????就在此時此刻，全球各地的辦公室里，商務人士們正在舉行各種高端會議商討戰略問題。他們試圖厘清他們是否真地能夠實現成本最小化，或者是否應該專注于產品差異化，或者在業內一個利基市場上爭取占據主導地位；有與會者建議三個方面同時推進，另一個人則會回應說這樣做將會注定失敗。“我們真的要親自從事價值鏈上的全部活動么？”“不！我們需要外包！”會議討論越來越激烈，因為每個人都明白最終的商業決定事關企業的生死存亡。

????如果你插入任何一場會議，問參會者們為什么要討論這些問題，他們會詫異地看著你，不明白你怎么會問這個傻問題。畢竟，答案再明顯不過，因為這些是最為至關重要的問題。他們或許會這樣回答你：我們之所以討論這些問題，是因為我們必須這么做，自古以來人們一直在討論這些問題。但他們錯了。

????通常都是在不知不覺中，他們——我們——都在說哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael Porter）的語言。他是有史以來最著名、最有影響力的商學院教授。也許有人會覺得難以置信的是，這些概念曾經并非主流商業思想的基石。曾與波特共事過，并長期擔任加拿大多倫多大學羅特曼商學院院長的羅杰·馬丁（Roger Martin）說：“每個談論可持續競爭優勢和如何取得這種優勢的人——他們不會說：‘之所以召開這個會議是因為邁克·波特說過這個很重要?！@的確是它召開的原因?！?/p>

????并非只有商務人士使用波特的語言。國家、地區和城市領導人運用他的“鉆石理論模型”（Diamond Model，波特提出的用于分析一個國家某種產業為什么會在國際上有較強競爭力的模型，他認為決定一個國家的某種產業競爭力的有四個因素：生產要素，需求條件，相關產業和支持產業的表現，以及企業的戰略、結構、競爭對手的表現——譯注）構建自己的競爭力提升計劃。環境政策制定者踐行“波特假說”（Porter hypothesis，認為嚴格的環境管制能夠引發創新，抵消成本，使企業在國際市場上更具競爭優勢——譯者注）。醫療改革人士學習波特有關如何改造這一千瘡百孔行業的論著。

????如今，波特正致力于改變有關另一個宏大話題的討論：即美國競爭力。波特和簡·里夫金（Jan Rivkin）教授領導的哈佛商學院美國競爭力項目（U.S. Competitiveness Project）不同于哈佛大學以往嘗試過的任何項目：聘請校內外的學者致力于實現一個具體目標——讓美國更具競爭力?！爸拔覀儚奈醋鲞^這種事情，坦率而言，這著實讓我們感到慚愧?！辈ㄌ卣f?！拔覀儞碛芯薮蟮穆曌u和影響力。人們愿意傾聽我們的意見，我們得利用這一優勢。”波特特別指出他背后有幾十位同仁在共同致力于這個項目。但是可以肯定的一點是，如果沒有他的加入這個項目就不會誕生，按里夫金的說法，波特是該項目的“矛尖”。

????該項目的核心主題之一是：大多數有關美國競爭力的討論都錯誤地過分依賴聯邦政府的行動。正是基于這一原因，波特和里夫金才撰寫了隨后的一篇文章，闡述公司如何在實現自我利益的同時，讓美國變得更具競爭力。在這篇文章里，波特一如既往地想要發揮自己的影響力：“我們希望每位商務人士都閱讀這篇文章，并且在讀完后會說：‘知道么？太好了，我們就要這么做！’”

????現年65歲的波特整個事業生涯都在發揮影響力，你或許認為他可能要就此打住了。恰恰相反，看起來像55歲的波特擁有勝過大多數35歲人士的精神頭?！拔姨貏e幸運的地方是，”他說——他說過很多自己非常幸運的地方——“我真的非常熱愛自己所做的事情。我的意思是，我從未對它感到厭倦。我沒有感到疲勞。很多學者感到倦怠?！?/p>

????在最近一個頗具代表性的一周里，波特在倫敦至波士頓的返程航班上撰寫文章，去《華爾街日報》（Wall Street Journal）跟編輯們會面，接受《哈芬頓郵報》（Huffington Post）的視頻采訪，在CNBC財經電視臺露臉；他還在哈佛舉行了幾次會議或專題討論會，在一場“創建富有競爭力的內城”（Initiative for a Competitive Inner City，波特于1994年創建的非營利性組織——譯注）大型研討會上發表兩次演講；此外，他還為科爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）、 紐瓦克市長科瑞·布克（Cory Booker）、 一家《財富》美國500強公司的首席執行官以及盧旺達政府提供咨詢建議。他似乎靠空氣生活?！独斫膺~克爾·波特》（Understanding Michael Porter ）一書的作者瓊·瑪格麗塔（Joan Magretta）說：“我與邁克共事30多年，但從沒見過他吃一頓飯?！?瑪格麗塔曾做過顧問，之后擔任過《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的編輯。

????一本關于如何理解波特的書可謂適逢其時，因為他經常被人誤讀。外界普遍視其為迄今為止最偉大的戰略大師。這一看法雖然正確但并未抓住核心。1980年出版的《競爭戰略》（Competitive Strategy）是他的第一本重要著作。之后陸續出版了《競爭優勢》（Competitive Advantage）、《國家競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations）及《論競爭》（On Competition）；他創建了“創建富有競爭力的內城”組織，還有眼下他正致力于美國競爭力項目。注意到一個一以貫之的主題了么？

????競爭和取勝是波特事業和大部分人生的關鍵特征。他說過，兒童時期體育是他生活的中心。在新澤西州的孟莫斯地區高中（Monmouth Regional High School）就讀時，他是一名全州橄欖球手兼棒球手。在普林斯頓大學主修航空工程學時，他打入全美高校體育聯合會（NCAA）的全美高爾夫球隊并以全班第一名的成績畢業。畢業后他直接進入哈佛商學院，在那里他意識到自己想要去教書，并成為一名貝克學者（Baker Scholar），一項為班級排名前5%的學生設立的殊榮稱號。之后他做了一個不同尋常的舉動，到查爾斯河對岸的哈佛經濟學系攻讀博士學位；并在那里獲得年度最佳論文獎。然后他又重返河岸這邊的哈佛商學院任教。

????高中畢業8年后，他便成為全球排名第一的商學院的教師。那時他就已經清楚知道將來自己的研究重心了。在哈佛商學院讀書時，他學習了“從業者的競爭觀”，但當時這種競爭觀尚沒有很多概括性的見解，每一個競爭情形都是獨一無二的。作為經濟學家，他理解了“產業經濟學所理解的更為抽象的競爭觀，”它與前一種競爭觀正好相反：各個企業幾乎完全相同且單調無趣?！罢遣煌愋蛯W術訓練的復合，使得我可以利用哪些豐厚的機遇變得明朗起來。”他說。于是他努力去把握這些機遇。

????他在《競爭戰略》一書中闡述了自己的努力成果，該書很快成為當時史上最暢銷的商業書籍。他說，每一家公司都受制于五種力量：公司面臨的現有競爭者，來自新競爭者的威脅，來自公司產品或服務的替代品的威脅，供應商的議價權，客戶的議價權。在這種環境下，每家公司必須選擇一個戰略，而可供選擇的戰略只有三個：實現成本最小化，產品和服務差異化，主導利基市場。試圖每個戰略都實施一點——“身陷多個策略之間”——會阻礙公司實現上述任何一個戰略的好處，該公司最終會敗給只選擇一個戰略的競爭對手。

????這本書顛覆了全世界的管理理念，波特因此名聲鵲起。它同時還激發了另一種廣泛的回應：“最高的一種贊美，慢慢地我才理解，是‘噢，這個顯而易見。’”波特說。“我一度對此感到非常生氣，但現在我理解了那才是我的目標——處理一個復雜的難題并使它變得十分清晰和顯而易見。”現實世界的從業者表示贊同?！拔宸N力量框架一說，過去有效，現在依然有效?！鳖檰柸耸堪⒌吕锇病に谷R沃斯基（Adrian Slywotzky）說。