????在互聯網繁榮時期，鞋類零售網站Zappos曾拼命努力，在一個擁擠的領域里脫穎而出。那是1999年，網站的創始人做出的一個瘋狂的決定——提供免費送貨和免費退貨服務——最終幫助公司認識到，它真正的競爭優勢不在于價格，而是對客戶服務的極大關注。這一理念的關鍵之處在于，做在線商務的網站遠遠不能僅做一家網站，還要控制從倉儲、填單到送貨的整個零售鏈。今天，大部分在線公司復制了Zappos的戰略，互聯網銷售額直線飆升。在Zappos做出這一重要決策大約10年后，美國零售商協會（National Retail Federation）報告，目前有90%的零售商在節假日期間提供免費送貨服務。打開整個行業局面的，經常是一件簡單的事情。 ——V.H.

????關于重大的商業決策，有一種具有深刻反諷意味的現象。按常理說，由于這樣的決策事關重大，它們應該經過深入的分析或是持續數周的熱烈討論。但有時事實正好相反：成全或是搞垮公司的決策經常是在工作中隨便琢磨出來的。這是因為，沒有人能想出更好的主意了。

????1999年，賣鞋的大網站Zappos就發生了這種情況。它做出的一個瘋狂決定——提供免費送貨和免費退貨服務——最終幫助公司認識到，它真正的競爭優勢不在于價格，而是對客戶服務的極大關注。幾年后，Zappos不再只將自己定義為賣鞋的網站，而是一家更為宏大的公司：一家致力于提供世界最好的客戶服務、只是恰巧賣鞋的企業。這正是當初免費送貨的決定埋下的公司轉變認識的種子。

????然而，在那一年，Zappos公司的創始人尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）的腦子里只有一件事：生存。那個時代有Pets.com、eToys，甚至Kozmo.com也還在，它們會將一包口香糖免費送到你家。在互聯網繁榮的時代，想得高分取決于眼球，而不是利潤。對Zappos來說也同樣如此——它最早的名字是shoesite.com，斯威姆宣稱，它將成為“鞋中的亞馬遜”（Amazon）。（后來證明，他的這個說法具有預見性：Zappos在2009年被亞馬遜以超過12億美元的價格收購。）為了給他的公司融資，斯威姆找到了風險投資人謝家華（Tony Hsieh）。當時，謝家華賣掉了自己的公司LinkExchange，獲利2.65億美元。他愿意投資，但條件是斯威姆要找來一些真正懂鞋的人。為此，斯威姆雇用了曾在諾德斯特隆百貨公司（Nordstrom）賣鞋的弗雷德·莫斯勒（Fred Mossler）。于是，謝家華答應出資，他提供公司數月的資金，直到公司能從更大的風投機構那里募集到更多的錢。

????但是，在網上賣鞋可不像賣口香糖那么容易。首先，誰愿意不試穿一下就買鞋呢？盡管Zappos有了一定的吸引力，但它還沒發展出足夠規模，以打動更大的風投公司。此外，它的現金快用光了。如何才能達到臨界的規模？按莫斯勒的說法，不是斯威姆，就是他（他們倆都也記不起是誰了）提出了免費送貨的點子。在隨后的討論中，有人建議可以讓顧客訂好幾雙鞋子，讓他們都試穿一下，以此抵消退鞋的風險，而且不向顧客收費。

????莫斯勒和斯威姆不知道這么做的代價是什么，也不知道這招靈不靈——據他們所知，沒有人提出類似的點子——但這也無所謂了。他們已經沒有選擇的余地。所以，在1999年11月，他們在公司網頁的頂端放置了一個免費送貨的圖標。他們甚至沒在主頁推廣免費退貨的服務；顧客必須進入客戶服務頁面才能看到這個信息。莫斯勒說：“我很想說我們做過很多討論和分析，可我們事實上沒有。我們就是跟著直覺走的。”

????事后證明這一直覺和黃金一樣寶貴。不僅訪問量增長，由瀏覽轉為購買的人數也增長了。這使得謝家華繼續向公司注資。（他在2000年成為公司的首席執行官。）最終，其他網站也開始提供免費送貨服務，但免費退貨又讓Zappos脫穎而出。顧客可以充分利用這項服務，至今也是如此。斯威姆稱，在全部訂貨中，有高達40%最終被退了回來。這是一項巨大的成本，但公司將之視為營銷成本，（事實上，這也是公司唯一的營銷成本。）退貨最多的顧客也是網站的最忠實、消費最高的買家。

????我就是其中一位。我可以作證，在見到UPS快遞員帶來不止一雙而是多達八雙黑色靴子出現在我辦公室時的那種激動心情。我一一試穿，并向我的更懂時尚的同事們展示，然后將不要的靴子重新包好，放回盒子中，就這么直接送了回去。這種便利就是我根本不在其他地方買鞋的原因。

????免費送貨和免費退貨拯救了Zappos。但這一步還有另一種重要性：它使公司認識到，它的關鍵競爭優勢是與客戶的關系，而不是像斯威姆最初預想的那樣，提供最多的產品選擇。這種認識反過來促使公司在2003年決定，不再讓鞋廠控制鞋的存放與運輸，開始尋求掌握庫存。斯威姆說：“到一定時候，我們就認識到我們實際上不是一家互聯網公司或技術公司，我們實際上是一家鞋店。”

????當然，讓鞋廠來處理訂單風險較小，即便有一千雙熒光綠色的運動鞋沒有人要，公司也不至于受到重創。但謝家華意識到，對顧客來說，確保及時正確地發貨和退貨政策一樣重要。在一次小酌之后（謝家華點了灰雁伏特加和蘇達水，莫斯勒點了啤酒），他們決定——這一次又沒有數據表和麥肯錫（McKinsey）顧問——做出另一個重大決策。

????轉眼之間，這家虛擬鞋店就變成了實體店，在它的倉庫里，放著幾十萬雙鞋子。這么做當然冒險，但讓Zappos掌控了與顧客互動的大部分環節。Zappos解聘了它的物流公司，開始建設自己的系統，大膽取名為“威士忌”。（WHISKY，Warehouse Inventory System in Kentucky，即肯塔基倉儲庫存系統。）隨后，銷售出現爆漲。2000年的銷售額是160萬美元，第二年即達到860萬美元，在接下來的一年又達到3,200萬美元。有了這個系統，Zappos可以隨心所欲地為顧客服務，包括通過電子郵件帶給顧客驚喜，告訴他們送貨時間不再需要一周，而是兩天以內，后來又變為隔夜送達。斯威姆說：“我們學到的東西是能否給有標準的事物加上個性化的感覺。這是極好的客戶體驗。”謝家華在他的著作《發送幸福》（Delivering Happiness）中寫道：“一位忠實的顧客特別激動，甚至建議Zappos開辦自己的航空公司。”

????到了最后，Zappos竟然真的進行了所有的管理學書籍都講到的在重大決策之前所應該進行的思索。那是在2002年，公司的增長勢頭正如野火燎原——只不過，急需一個信貸額度以維持擴張——但謝家華認為，有比現金流或鞋品牌更為根本的問題需要討論。他寫道：“我們是想做鞋，還是想做更大的事業？”莫斯勒提出，公司可以進軍服裝和手提包。但謝家華深受吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《從優秀到卓越》（Good to Great）一書的影響，他有不同的想法。他說真正偉大的公司都擁有超出產品之上的目的。在與莫斯勒的午餐結束之時，兩個人都認識到，他們能做出的最大膽的行動就是把Zappos品牌僅僅定義為一句話：超越所有公司的——無論是網絡公司還是實體企業——絕對最佳的客戶體驗。

????Zappos公司能成功嗎？三位高管思考了一個多月，下定決心推行這個決定。當時，公司還沒有實現盈利，能否長期生存下去還暫時取決于富國銀行（Wells Fargo）的信貸額度。盡管Zappos當時已經有了新的物流系統和倉庫，但鞋廠負責的訂單仍然占到公司營業收入的25%。但如果這三人真的看重顧客體驗，就必須斷掉這部分業務，以便控制整個供應鏈。2003年3月，Zappos決定終止剩下的供貨商合同，完全自主運作。3個月后，Zappos拿到了信貸額度。

????又過了數月，謝家華在為開辦一家新的呼叫中心尋找地址時，又做出了一個大膽的決定。這個決定早在公司想出免費送貨和免費退貨的點子時就曾經萌生過。他在《發送幸福》中寫道：“要把Zappos品牌打造成為絕對最佳的客戶體驗，我們需要把客戶體驗變成整個公司的事，不再僅僅是一個部門的事。”因此，在2003年末，謝家華宣布將Zappos從舊金山搬到拉斯維加斯——現在公司的90名員工中有70位是從舊金山過來的。

????今天的Zappos仍然提供免費送貨服務，退貨政策的時效是30天，現在是整整365天。它如今是亞馬遜的一個部門，銷售額為16億美元，但這個部門用熱情維護住了它的緊密交織、有如宗教一般的奇特文化。它甚至有自己的圣經——《Zappos文化書》（Zappos Culture Book）。Zappos如今積極向眾多公司提供建議，涉及客戶體驗以及如何打造持續的企業文化等問題。它在《財富》雜志的“最佳工作場所排行榜”上排名第11位，在全美零售商協會基金會/美國運通客戶選擇獎（NRF Foundation/American Express Customer's Choice Awards）上排名第三。要是沒有那個憑感覺做出的、沒有經過充分研究但是意義重大的決定，這一切都不會發生。

????譯者：古正