????中國大城市里面的很多家庭，是從小寶寶的誕生開始知道強生這個品牌的。超市里面日用品區的貨架上，也是強生走進千家萬戶的起點。但是，消費品只是強生三大業務領域中的一項，除此之外，強生還有制藥和醫療器械。1985年，強生在中國的第一家合資公司西安楊森成立。1994年，強生醫療進入中國，并成為強生中國三大業務領域中業績增長最顯著的一項。但是，強生醫療中國區總裁謝文堅卻對增長有著不同的理解。

????12年前，謝文堅加入強生公司，擔任血糖儀中國地區銷售總監。憑借出色的業績和對醫療行業的深刻理解，2006年9月，謝文堅被任命為強生醫療中國區總裁。上任的第一件事，謝文堅不談自己擅長的銷售策略、也不談市場營銷，而是和公司40多位高管一起，草擬了一份強生醫療中國愿景的初稿。初稿公布之后，他發動公司的每一個人參與討論。

????“我們到底是做什么的？我們未來在中國怎么發展？要給員工一個很好的交代。”謝文堅說：“員工可以從自我發展和價值實現的過程去看，嗨，這家企業要在中國未來的發展是這么一條路。”謝文堅認為，并不是所有的員工都適合在這家企業發展，他需要的員工是“跟我們的價值觀相一致、跟我們有共同的理想的人”。

????初稿引發的討論頗為激烈，于是管理層著手對內容不斷細化，每一個關鍵詞都采用統一的定義。“這個圖畫很簡單，但是很清楚。不管你是做什么的，不管你是哪一個部門的，每一個員工看到這個愿景之后的理解和定義是統一的。”謝文堅說。他相信只有達成統一的理解，才有可能付諸行動。8個月之后，這份愿景才定稿。

????“成功的要素是這家企業是有原則在指引的企業。”謝文堅說：“我們的哲學就是我們的信條。”在強生的信條里面，客戶的利益被放在第一位，員工的利益放在第二位，社區利益放在第三位，而把股東的利益放在最后一位。強生是《財富》世界500強中在榜年頭最多的公司之一。

????強生醫療把所有的員工都視為這家企業的主人之一。“作為一個主人，我就有權利了解這家企業到底經營得怎么樣，有沒有問題，做得好的是什么，做得不好的是什么，到底碰到什么問題。”他要求管理層在做決定的時候要捫心自問，員工不一定覺得這個決定對他們是最有利的，但是員工會不會認為這是一個公平的決定？“如果員工覺得這個決定是不公平的，我們就要反問我們自己，呃，這個決定是不是要推敲。這是我們文化的一個基礎。”

????中國現在在進行一場意義深遠的醫療保健體制改革，新醫改促進了中國醫療保健行業的快速發展。從2009年開始，手術數量和醫改之前相比有明顯的增長。醫改之后，95%以上的人群都納入基本醫療保障，“這個是非常非常正面的（機會）。”謝文堅說：“但這同時，我們要看到挑戰。”謝文堅認為，最大的挑戰是：中國政府作為醫保最大的支付方，對產品的價格敏感和控制比以往任何時候都更加嚴格，對于新產品進入市場的定價機制的控制也比以往任何時候更加嚴格。“這是正常的反應。”謝文堅說：“任何一個支付方，你都會考慮到這些。”

????說到這幾年強生醫療在中國的業務，“總體來講，我們絕大部分的發展比市場的發展要來的好、來的快，我們還是相當滿意。”謝文堅說。“但是，跟潛在的市場相比，我們還是剛剛起步，還是有大量的工作要做。”強生醫療的絕大多數部門都和外科有關，比如骨科、神經外科和診斷設備。診斷設備包括血糖儀和循環腫瘤細胞檢測系統。其中，最早進入中國的是外科縫線業務。

????縫線是強生醫療擁有100多年歷史的業務，在美國占有80%以上的市場份額。“一旦你建立一個橋頭堡，就比較容易進來了。”謝文堅說：“剛開始的時候挑戰比較大，因為對中國市場還不是很了解，對中國的醫療體制也不是很了解。”1996年，強生醫療在上海成立愛惜康絲質縫合線工廠，其產品不僅供應中國市場，還遠銷亞太地區、歐洲和北美。

????強生醫療的每個業務部門經營相對獨立，每個部門進入市場的商業模式不完全一樣。從時間上看，有的晚進來，有的進來得早，相對比較成熟。“衡量成功的因素有很多，比如我們所服務的客戶對我們的認可度是多少，銷量增長的快慢只是我們衡量的一個方面。”目前，強生醫療在中國的大多數產品還是以進口為主。

????今年5月份，強生醫療宣布收購廣州倍繡，這是強生醫療在新興市場的第一個并購。“其實，做本地并購的打算好多年前就開始了。”謝文堅說：“這是一個零的突破。這也是我們在新興市場發展的重要戰略。”倍繡是世界上首家采用豬血為原料生產纖維蛋白膠類產品的企業。整合之后，在已投入收購資金的基礎上，強生醫療將進一步向倍繡公司追加投資。

????未來，強生醫療還會有在中國繼續并購的打算。“最重要的，看其的產品和技術，未來發展的戰略和我們是不是一致。”謝文堅說。其次，他認為并購目標的管理哲學、客戶群體大小和客戶的牢固度等等，都在考察之列。“對這家企業的經營好壞，我們不是太在意。”謝文堅說：“我們并不需要買下一個小的強生公司，這個不可能。如果我們把標準制定成這樣，我們很難去并購。”他相信，一旦并購了之后，強生醫療有能力把它改造成一家強生的企業。

????謝文堅也坦承并購的難處：“大家都在看中國，潛在的收購對象只有那幾家，競爭非常厲害，并購也不便宜。”在強生的發展歷史上，通過并購來擴充產品線，一直是強生的戰略。今年6月份，強生宣布以213億美元收購瑞士醫療器械服務公司辛迪思公司（Synthes），這是強生126年公司歷史上的最大一筆并購交易。

????去年6月，強生醫療亞太研發中心宣布在蘇州工業園區成立，它將從中國病患的角度開展研發。在中國，有一些疾病比其他國家更高發，比如中國有9千多萬糖尿病患者，是全世界糖尿病人最多的國家。“如果我們能找到一些解決這些病患的方案，對于中國的病患來講，可能是一個非常重要的福祉。”強生醫療在蘇州項目的總投資已達1.15億美元。

????在強生醫療今年的新戰略中，創新成了重中之重。不就是和醫院打交道嗎，有什么可創新的呢？“創新是一個不斷改進、不斷演進的過程。這個過程是讓我們能夠更好地滿足客戶的需求。”謝文堅認為在跟院方合作的過程當中，渠道的模式、營銷的模式和醫院之間服務的模式，都有創新的可能。中國的醫療保險是地方政府按照當地的社會經濟發展水平來出臺相關的醫療保障政策。因此，強生還在跟政府合作，把自己的產品納入醫保。一旦進入醫保，就意味著可以報銷平均60%左右的醫用耗材費用，對病人的承受能力是極大的幫助。醫療器械的醫保是以省為單位的，強生醫療打算和各省的醫保部門合作。“創新里面還有許多要做的，但是首先是源自于怎么樣幫助醫生，能夠為病患提供更好的服務和治療。”謝文堅說。

????強生醫療在北京和上海分別擁有一家學術中心，擁有高科技的手術設施和動物試驗設備、人體模擬操作體系、電腦模擬腔鏡操作系統和各種假骨手術訓練，可以實時與全球多個地區進行相互的手術實況轉播。今年7月份，筆者還曾經在北京的學術中心觀摩了一場腹腔鏡手術。