??? 就個人而言，麥睿博熱忱、好客——他對人名過目不忘，在世界各地出差旅行時，每停留一站都喜歡與下屬共進午餐——但他也有一些讓人感覺不舒服的地方。他的領導風范讓人感覺像是在表演，而不是發自內心。你可以強烈地感覺到，他是在按部就班地塑造自己。

????從內心來看，麥睿博其實是位工程師。他在西點軍校獲得了工程學位，而且酷愛流程操作。他是位高效率的人，無論身在何處，只要收到電子郵件，他都會立即回復，他的辦公桌干凈得出奇；通常桌面上看不到一張紙。

????作為新任CEO，麥睿博面臨嚴峻挑戰。這不僅是因為他繼承了一家世界上規模最大的公司的衣缽，而且他還要續寫雷富禮（A.G. Lafley）的傳奇，后者不論是在辛辛那提（寶潔公司總部所在地——譯注）還是在商界都是英雄般的人物。寶潔公司上一次遭遇衰退時，是雷富禮帶領公司重振雄風，哈佛商學院（Harvard Business School）由此獲得了大量的案例分析，以及生動的材料。他為當時士氣低迷的公司注入了活力，在他的領導下，速易潔（Swiffer）、紡必適（Febreze）等產品占據了市場主導地位。雷富禮讓黯然失色的護膚品牌玉蘭油（Olay）重新面世，這款高端產品迅速為公司增加了10多億美元的銷售額。2005年，雷富禮出資534億美元收購了吉列公司（Gillette），此舉是他事業中最濃墨重彩的一筆，寶潔公司也因此首次在男士消費品市場占據了主導地位。

????麥睿博不僅要做到蕭規曹隨，而且還要在災難性的經濟衰退中做到這一點。更糟糕的是，盡管雷富禮取得了很多成就，但是在他離任前的最后幾年內公司已經出現衰敗的跡象。從發展道路來看，表明麥睿博能夠續寫輝煌的跡象就更少了。2006年之后，公司的大部分增長來自現有品牌的產品延伸或收購。雷富禮的“聯發”項目（connect and develop）依靠與外部的合作關系，為公司引入新的適應市場需求的思想，這個項目節約了資金，但是卻阻礙了重量級產品的推出。

????麥睿博上任后的第一個舉措就是擴大寶潔公司在新興市場的運營規模。當時，此類經濟體對寶潔公司的銷售額貢獻率為32%，而在競爭對手聯合利華和高露潔-棕欖（Colgate-Palmolive）中則接近一半。鑒于這些經濟體的中產階層正以爆炸式的速度增長，因此關注這些市場是再自然不過的了。

????不過這并不是件容易的事。寶潔在中國、俄羅斯等市場取得了進步，但是在其他地區卻步履艱難。與此同時，公司在發達國家市場的業務受到沉重打擊，這讓公司措手不及。大宗商品的價格一路飆升，對背負沉重負擔的中產階層消費者來說，寶潔公司的產品過于昂貴。曾經供職于寶潔的高管說，由于專注于新興市場，麥睿博幾乎沒有時間或資源去關注核心的發達國家市場，而這里卻是公司的主要利潤來源。美國的美容業是雷富禮時代寶潔公司復興的標志，其利潤額占公司利潤總額的1/3以上，目前該市場已經陷入停滯。舉例來說，據尼爾森公司（A.C. Nielsen）統計，護發品牌潘婷（Pantene）在美國的市場份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產品的市場份額減少了2.1個百分點。與此同時，一些寶潔公司的人擔心，雷富禮當年收購吉列公司的出價過高了。這家剃須巨頭的發展依靠的是游說顧客定期升級剃須刀，但是當時局艱辛時，這個建議很難奏效。

????寶潔拒絕給汰漬等產品降價，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場開發計劃。寶潔公司的管理費用居高不下，這使得公司更不愿意降價。麥睿博和寶潔陷入了全面包圍之中。

????目前面臨的一個問題是，我們很難看出麥睿博優先考慮的工作是什么。他似乎想同時在各個新興市場上推出全系列產品，同時還要扶持成熟市場上的產品。似乎每個產品都是他的重點，換言之，他根本沒有重點。分析師迪巴基說：“這是戰略問題，他們決心向所有人發動攻勢。但是這樣做他們很快就會彈盡糧絕。”

????這里就有了對比。麥睿博的前任雷富禮時刻都有明晰的戰略：“消費者就是上帝?！憋@然，這句話聽上去幾近幼稚。但是這句座右銘轉化成實實在在的專注點：重要的是“兩次真相時刻”，即消費者在商店里初次見到某個產品時，以及在家里首次使用這件產品的時候。每一個決策都會通過這個標準來衡量。