????問：那你覺得在運營商這塊業務，你們還缺什么呢？

????答：從運營商的角度看，我們缺的是商業能力，而不缺產品、技術或者服務能力。因為現在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰，主要來自互聯網的競爭，短信市場已經快被互聯網搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現在的成本架構也是非常大的挑戰。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應對這種挑戰，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰。

????問：如果運營商淪為管道提供商，你們也會很被動。

????答：那是很被動，所以我們現在對管道的定義不僅僅包括運營商的管道，最終我們聚焦的產業是ICT（信息通信技術），以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。

????問：你們的消費者業務的目標是在未來三年成為全球領先的手機品牌，怎么定義這個全球領先品牌呢？

????答：我們首先給余承東（華為消費者業務的負責人）把范圍縮小了，你也不要追求消費品牌，成為全球領先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進入手機前三名，蘋果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年。后來任總不準他們講第三，現在改成了領先品牌，他們內心肯定還是前三。我們終端海外市場加起來比國內量大，國內今年競爭壓力比較大。

????問：你們在推出手機的時候，一定考慮過用還是不用華為這個母品牌，能否介紹下你們的決策過程？

????答：這個內部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發不出音的。H在很多語言里很難發音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業務肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業界以為你是做消費品的。但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比重創一個品牌要好，國外很多公關公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。后來達了一個妥協是：先用華為品牌帶一個產品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業務也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業務做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業務做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現在一樣。我們做到百億美元是比較穩的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運營商定制就可以了，不用做消費者品牌。

????問：你們從做運營商市場，現在到企業、消費者市場，你認為最關鍵的成功要素是什么？

????答：外界總認為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場，是不是先有戰略，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑，我們從來都沒有這樣的一個戰略”。現在我們面向三個市場，我們知道問題在哪里嗎？但現在有個解嗎？沒有。只有在不斷的實踐過中慢慢找到它的解。

????問：那么目前產生的問題是什么？初步感到的挑戰是什么？

????答：主要是不同業務的規律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運營商市場的，做法和思維模式都不一樣。

????消費品的做法與我們面向運營商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉成以消費者的需求為導向，難呀！我們工程師經常做出一個產品，自己覺得好，好得很，但是消費者怎么不買；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢？這個我們是需要付學費的。但是華為公司歷史上都是付學費過來的。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經驗，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過。管理層里沒有一人能說，我曾經管過幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒有一個人管過400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經驗可循，這也是我們為什么用這么多國際的咨詢公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學習，問一問其他公司是怎么做的，業界是怎么做的。對我們來講，每一天都是新挑戰，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經驗。

????業務上也是。我們現在還是運營商思維，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業的說管企業的話，管消費者的說管消費者的話，管運營商時說管運營商的話。這個很難，包括任總一講話還是運營商視角，我就提醒他，以后講話要加個定語，這個話是對運營商講的，這句話是對企業講的，這句話是對終端講的。我們三塊業務的起點不一樣：運營商市場我們已經在業界構筑了我們的地位；企業業務處于創業期，管法就完全不同；消費者業務的對象都不同了。

????問： 2011年華為來自海外的收入占比高達68%。請問你們在國際化道路有什么成功經驗可以分享么？

????答：我們國際化是被逼出來的。最早國際業務是孫總（指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二）親自管，我是1998年底開始接手國際市場，那時我們啥都沒有，任總都是用很悲壯的口號號召我們去做國際市場，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。

????我們被迫國際化有兩個因素：第一，當時的CDMA機會我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做，手機又不讓做——發改委不給牌照，我們在中國市場的幾個增長點都沒有抓住，必須去國際市場。但塞翁失馬焉知非福，因為它堅定了我們進軍國際市場的決心，當時只有一條路，必須把國際市場做起來；第二，我們很清楚，如果所有的市場只在中國，我們的增長和發展是受限的。在電信這么標準化的行業，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現在相當于有三條腿，海外有兩條腿，是國內的兩倍。比我們想象的好。

????當然，我們走向全球市場，通過在全球市場的成功能夠進一步證明自己。如果我們只在國內市場獲得成功，對我們就會有很多偏見，認為華為一切的成功都是通過采取不正當的競爭手段取得的，沒有什么真本事。但是，如果我們在海外特別是發達市場獲得成功了，那就能證明我們還是靠產品技術和服務。