????從2萬元資本起步，經過20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財富》世界500強企業(yè)（2009年華為收入218億美元，首次進入該排行榜，其最新排名為第351位）。如今，華為成了世界通信產業(yè)舉足輕重的參與者，也是中國最國際化的大型公司之一——去年，公司來自海外的銷售收入高達68%。與此同時，創(chuàng)始人任正非和華為公司一直與媒體保持距離，基本不接受媒體采訪，作為一家非上市公司，外界也很難從其他渠道獲得公司的相關信息，因此，顯得非常神秘。

????不過，神秘的華為從來沒有失去對媒體和公眾的吸引力，無論是公司每年將收入的10%以上投入研發(fā)的做法還是在新《勞動法》頒布之前要求所有工齡超過8年的員工主動辭職再競崗，還有公司近50%的員工從事研發(fā)、每天創(chuàng)造3~5項專利的事實，都曾經被媒體廣泛報道。今年，對外界最為神秘的華為員工持股計劃也被媒體公開報道。圍繞著華為公司，外界有太多的猜測和疑惑。今年10月初，美國眾議院情報委員會發(fā)布了中國的兩家電信設備制造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備制造商對美國國家安全構成威脅。與之前對華為的質疑態(tài)度相反，中國媒體這一次普遍認為美國眾議院的這個調查缺乏說服力，而華為甚至在11個月之前就預測到了這個結果。

????最近，華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍接受了本刊2個多小時的專訪，出乎我們意外的是，采訪中徐直軍沒有回避任何敏感問題，其開放性和透明度前所未見。分析業(yè)務機會時，徐直軍條理清晰，自信華為到2017年收入會達到700億美元左右；談到創(chuàng)新時，不僅分享了華為如何通過IPD（集成產品開發(fā)）系統(tǒng)將7萬多研發(fā)員工有效地組織起來，同時也坦陳了華為目前創(chuàng)新上的最大挑戰(zhàn)；談到公司治理，徐直軍告訴我們華為的股東結構以及員工持有的虛擬受限股的運作方式，以及華為最初采取這種方式的出發(fā)點是什么，通過他的介紹我們可輕易計算出員工虛擬受限股的回報率；至于上市問題，徐也明確表達華為目前的立場：首先要保持內部的穩(wěn)定，即內部不能出問題。他指出外界認為華為應該上市更多的是從外部的視角，而他們還有一個內部的視角；通過徐直軍的介紹，我們對華為的核心價值觀（即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。）也更容易理解，而且也清楚地看到華為核心價值觀中所蘊涵的內在邏輯。毫無疑問，華為是一家非常獨特的公司，不僅僅在中國如此，放到世界范圍來看，也是如此。究其根本，華為之所以獨特是因為其創(chuàng)始人任正非完全沒有受到傳統(tǒng)商業(yè)理論的約束，他更多的是從人性和所從事的行業(yè)的性質來設計和構建這家公司，他和他的管理團隊每天思考的重要問題是如何激勵知識性員工、如何應對瞬息萬變的技術世界，防止組織突然崩潰。徐直軍走進接受采訪的會議室，便與陪同本刊采訪的Hay（合益）集團東北亞區(qū)總裁陳瑋探討如何防止組織僵化，Hay（合益）集團是服務華為十多年的人力資源領域的顧問公司，從徐直軍關心的問題可知，華為管理團隊對公司行政化官僚化趨勢很警惕。

????采訪結束后，筆者收到了徐直軍安排發(fā)來的即將出版的《下一個倒下的會不會華為》的草稿。徐告訴本刊，這是迄今為止，華為唯一承認并推薦的關于華為的書籍，該書的作者之一是華為的顧問，寫作過程中曾經獲得查閱華為資料的特許。這是一本僅僅200多頁的書，但它非常透徹地介紹了華為的經營理念和創(chuàng)始人任正非的理想，也有很多華為公司的敏感信息，比如從書中我們知道任正非在華為公司占的股份只有1.42%（截止2011年）；2002年前后，華為差一點將硬件體系以100億美元的價格賣給摩托羅拉，但因摩托羅拉高層動蕩，使得交易告吹，否則中國很可能就少了一家世界級電信設備提供商，而多了一家平庸的房地產開發(fā)商。徐直軍說，如果將華為放在西方世界，那么“任總”的故事就是像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾和阿爾卡特的創(chuàng)始人一樣的創(chuàng)業(yè)故事。不過，現(xiàn)在是華為在中國，結果是中國人看不懂華為，美國人也不理解華為。

????據(jù)介紹，早在2008年，華為就開設了一個內部論壇——華為心聲社區(qū)，員工可以在這個網(wǎng)絡上論壇中發(fā)表自己的觀點，包括對公司的不滿，而華為外部人士雖然不能發(fā)言，但可以瀏覽。從兩年前開始，華為已經加強與媒體溝通。本刊相信，如果華為保持這種與外界持續(xù)的溝通，即使不上市，各種不理解、看不懂和質疑的聲音也會漸漸消失。以下為本刊對徐直軍專訪的節(jié)選：