。他還定期與高校和貿(mào)易組織會(huì)晤。

????接下來是麥睿博念念不忘的流程和效率問題，有時(shí)這個(gè)解決問題的方法比問題本身還要糟糕。在他的推動(dòng)下，寶潔公司引入了網(wǎng)絡(luò)“控制艙”，它提供的幾乎就是即時(shí)銷售數(shù)據(jù)。這一措施很有用，但是一些員工卻認(rèn)為，他們?yōu)橄到y(tǒng)輸入數(shù)據(jù)的時(shí)間遠(yuǎn)多于通過使用該系統(tǒng)所節(jié)約的時(shí)間。

????麥睿博授權(quán)開展效率研究，它對(duì)每名員工的每一個(gè)工作步驟和功用進(jìn)行評(píng)估，然后把管理公司所需的“商業(yè)流程”的數(shù)目縮減至88個(gè)。桑索斯·岡薩雷斯（Sonsoles Gonzalez）曾擔(dān)任潘婷部門的總經(jīng)理，并于2011年離任，他說：“以提高生產(chǎn)力為宗旨的衡量方法數(shù)不勝數(shù)，但它卻導(dǎo)致內(nèi)部交易和內(nèi)部談判泛濫，而且這與贏得消費(fèi)者沒有太大關(guān)系。”

????也許最大的絆腳石還不能完全歸咎于麥睿博。雷富禮設(shè)置了一套復(fù)雜的“矩陣式”組織體系，由此，人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等職能部門的高管，區(qū)域高管，以及美容產(chǎn)品等分類產(chǎn)品的高管得以分享權(quán)力。這些團(tuán)體相互制約、平衡；沒有哪個(gè)人或哪個(gè)團(tuán)體對(duì)任何產(chǎn)品或領(lǐng)域完全負(fù)責(zé)。但是在麥睿博時(shí)代，這個(gè)體系變得越來越棘手，原因之一是人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等部門的權(quán)力變得越來越大，品牌和國別市場(chǎng)經(jīng)理卻感到他們的影響力越來越小。正當(dāng)社交媒體和其他趨勢(shì)加快了消費(fèi)者口味變化的速度時(shí)，決策制定卻停滯不前了。

????如果員工在一些簡(jiǎn)單的問題上有不同意見，如新款洗發(fā)水的外包裝上應(yīng)該使用幾種語言，他們就得從《PACE模型》（PACE models，這是寶潔公司的術(shù)語，即流程所有者、批準(zhǔn)者、參與者和執(zhí)行者）等書本中尋找答案，以明確在不同的情形下由誰來負(fù)責(zé)。流程本身正逐漸成為一種威脅，因此它逐漸變得比宣傳推廣、銷售優(yōu)秀產(chǎn)品更重要。

????人們對(duì)這些體系越來越失望，之后又把這種失落感轉(zhuǎn)嫁到麥睿博本人身上，于是大家紛紛離職。僅美容部門，離職的高管就超過了15人。其他部門也遭遇了人才流失的問題。

????寶潔公司不得不與同門兄弟展開廝殺，如在聯(lián)合利華大展身手的CEO保羅·波爾曼（Paul Polman），帶領(lǐng)雅詩蘭黛（Estée Lauder）繁榮發(fā)展的法布里奇奧·弗雷達(dá)（Fabrizio Freda）。去其他公司擔(dān)任CEO的還包括：百加得公司（Bacardi）的埃德·謝麗（Ed Shirley）、絲芙蘭公司（Sephora）的柯瑞華（Chris de Lapuente），以及Levi Strauss公司的奇普·伯格（Chip Bergh）。

????寶潔公司說流動(dòng)率并沒有增加。“每家公司的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)由于這樣或那樣的原因離職，”人力資源部門負(fù)責(zé)人馬克·比格爾（Mark Biegger）說。“我們的人員損耗率穩(wěn)定在較低的水平上。”他還補(bǔ)充說，寶潔公司人才濟(jì)濟(jì)，它也因此在為他人做嫁衣，成為其他公司高管的培養(yǎng)基地。

????在2012年上半年，寶潔公司的問題變得越來越明顯。因業(yè)績(jī)穩(wěn)定而聞名的寶潔公司在半年內(nèi)三次降低指導(dǎo)利潤(rùn)目標(biāo)，這讓分析師和投資人都倍感沮喪。公司宣布了一項(xiàng)價(jià)值100億美元的重組計(jì)劃，其核心是削減5,700個(gè)工作崗位，但疑慮的情緒還是讓公司的股價(jià)遠(yuǎn)在2007年的歷史高位之下。

????更讓麥睿博感到棘手的是以前同事的直言不諱。寶潔公司輝煌的歷史以及它的企業(yè)文化孕育出狂熱、忠實(shí)的追隨者，他們認(rèn)為自己終身都是寶潔公司的人。還有一個(gè)事實(shí)進(jìn)一步密切了這層關(guān)系，寶潔公司為北美地區(qū)的退休員工發(fā)放的退休金主要是公司股票。當(dāng)形勢(shì)惡化時(shí)，公司受到的壓力不僅來自華爾街的投資人，而且還有來自數(shù)以千計(jì)的退休員工。

????退休的加里·馬丁（Gary Martin）曾是家庭護(hù)理部門的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在他是最直言不諱的批評(píng)者之一。4月，他給董事會(huì)領(lǐng)袖詹姆斯·邁克納尼（James McNerney）寫了一封信，《華爾街日?qǐng)?bào)》（Wall Street Journal）首家報(bào)道了此事，馬丁說他得到了許多還在寶潔工作以及曾在寶潔工作的員工的支持。“事實(shí)就是事實(shí)，”信上這樣寫道。“十余年來，公司沒有一個(gè)新的主打產(chǎn)品取得成功，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)一次比一次令人失望……在同類股票中越來越糟糕的表現(xiàn)，現(xiàn)任高管和退休高管群體人心浮動(dòng)。”這封13頁的信指責(zé)說，董事會(huì)沒有從CEO那里得到有關(guān)當(dāng)前局勢(shì)的“完整、準(zhǔn)確的評(píng)估”。

????馬丁希望與董事會(huì)討論麥睿博的問題。但是他告訴《財(cái)富》雜志，還沒等他把信寄出去，麥睿博就得知了這個(gè)計(jì)劃，并且突然介入。據(jù)馬丁說，兩人會(huì)面了，CEO按照準(zhǔn)備好的提示回答問題，而且拒絕直接回應(yīng)眾人的批評(píng)。馬丁說，董事會(huì)給他寄來一封簡(jiǎn)短的回信，但是拒絕與他見面。“我倍感失望，因?yàn)槲蚁胱尪聲?huì)介入此事。”馬丁說。“他們卻把我給打發(fā)了。”（寶潔公司拒絕就此發(fā)表評(píng)論。）