????三星公司過去存在一個問題：公司沉悶和內(nèi)向的文化。20世紀90年代初，這家韓國電子產(chǎn)品巨頭的董事長李健熙做出一個決定，一個重塑公司并為其描繪全球化藍圖的決定。他把一批最有潛質(zhì)的年輕職員派到遙遠的海外國度，全力融入當?shù)匚幕瑢W習語言并建立人際網(wǎng)絡，為三星未來進軍這些市場鋪好道路。

????這個面向未來的投資計劃是多么高瞻遠矚啊！今天，三星已成為全球最知名、觸角最廣泛的品牌之一。這或許能為很多美國公司提供一些啟示。在全球商務方面，美國人通常鮮有作為。德國的人均出口額比美國高將近4倍。荷蘭政府贊助了一個類似于李健熙計劃的項目：委派退休的荷蘭高管前往他國、進入世界各地的公司及參與各種項目。這些全球旅行家為他們的祖國捕捉到各種各樣富有價值的機遇。我們談論的主題是：“經(jīng)營本地化，思維全球化。” ——V.H.

????停滯不前和狹隘保守——這是導致組織衰敗的兩個最常見并且危害深遠的原因。20世紀80年代后期，李健熙（Lee Kun-Hee）察覺到韓國巨頭三星集團（Samsung Group）的根基正顯現(xiàn)出這種衰弱的跡象。公司產(chǎn)品無處不在但卻沒有過人之處：平淡無奇的山寨微波爐和電子產(chǎn)品，賺取的利潤率比三星微芯片還要薄。與此同時，家族式管理以及尊崇資歷和級別的儒家文化導致三星成為一家沉悶和內(nèi)向的公司。

????1993年，公司創(chuàng)始人的兒子、三星集團董事長李健熙推出一項所謂的“新管理計劃”，打破了這種傳統(tǒng)。這是一個為推動三星轉(zhuǎn)型成為一家設計生產(chǎn)頂尖技術的公司而實施的大膽冒險計劃，具體包括引入西式員工自治制度，實行基于業(yè)績而非資歷的晉升與薪酬制度，廢除終身雇傭制，并加大研發(fā)投入。“付出得到回報”一詞遠遠不足以描述這場豪賭所帶來的收獲。10年間公司的全球收入一飛沖天，三星亦成為世界頂級品牌。例如目前能與蘋果（Apple）的iPhone手機和iPad平板電腦在酷炫方面一爭高下的產(chǎn)品寥寥無幾，但三星的Galaxy智能手機和平板電腦則位列其中。Interbrand咨詢公司的年度調(diào)查顯示，三星在2011年全球最有價值品牌排行榜上位列第17名，遠遠超過雄霸電子產(chǎn)品業(yè)幾十年的索尼公司（Sony）。

????然而，為三星公司轉(zhuǎn)型播下種子的并非“新管理計劃”，而是李健熙在1990年更早推出的另一個項目。這個項目的概念很簡單：挑選一批公司中最優(yōu)秀的年輕雇員，派往海外充分體驗他國文化，而后收獲全球意識和知識增長帶來的好處。新加坡國立大學（National University of Singapore）教授、《當索尼遇到三星：如何超越VS如何反超越》（Sony vs Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants' Battle For Global Supremacy）一書作者張錫金（Sea Jin Chang）說，推出該項目的決定“在三星轉(zhuǎn)型為全球巨擘的過程中發(fā)揮了至關重要的作用”。

????1990年以來，大約有4,700名三星雇員以所謂的“地區(qū)專員”身份在全球80個國家完成為期一年的公休假。“令我感到震撼的是，”撰寫過三星相關文章并為該公司高管授課的哈佛商學院（Harvard Business School）教授韓泰云（Tarun Khanna）說，“一批深居韓國且只說韓語的人決定通過一種獨特的投資方式來開啟與世界接觸的大門。”

????事實上，這個點子并非三星首創(chuàng)。據(jù)研究三星公司數(shù)年之久的首爾大學（Seoul National University）教授李敬穆（Kyungmook Lee）介紹，這種做法最早可追溯至19世紀后期，當時日本的一些貿(mào)易公司把員工派遣到海外接受培訓，但那些項目的期限較短，通常是3到6個月。而且，他說，很多日本公司后來都因成本過高而放棄了這些項目。

????不管是否首創(chuàng)，三星公司的管理層多半都反對過這一理念。三星經(jīng)濟研究院（Samsung Economic Research Institute）人力資源及組織研究部主任鐘權(quán)澤（Kweon-taek Chung）說，他們完全無法理解這一項目的意義何在。鐘權(quán)澤說:“在20世紀80年代的韓國，海外商務出差都十分罕見，他們無法想象把員工派去海外一整年”，卻為了干一些工作之外的事。

????即便在計劃正式實施之后，高管們依然抱怨不斷：不僅是因為成本高昂——每位專員除了正常領取全年的工資和福利外，需另外支付10萬美元——而且公司還要承擔年輕優(yōu)秀雇員脫崗15個月的損失。他們還擔心地區(qū)專員在旅居海外期間會被其他公司挖走。

????然而，幾乎掌有無限權(quán)力的董事長李健熙，不顧反對，二十多年來無論光景好壞都一直堅持大規(guī)模實施這一項目，并且目前仍在繼續(xù)。韓泰云觀察到：三星愿意資助這樣一個項目并且“明顯不受短期盈利能力考慮的約束——甚至在金融危機最嚴重的時候都不曾動搖——這極不尋常。”

????地區(qū)專員的體驗之旅從韓泰云稱之為“非常規(guī)”的、為期3個月的新兵訓練營開始，地點是三星公司位于韓國的一處大型設施。學習即將旅居國家的語言占培訓內(nèi)容的主要部分。（誕生于1938年的三星公司從一家地方雜貨鋪起家。對于這家?guī)资陙韴允亍耙皂n國為經(jīng)營核心”理念的企業(yè)而言，這確實是一個巨大的飛越。然而到20世紀90年代初項目啟動時，公司對外語的重視已不再局限于地區(qū)專員項目。例如三星在衛(wèi)生間內(nèi)張貼了很多英文和日文短語，以便員工們洗漱時也能順帶學習外語。）

????新兵訓練營的培訓內(nèi)容遠遠不止外語，還包括社交和體能練習。據(jù)1992年一篇報道該項目的文章介紹，訓練營的新兵每天要“清晨5:50起床慢跑，冥想，隨后上課學習餐桌禮儀、舞蹈及如何避免性騷擾。”

????訓練營結(jié)束后，地區(qū)專員被派往海外各地旅居一年。項目初期，美國和歐洲是主要派遣目的地；近些年來越來越多的專員前往新興市場國家。項目的參與者要做出一些犧牲：例如專員需要獨自完成任務，不許攜帶任何家眷。

????除了上述培訓和紀律之外，三星項目最令人意外的地方是它的“自由式”特性——尤其在項目實施的初期。它的真正實質(zhì)就是“邊混邊學。”專員的任務是深入了解所在國家的人文精神，廣交朋友，建立聯(lián)系，并撰寫一份報告闡述自己的所見所聞。就是這樣。

????樸光武（Park Kwang Moo）是首批地區(qū)專員之一，1992年《華爾街日報》（Wall Street Journal）刊登的一篇文章詳細報道了他的經(jīng)歷。他在前蘇聯(lián)待了一年，“跟俄羅斯人一起生活、吃飯、喝酒。”向他們了解怎樣能通過行賄解決從飛機票到汽油各種各樣的事情。文章里繼續(xù)寫道：“一天，他與很多俄羅斯人一起堅忍平靜地等候著晚點10個小時的航班，那一刻他開始悟透俄羅斯。‘我感覺到俄羅斯人悲苦境遇里蘊含的力量。我感覺自己像個俄羅斯人。’”文章接著描述了樸光武的老板如何對他這篇長達80頁的休假報告大加贊賞。“報告沒有零星半句涉及生意，”老板稱贊道：“全部都是關于他們喝酒的事，以及各種俄羅斯人的特質(zhì)。但是未來20年間，如果他成為三星駐莫斯科的代表，他在當?shù)貢泻芏嗯笥巡⒛軌蝽槙硿贤ǎ菚r我們的付出就會得到回報了。”

????事實上，根本不用20年這一預期就變成了現(xiàn)實。三星公司在一份特別贊譽地區(qū)專員計劃的公司年報里宣稱，到2003年三星已成為俄羅斯（還有法國和烏克蘭）最暢銷的品牌，并宣稱公司當選當年俄羅斯最佳國家品牌。