????“中國本土企業在開拓海外市場過程中，應具備全球經營和管理的能力，成為全球整合型企業?！盜BM大中華區全球企業咨詢服務部總經理于雪莉說。雖然諸如通用電氣、IBM等公司在國際化過程中經過了漫長的三個階段，最終成為全球化整合型企業，但中國企業沒有必要按照這一過程重走一遍，在專業咨詢服務機構的幫助下，可以跨越跨國公司階段，逐漸打造成全球整合型企業。

????從IBM自身的情況來看，全球化經歷了三個階段。1914年之前，IBM是一家國際公司，主要通過國際貿易途徑進口原材料，出口制造成品；所有運營均在總部處理，屬于垂直整合式的運營。1914年到2000年，IBM進入跨國公司階段。主要特點是在地區中心建立重復的總部組織和功能，在本地或地區邊界內開展制造和銷售，通過小型公司覆蓋各個地區、以本地或地區為中心的運營。進入新世紀之后，受自由貿易、海外投資、信息技術革命、技術和流程的開放標準等因素的影響，IBM轉型為全球整合型企業，重點在于超越國家邊界優化運營，從“制造什么”轉為“如何制造”，屬于水平、全球整合的運營。

????隨著技術的進步，世界越來越平坦，溝通越來越快捷。在一個平坦的世界里，全球整合型企業將取代跨國公司的競爭地位，成為現代企業新的競爭模式。全球整合型企業以真正全球化的方式構建其策略、管理和運營。它們根據適當的成本、適當的技能和適當的商業環境，在全球任何地方部署運營和功能，高水平、全球化地整合這些運營工作。

????全球化的目標是全球市場，重點是對外的全球業務捕捉，而全球整合的目標則是利用全球資源獲取業務、能力和效率收益，重點涵蓋了外部及內部的全球協作。以前的IBM運營模式是一個冗余的跨國結構，“微型IBM”在數十個國家中開展運營。這些公司相對獨立，犧牲了效率和協作能力。在全球整合的過程中，IBM按照最合適的商業環境、最合適的成本、最合適的技能在全球范圍內布局和定位運營和業務功能，公司得以按照真正的全球方式塑造自己的策略、管理和運營。整合后的IBM全球競爭能力大大提高，在2002到2006年間，IBM的稅前利潤增長始終快于競爭對手。公司2007年每股收益增長18%，并且到2012年第一季度連續37個季度實現了兩位數的增長率。

????IBM咨詢服務部是全球最大的咨詢部門，具有豐富的企業轉型咨詢服務經驗。于雪莉說，IBM自身的轉型就花了五到十年，積累了許多寶貴經驗。中國企業雖然大多沒有IBM的百年發展歷史，但其管理者的勇氣和執行力非常強。無論是民營企業還是國有企業，都有很強的進取心，企業經營能力也比較強。這些企業一旦明確自己的全球化戰略，就不必像國外公司一樣，花數十年時間完成全球整合企業的轉型，而是完全能夠在借鑒IBM全球化相關經驗的基礎上縮短時間，快速進入企業經營新階段。

????眾多中國企業早已認識到全球化的重要性，紛紛進軍國際市場，但也出現了各種問題。有的企業雖然在國外開辦了許多工廠，但缺乏進行全球化管理的經驗和人才，在具體推進過程中遇到許多困難。也有一些企業依靠雄厚的資金實力收購了國外企業，但在并購之后整合的效果不佳，因此交付了大筆學費。

????出現這些問題的原因是什么？IBM大中華區全球企業咨詢服務部合伙人徐永華說，主要是中國企業沒有建立起全球化經營和管理的能力。以并購為例，這是企業經營中最為復雜和艱難的一項工作，不像購買一件商品那么簡單。在并購的前期、中期、后期，均需要投入大量的精力，需要有一系列包括戰略、流程、組織、IT系統在內的配套方案。徐永華原是普華永道的員工。十年前，IBM對外宣布收購普華永道的咨詢業務，與IBM原有的咨詢業務合并，成立全新的咨詢服務部門，他成為IBM咨詢服務合伙人。

????根據IBM并購的成功經驗，徐永華提醒中國企業，并購成功不是靠運氣，而是一種企業能力的體現。他說，IBM收購普華永道的最成功經驗，是公司要擁有一套并購管理的機制，總體策略清楚，選擇對象明確，整合計劃及后期過程的管理都很到位。二是，除了方法外，IBM的整合策略與其他企業也不一樣，在并購過程中，雙方花了很大精力進行溝通。并購之后，IBM邀請普華永道所有的合伙人到美國開會，由總裁向大家闡明整合的設想?！拔覀兪召徠杖A永道咨詢業務的目的，不是把一個全球領先的咨詢公司變成另一個全球領先的咨詢公司，而是希望IBM在吸收了普華永道咨詢業務之后，加速IBM自身向服務業務的轉型，為客戶提供更大的附加價值。”

????華為、聯想、海爾、中興通訊等企業是中國公司全球化的先行者，聯想和華為已經基本具備全球化整合的能力，它們雖然與頂級跨國企業有差距，但堪稱內功深厚的高手。

????在全球化運營中，聯想最先做的是融合組織架構和搭建國際化團隊。他們首先開展組織架構重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式，從而形成了一個新的全球性企業。聯想集團目前在全球60多個國家擁有分公司和辦事處，業務范圍覆蓋超過160個國家和地區。管理團隊也從單一的本土管理團隊發展到多元化的國際管理團隊，擁有了全球研發實力。

????早在1995年，華為就提出成為“全球領先企業”的目標，從流程變革開始打造全球運營模式?，F在，華為有超過一半的收入來自國際市場，在歐美發達市場不斷攻城撥寨，競爭能力不比老牌跨國公司差，成為當地的經營者。華為和聯想的例子說明，中國企業沒有必要經過漫長的跨國公司階段，而是可以以較快的速度成為全球整合型企業。

????蘇寧電器還沒有大舉國際化，但他們通過SAP系統并在IBM咨詢部門幫助下，把公司塑造成了全球化運營的企業。兩年前，蘇寧電器通過收購當地企業開拓日本和香港市場時，沒有成立組織結構完善的“小蘇寧”，而是立足于總部的專業管理平臺，做到資源和管理的全球共享，提高了管理水平，節約了成本。

????從蘇寧電器的情況看，全球整合并不是成熟跨國公司的專利。對于一些沒有全面全球化的中國企業而言，先成為全國性整合公司，獲取經驗，然而再成為面向全球客戶的專業能力提供商，從而形成全球整合能力。于雪莉說，中國企業要想實現全球整合，先要增強自己走向市場的能力。根據已確定的目標全球市場，它們的管理者必須理解和應對各個本地市場、客戶和產品的具體需求，并升級銷售和營銷能力，確保全球化運作的效率。其次，他們必須設計并實施全球運營模式，在全球卓越中心部署業務和運營組件，從而在成本和技能方面產生競爭優勢。第三，他們必須通過升級自己的文化、流程和信息化技術能力，加強對日益全球化和復雜化的運營的管理。

????根據IBM全球化整合轉型的成功經驗，于雪莉建議中國企業采取自上而下的方法：按照清晰定義的全球業務戰略，評估全球整合的差距和機會。之后，定義全球運營模式，從全球運營框架定義開始，特別是要針對運營模式的每個功能定義相關的流程、治理和技術問題。最后，企業要考慮實施優先級和自身組織的能力，從而獲得完整的全球整合路線圖，以指導未來三到五年的企業運營。

????“我現在處于什么狀況？我的目標市場和價值主張是什么？我需要哪些能力？何種運營模式適合我？我如何實現業務目標？”國內企業進行全球整合前，先要回答以上問題，做到知彼知己。但是，這決不是一件輕松的事，而是涉及到企業根本轉型的重大挑戰。因為全球整合是一家公司整個運營模式的轉變，會波及到組織內的所有功能。對于業務主要在國內的企業，應像蘇寧電器一樣，先修煉內功，做好國內業務整合，再拓展到全球市場。