??? 在年初致股東的信中，BD全球首席執行官兼總裁Vincent Forlenza寫道：“新興市場的增長勢頭令人欣慰，銷售額占到整個公司的23%，其背后的動力是我們連續第二年的增加投入。2012年，中國市場的銷售額增長了24.8%。”

????作為一家營業額78億美元的美國上市公司，BD在中國低調做事。從1994年進入中國市場至今近20年不事張揚，直到兩年前大手筆地斥資3億美元，在蘇州工業園區啟動蘇州碧迪醫療器械有限公司生產二區項目，才逐漸為人們所知。

????BD有超過1萬種產品，是全球最大的一次性醫用產品供應商。“BD的特點是產品線豐富，在中國的6個事業部有好幾百種產品。”鄧建民說。鄧建民是BD全球副總裁、大中華區總經理。大約兩年前他從諾華美國投身醫療器械行業。我們的訪談就從“24.8%”這個數字開始。

????“我們對中國市場的增長有全面的認識。”鄧建民說：“我們看到一些中國同行，他們增長的速度開始放緩。但是從BD來講，我們非常樂觀。” 和三年前的業務規模相比，BD中國今年的目標基本上翻了一番。

????據麥肯錫的預測，在未來幾年中，中國醫療器械市場將保持每年16%的增速。今年，這一市場的規模將接近400億美元。除了醫療器械行業自身的增長之外，鄧建民相信，這24.8%是因為“在過去的幾年里面，BD對中國市場有全面的布局和戰略。”具體來說，分別是向低端市場滲透、從競爭對手手中爭取更多的市場份額和更多的新產品上市。“我們先來看增長的來源，再根據增長的來源建立相關的能力，這樣我們就可以獲取增長。”

????BD的業務分為三大類：醫療器械、診斷和生命科學。“各有各的增長潛力。”鄧建民說。“從單純的增長率來看，醫療器械可能要比診斷的增長率要低，但是它帶來的利潤的增長還是蠻不錯的。”在醫療器械方面，靜脈留置針和糖尿病注射器是BD中國最核心的業務。靜脈留置針能減少反復靜脈穿刺而造成的痛苦，減輕護士的工作量。BD的留置針是按照中國護士的穿刺手法設計的，跟BD美國的留置針不太一樣。算得上是“一個本土的發明”。

????小小的留置針看著簡單，其實里面學問很多。套管過硬，會把患者的血管戳破；套管過軟，針出來了，套管也會滑出來。在北方零下30多度和在南方零上30多度，溫差相差70度的環境里面，BD的套管能夠保持同樣的硬度。“這種塑料聚合物是我們專有的技術，我們自己研發出來的專利材料，沒有第二家。”鄧建民說。

????生產留置針的廠家并不止BD一家。有一次，鄧建民走訪一家醫院，護士長笑著對他說，有的產品到了夏天套管會發軟，用之前要先放到冰箱里冰一冰，冰完了拿出來才能用。“如果你去醫院，護士會告訴你，BD的針好用。有的醫院寧愿用貴一點，買我們的產品。”1993年，BD發明了世界上第一支密閉式留置針。留置針既保護了患者的靜脈血管，同時也保護了醫護人員免受血液暴露和針刺傷害。

????中國擁有世界上最多的糖尿病患者，有些糖尿病患者需要每天自我注射胰島素。一根針，看似簡單，但BD的一根針要打5個切面，“就像鉆石一樣”。4毫米的長度，一針進去就到關鍵的部位。0.23毫米的外徑，極細的針頭能夠減輕病人注射時的痛感。“這些小地方非常見真功夫，別人沒有辦法和我們競爭。”自從1942年發明了第一支胰島素注射器以來，BD在糖尿病注射器械領域已經有近90年的歷史。

????如果說醫療器械是BD中國的利潤來源，診斷業務則是BD中國增長速度的來源。中國的醫改和醫療體現的現狀決定了疾病的治療將以預防為主，通過早期診斷減少病患的痛苦，提高醫療的質量。“我們在這個領域里面新產品也非常多，包括現有的產品和未來推出的新產品。”鄧建民說。相對醫療器械來講，診斷業務集中在中國一線城市。BD生命科學領域的主打產品是流式細胞儀，1995年，BD生產出當今世界唯一的全自動化四色流式細胞分析分選儀，主要用于白血病的篩查和艾滋病人的監測。

????鄧建民樂觀地認為，BD今年的增長率可能比去年的24.8%來得更高。但是，他也承認“其實困難是蠻多的。”讓他最頭疼的就是新產品的注冊。“中國的藥監局很多法規相對比較復雜，解釋的余地比較多，作為外資企業我們難于準確的解讀和實施。有很多法規甚至比美國FDA還要嚴格。”鄧建民的建議是提高醫療器械行業的準入門檻，“而不是在門檻上面再來加5、6把鎖”。

????醫療器械和藥品不一樣，器械通常比較零散，品種多，單位銷售額和利潤相對比較小。如果用和藥品同樣的成本引進中國市場，投入產出比可能就不太合適。“這是很大的挑戰。”鄧建民說。未來BD引入中國的產品和技術，側重在臨床微生物的診斷、真空采血管技術以及新的注射產品。

????從制藥企業投身醫療器械，鄧建民總是喜歡將兩者進行比較，特別是兩者的分銷渠道。在他看來，今天醫療器械行業的分銷網絡，很像十年前的藥品行業，“是一個四分五裂的狀況”。經銷商有很大的話語權，對利潤有著非常高的要求。但是，短短三四年的整合、并購和淘汰，1.7萬家藥企經銷商只剩下了三分之一。“大的越做越大，小的就消失了。”

????去年，中國藥品行業發生了巨大的改變，衛生部的“糾風”措施，使整個商業環境越來越凈化，行業整合在所難免。“從戰略的眼光來看未來的五年十年，藥品和醫療器械這兩個領域會有60~70%的重合。在主要市場，比如一線城市，經銷商扮演的是物流的角色，但是在低端市場，傳統經銷商這個角色會繼續存在。”

????和當年的藥品行業類似，今天醫療器械行業的經銷商非常分散，一家經銷商往往覆蓋一個城市，有的甚至僅僅管幾家醫院。鄧建民的布局和戰略是希望建立起兩級分銷網絡，一級分銷商主要做覆蓋全國的物流管理，確保BD的產品能滲透到所有的市場。第二級是服務性的，終端型的經銷商。在一定程度上，兩種模式會有交叉。兩級經銷網絡的好處是：既能保證全面覆蓋，同時又能夠讓一些銷售人員沒有辦法觸及的市場由經銷商來全面管理。

????去年的經銷商大會，鄧建民第一次向經銷商提出自己的新戰略。可以預見，經銷商對這位BD的新任總經理提出來的問題會有多么尖銳。在兩個小時的時間里，鄧建民對經銷商的問題逐一解答。“我們給經銷商時間，幫助他們做大。但是，這些工作需要有人來做。我們的戰略合作伙伴應該有和我們一樣的成長的愿望，如果他沒有成長的愿望，他只能做二級經銷商。”

????一部分經銷商受到了觸動，原來那種安于現狀的日子沒有了，他們必須要跟著BD跑。“BD跑的速度快了，我必須要跟上，跟不上就要被淘汰。”鄧建民說：“我們在這個問題上不是一刀切。和我們一起奮斗過的老朋友我們是不會忘記的。”一年下來，剛剛開完了新一年的經銷商大會，“感覺上大家沒有太多的抗拒。”鄧建民笑瞇瞇地說，“當然啦，因為今年確實業務也不錯，業務好的時候做一些改變大家比較容易接受。”

????“我確實是考慮了很多得失。”說起一年前經銷商策略的調整，鄧建民意猶未盡，“但是我覺得我們必須先走第一步。這個行業里面很少有人敢走這一步，我認為我是有充分的信心可以走出這一步的。”他舉例說，BD非常依靠經銷商的產品留置針，在過去幾年業績一直停滯不前，但是今年卻實現了兩位數的增長，原因就是“經銷商的積極性非常高”。

????“改革是有風險的，但是不改的風險更大。”鄧建民進一步剖析說：“BD在全球任何地方都不會冒法律的風險，但是如果我們不把經銷商的關系扭轉過來，我們一直會存在合規方面的風險，這也是很多跨國醫療器械企業面臨的問題。” 每一年，BD都要對經銷商做盡職調查，確保經銷商在最大程度上與BD全球的道德和商業標準是一致的。