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華為的秘密

華為的秘密

周展宏 2012年12月03日
華為這家特立獨行的世界 500 強公司,能否消除外界對其透明度欠缺的擔心?能否保持其艱苦奮斗的個性?能否打破無法在三個客戶市場持續獲得成功的行業魔咒?創始人所秉持的“知本主義”理念究竟能夠帶領它走到多遠?

????《財富》(中文版) 問:去年你們的利潤降低了47%,如果剔除你們新的面向消費者的業務,銷售收入也只有個位數的增長。作為一家全球領先的通訊設備供應商,華為如何看待目前的市場低迷?或者說對通訊設備行業的前景有什么看法?

????徐直軍答:未來相當一段時間世界經濟進入循環衰退是必然的,在這種經濟衰退的過程中,華為面臨什么挑戰,這是我們正在思考的,因為我們在制定未來五年發展規劃。未來五年全球經濟形勢肯定不樂觀,對華為是有挑戰,但華為還有沒有增長,增長空間又在哪里,這是我們關注的問題。

????我們認為在經濟循環式衰退的情境下,對華為仍然是機會與挑戰并存。第一,我們20多年積累的運營商網絡業務,我們仍然可能保持增長:首先,歐洲整個經濟在下滑,電信設備的投資也是在下滑,歐洲的傳統電信運營商的下滑是必然的,但我們因為在歐洲盤子很小,前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同,因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長,明年還能增長25%左右,后年還有增長。華為在歐洲的業務情況是反周期的;其次,我們的主體業務是在發展中國國家市場,而這塊的通訊市場還處在發展期,總體上是小幅平穩增長,因此我們在這個市場上增長也沒有問題;最后,我們這些年快速給客戶建設了一些網絡,而這些網絡正在走出合同免費維護期,進入收費服務期,所以我們的收費服務能夠保持增長。根據上面三點,我們預測未來五年我們的運營商網絡業務保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業務目前占我們收入的70%以上,如果能保持增長,那么我們總體上增長就比較容易了。

????第二塊業務是終端業務,即手機。首先,不管經濟有多差,從原來的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次,經濟怎么差還影響不到我們的手機業務,因為我們的量還很小,我們才做了70多億美元,像蘋果那么大規模才可能會受經濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大,今年P1和D1系列手機出來,我覺得我們的手機可以用了,原來我們自己不用自己的手機,現在我們自己也開始用了。產品能力提升以后,我們終端這塊業務保持一定的增長沒有問題,因為市場很大,中國做得好就可以做100億美元,中國市場手機保有量12億,每年需求大概在4到5億。我們手機業務以追求盈利為導向,不以規模為導向,追求規模的風險還是比較大的,怕出現庫存積壓。我們寧愿規模做小點,但要保持每年穩定的盈利能力和基礎。這塊業務空間對我們是很大的。

????第三塊業務企業業務也是如此,我們才剛開始,全球盤子那么大,經濟再差,我們才取那一點點,算不了什么。企業業務今年20多億美元,明年再增加50%,也才30多億美元,經濟形勢不會對我們產生太大的影響。

????因此,后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看,最大的業務我們能保持增長,在未來五年經濟不大好的情況下,我們對公司保持一定的增長還是有信心的。

????問:你們提出了“云-管-端”的戰略,云現在是很熱門的概念,能否談談華為講的“云”是什么?最近兩年,你們開辟了兩項新業務,這是不是向電信運營商銷售通訊設備這個市場已經比較成熟,公司需要尋找新的業務機會的信號?

????答:對云的理解每個人都不同,有人覺得是內容,有人覺得是應用,有人講的是基礎設施。我們講的云是基礎設施,我們做數字中心解決方案,包括計算、存貯等。我們公司的優勢主要是硬件和嵌入式軟件,積累都也在這兩塊,做業務就要發揮這兩塊的優勢。我們做終端,名義上是向消費者逼近了,但我們不是做消費電子,我們的說法是做水龍頭,我們要做與網絡相聯接的、一定要消耗信息產生信息,說到底就智能手機、家庭終端,都是和網絡相關的。不跟網絡相關我們就不做。而消費電子太多了,我們還是做與通訊和網絡相關的。我們叫網絡終端,最形象的說法是水龍頭。

????華為未來戰略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻,我們的終端是水龍頭,水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜,水更容易流出來,水龍頭更多,就可以把管道撐大。我們這個企業網絡就相當于支流和城市的水管網絡,這個管網做得越好,把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶,我們就認為是長江黃河,數據中心解決方案就相當于洞庭湖,我們骨干網解決方案這些就相當于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系,企業業務、終端業務從嚴格意義上講也不是新業務,它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。

????問:能否談談未來五年華為會有哪些新變化或者說挑戰?

????答:從前年開始,我們把業務展開了。原來我們業務是聚焦電信運營商,現在把業務從運營商客戶展開到既面向運營商,又面向企業行業和消費者。這是非常大的挑戰,歷史上就沒有一家電信設備提供商既面向電信運營商又面向企業、還面向消費者成功過,或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經成功過、西門子也曾經成功過,但都時間不長。我們要突破兩個不可能:面向電信運營商同時要把企業客戶做好基本沒有先例,然后還要做一個消費品牌,更沒有可能:愛立信把消費品牌賣掉了,阿爾卡特也賣掉了,西門子也賣掉了,摩托羅拉也拆分了。華為實際在重復走前人沒有走成功的路,我們與行業的同行現在走的方向是反的,他們是剝離掉這些業務,我們是發展這些業務。華為能不能做成功,說實在話,只有神仙才知道。但我們既然已經做了決策,面向三個客戶群來做三塊業務,那我們還是希望把它做好。

????目前,從展開業務之后,公司的主旋律是聚焦,聚焦一個方面是產品,方向就是管道戰略,核心還是圍繞管道來做,無論是終端業務、企業業務、固定和移動寬帶業務,還有數字解決方案等等,整個公司所有產品都要聚焦到管道上來。產品和技術上都要聚焦管道。客戶和區域上我們也要聚焦。企業業務我們就聚焦在20多個國家和兩個區域,兩個地區就是歐洲和中國。終端業務也要區域聚焦,我們選一些量大的國家做好。因此,未來五年我們不會有太大的改變,業務范圍只會進一步聚焦,組織形態也在優化。五年以后可能收入規模會變大一點,2015年收入大概在700億美元左右。

????問:從外部看,你們終端產品還是很多,并沒有體現你說的聚焦。

????答:我們終端的產品已經在減少了,我們以前是做運營商定制,意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多,但從我們看到的已經減少了很多了。任總希望再少,就做一款產品,像蘋果一樣。目前,我們現在已經聚焦到四個產品系列。

????問:你們從運營商市場轉到企業和消費者市場,算不算一個轉型?

????答:我們公司內部不講轉型兩個字。我們也確實不是轉型。我們傳統的運營商這塊業務并沒有什么問題,還是我們收入的主體,今年260億美元,利潤也是比較好的,而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題,要進行轉型,只是在原來這塊業務基礎上進行了適當的多元化。轉型是原來的業務有問題,沒有機會了,要轉到新的業務上去。我們原來的業務還是發展的時候,爬坡的時候,剛開始在產品上與國際公司平起平坐。但客觀講,從運作的效率、從產業界的思想領導力,以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距,畢竟我們的歷史只有20多年。我們認為傳統的運營商業務從現在走向未來還需要有一個質的飛躍的過程,即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰略合作伙伴,這需要質的提升。我們這塊業務從量變積累到了質變,但還要有第二次質變。第二次質變就是從客戶感受來看,我們就是行業內的領導者,就是他們面向未來的最佳合作伙伴,能夠幫助他解決問題。

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