????問：華為是否會成立華為研究院，以進行比較基礎的技術研究？

????答：基礎研究，要看多基礎。硅谷也不做最基礎的研究，都是要做產品化的。理論性的研究一般都是高校或者研究機構做的。企業做的研究肯定是未來三、五年能夠產品化的，能夠有商業利益的。如果說要十年才能賣出去，企業是不可能做的。我們把研究分幾段：一段是10年以后，一段是未來5到10年的，再一段是未來3到5年以內。10年以后，我們企業肯定是不碰的，交給高校和研究機構做；5到10年，我們是與高校或者研究機構合作，我們投錢；未來3到5年是我們自主研究的主要方向，但是也有合作研究。

????問：你們EMT主席采取輪值制，去年又推出CEO輪值制，我們知道有聯席CEO，但輪值CEO是你們的首創，你作為三位輪值CEO之一，能否談談這種制度的優勢？

????答：EMT主席輪值是由我們的顧問公司提出來的，也沒有先例。CEO輪值制度只能靠未來去檢驗，未經檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉，而轉得華為公司很好，那么大家就會說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。

????我們是在有明確分工的基礎上進行CEO輪值。我們有三個人各自有分管領域：一個是管人力資源委員會，我是管理戰略與發展委員會，還有一個就管財經委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。一個公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉過程中，內外部事務的處理。處理也不是輪值CEO一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。原來的EMT現在就是董事會。輪值CEO一個月只開一次會。具體來講，像最近的危機公關，美國政府指責我們，我這個輪值CEO就要管事了。也就是說危機事件、內外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時間內一些重點工作的推動，輪值CEO也要牽頭。總體上，我們三個人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。

????問：既然提到美國政府對華為的指責，能不能介紹下這個危機的由來？

????答：算不上大的危機，這個結果我們一開始就預料到了，只是等待它什么時候出來。這個調查11個月前我們就知道是這個結果，絕對不會調查出一個結果說對美國沒有危害，對不對？如果結果是沒有危害，那還調查啥呀？那不把我們全洗白了嗎？那不把他歷史上的決定全打嘴巴了嗎？調查結果我們想象得到，肯定就是對美國有危害，把他歷史上的做法也證明（是對的）了。各種場合美國都在說（對美國有危害），現在怎么可能還出一個報告說沒有危害。但這個份報告整個就是說這個你華為沒有說清楚，那個你華為沒有說清楚，那怎么回答清楚呢？回答不清楚的。一個東西是白的，你一定要證明它是白的，證明不了的。我們要證明自己是黃種人，要你提證據出來說你是黃種人，你怎么證明？皮膚還真不能算數。證偽是可以的，但證真很難。

????問：你們從2005年實施的EMT主席輪值學到了什么？現在的輪值CEO制度有什么改變？

????答：在實施EMT主席輪值之前，是任總對所有人，組織架構都是平的，可能很多部門向任總匯報，但任總從來都沒去過。自從EMT主席輪值制推出來之后，就從原來任總個人決策走向了團隊決策，但團隊決策時畢竟任總對全公司更熟悉，他要發揮更主導的作用。從EMT主席輪值到現在的CEO輪值，大的模式沒有變。

????2005年推出是因為顧問公司幫助進行組織架構優化，優化之后就要開執行團隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。CEO不主持會議，那怎么辦？如果說當時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。他之前也會開會，比較隨意。現在就是我們三個人（另外兩位輪值CEO是胡厚崑和郭平）主持會議，日常工作都到業務部門去了，我們基本上沒有日常工作。

????問：能否分享一件你在華為所經歷的印象最深刻的事？

????答：華為的成長道路跟中國企業走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時候，我們在中國做一個民營企業，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業應該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產的時候投房地產，我們不投；別人有錢投到其他領域，我們天天投研發。我們跟政府關系也就是跟他們保持一個正常的溝通關系，我們在深圳市，但不跟深圳市領導吃飯的。我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。

????中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現在，華為走的這條路，中國公司很少走過。一個是我們研發的投入，第二個是我們真正的全球市場，第三是我們這么大規模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個管理變革要落到IT系統上。

????國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。

????事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創業故事，包括跟阿爾卡特創業者的故事是一模一樣的，但他們在創業過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。這是西方國家最關心的問題，后來我們把股權講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。

更正聲明：原文中有兩處提及“華為到2015年收入會達到700億美元左右”，經核實，應為“華為到2017年收入會達到700億美元左右”。原第一頁圖表“華為5年主要財務數據”凈利潤一列數據有部分錯誤，現已更正。