????在眾多中國企業爭先恐后走出去的時候，蘇寧電器股份有限公司（以下簡稱蘇寧）并沒有全力出擊。蘇寧副董事長孫為民說，雖然公司從兩年前開始進軍香港和日本市場，但只是積累經驗，中國內地仍是主戰場。

????不同企業進行全球化的目的不同。有的企業純粹以獲取資源為目的。只要有雄厚的財力，這一般比較容易做到。有的企業是為了獲取技術和人才。這種目的難度雖大一些，但也不難實現。最難的是通過產品和服務的滲透占領海外市場。蘇寧屬于第三種。作為一家零售企業，要進入當地市場，需要跟消費者零距離接觸，并面對同行的直接競爭。因此，如果要想成功立足，難度較大。

????由于自身的企業性質，蘇寧一直著重于國內。促使公司做出全球化決定的因素，與國際上同行的邀請有一定關系。2008年初，先后有日本、英國、美國等同行企業和一些國際投行拜訪蘇寧，希望跟它合作。這些行動，令蘇寧管理層開始思考全球化戰略。孫為民說，“我們分析，蘇寧走全球化，有兩個明顯優勢。一是蘇寧在本土市場處于領先地位，中國又是全球消費增長最為活躍和最有潛力的地區，外部投資者和業界企業希望通過跟蘇寧合作，分享中國市場的增長機會。二是蘇寧雖然還沒有走出國門，但在中國國內市場擁有國際競爭優勢。在20年的發展歷程中，蘇寧幾乎跟國際上的知名品牌的關系都緊密。中國又是世界制造中心和國際品牌云集之地。因此，蘇寧本身就整合了國際資源，具備全球化經營能力。”

????在弄清楚公司的實力之后，蘇寧開始了全球化的嘗試。香港和日本市場是蘇寧全球化的初始地，因為地理位置、語言文化等特點，蘇寧進入相對容易。同時，這些地方又是競爭激烈的成熟市場，給蘇寧提供了學習的機會。經過了解，香港第三大家電零售企業鐳射和日本家電連鎖零售公司Laox進入了蘇寧的視線。它們均是在當地有一定市場基礎的老牌企業，Laox和鐳射分別有80年和30年的歷史，只是由于各種原因沒能取得市場領先地位。蘇寧的管理者覺得，接手這兩家企業符合自己的全球化定位。它們總體規模適中，并購風險可控。通過一段時間的盡職調查，蘇寧在2009年先后對它們進行投資——對Laox先是摻股，后是控股；對鐳射則是直接收購。

????通過并購進入日本和香港市場，蘇寧采取了不同的發展策略。日本家電連鎖市場發展很成熟，光是從事全國連鎖的企業就超過十家。入主Laox公司后，蘇寧沒有全面擴張，而是先通過Laox這個平臺，跟上游企業、同行建立廣泛、深入的聯系，為蘇寧在日本的進一步發展打下基礎。孫為民說，蘇寧在日本市場發展不錯，雖然受大地震的影響，拖累了發展速度，但總體上發展符合公司的預期。香港市場，蘇寧立足鐳射平臺進行積極、全面的擴張。兩年來，它成為當地發展最快的企業之一。2010和2011年，香港蘇寧的銷售增長都在40%以上，預計2012年的增長速度將更快。算上并購的攤消，香港蘇寧有望2012年實現贏利。

????雖然日本和香港是相對成熟的市場，但蘇寧沒有遇到太大的困難。同為零售行業，Laox和蘇寧在經營理念上比較相似，容易溝通和合作。并購之初，蘇寧保留了Laox的經營團隊，提拔一些員工。它基本上沒有向Laox公司派駐人員，只在總部設置了一個對口聯絡組，對他們進行支援。從經營規模、行業管理和資源整合能力等方面，蘇寧都處于領先地位，控股Laox公司顯得得心應手。對香港鐳射，蘇寧則派出一個主要由財務和信息管理人員組成的項目實施組，負責把收購企業的資產和信息進行初始化和格式化，納入蘇寧的整個系統。完成整合任務后，項目實施組很快就回來了，鐳射成功變成蘇寧的一個公司。

????在全球化發展的今天，企業國際化時沒有必要在當地建立重復的組織，而是可考慮直接采用全球整合模式，由總部建立全球共享的服務支持功能，支持各地市場的運營。孫為民介紹，早在2006年，蘇寧就開始向全球化管理架構的轉型，按照專業管理垂直共享的模式運營企業。在內部，蘇寧建立了既是管理又是服務的專業平臺，把管理變成服務，把服務變成共享，垂直一條線進行全球輻射。產品采購實現全球整合，人力資源管理全球共享，財務管理全球集中，蘇寧總部后臺管理能力較強。這套全球化整合的系統，在蘇寧開拓海外市場時發揮了巨大作用。像香港鐳射，銷售和服務實現本土化，財務管理、人力資源管理等許多工作由總部管理平臺承擔。這種結構節約了大量海外開支，又能對并購公司進行實時管控，及時防范經營風險。

????中國企業走出去，學習成熟國家的先進經驗是一個重要目的。孫為民說，像日本這樣的成熟市場，零售商和供應商的合作已經充分建立起了專業分工、社會協作的模式。零售商普遍采用自主采購、自主銷售和自主服務的體系，對產品的認知和顧客的了解能力很強，這是蘇寧特別看重的地方。目前，中國的零售市場還不具備這種能力，市場雖然產品供大于求，但只是相對的，是相對于人們的購買能力的供大于求，但消費者對產品的認知并沒有到位。此種階段，消費者對產品價格比較敏感。只要一降價，銷售量會明顯提升。中國零售商的店面里有許多廠家促銷員，相當于提供一個銷售平臺，真正實現自營的零售商還很少。

????蘇寧自主服務的比例較大，但自主銷售和自主采購比例不高，而在日本和香港市場，卻是零售商自主采購和銷售。蘇寧希望通過跟香港和日本公司的并購，學習成熟的經營模式，于是提出了營銷轉型變革，核心是以顧客為導向，以產品為核心，提高自營能力。香港是一個競爭比較激烈的市場，瞬息萬變，考驗每一家零售商的智慧和勇氣。蘇寧基于對香港市場的了解，自主采購廠家的新產品，自主銷售。這種模式風險與效益共存，做得好，能鍛煉零售商對產品和顧客的了解能力，這正是零售商最核心的競爭能力。

????在全球化過程中，蘇寧把成熟市場的先進經營模式引入國內，促使中國零售企業的轉型。孫為民說，一旦中國近2,000家蘇寧店面轉成自營模式，蘇寧跟國際化經營模式的差異將越來越小。此時，它再全面全球化會更容易。現在，它開始在國內推行Laox銷售模式，在南京建立新的店面，不再靠廠家促銷人員，而是全部由蘇寧的團隊來做銷售。蘇寧樂購仕生活廣場將很快在全國推開。

????成功向香港和日本市場滲透，只是蘇寧全球化的試水階段。孫為民透露，立足香港市場之后，蘇寧將在2013年向東南亞市場滲透，2015年進軍歐美市場。