源起

????隨著政府“十二五”規劃的出臺，很多領先企業也都制訂了宏偉的發展藍圖。這些藍圖的實現往往不能完全依靠自身的自然發展，于是并購就成為近期較為熱門的話題。國內外市場日趨激烈的競爭和政府對產業整合的鼓勵都為企業并購提供了較好的資源與環境。但是，如何并購以及如何實現有效的并購整合，卻是個常說常新的議題。

見解

????要做到聰明地“購”，首先要主動地“購”。有人可能會問：難道我去收購別的企業，還不能稱得上主動嗎？讓我們以普通人的購物為例。聰明的顧客一般會先確定“為什么要買”、“買什么”、“到哪里買”，以及“家里有沒有地方放”，然后再出手，這就是主動購物。如果漫無目的地亂逛，就可能“沖動消費”，這就是被動購物。顧名思義，主動并購的核心就是掌握主動權，尤其是戰略和時機上的主動權。

????用商業語言來講，主動并購就是先要有明確的戰略目標，并且確定并購活動符合發展戰略的需要。特別是，要找到那些實現戰略所必需而自身又不具備的能力或資源，然后再看哪些并購對象擁有這樣的資源。

????以吉利收購沃爾沃為例。按照李書福的說法，早在2002年他就已經考慮收購沃爾沃的可能性并做準備，從2008年開始爭取，直到2010年完成并購，不能不說這是“機會只垂青有準備的人”。

????可惜的是，很多企業的并購并非如此。它們的掌管者往往是先得到消息說有企業在尋找買家，然后再把并購對象放在自己的業務組合里面，論證協同效應和并購的合理性。甚至還有已經簽訂并購意向協議或支付部分資金以后再進行盡職調查的情況。在金融危機期間尤其如此，很多企業見到機會就上。須知，對賣方來講是最佳的出售時機，對買方卻未必就是最佳的買入時機。即使可以獲得最佳的價格，也未必可以獲得最佳的資產和能力等。在金融危機期間，還有很多海外企業和汽車零部件企業尋求買方，然而中國企業事先缺乏周密的戰略和能力準備，倉促上陣，結果參與的多，成功的少。

????聰明地“購”，還需要以扎實的盡職調查為基礎。盡職調查應該堅決圍繞戰略目的。所謂“堅決”，意思就是（舉例而言）你本來已經有很強的銷售渠道，準備通過收購獲得技術資源，此時你就不能一概而論地去看并購目標的綜合評價。即使其他領域的評估再好，如果沒有實實在在的技術能力，也堅決不能收購。

????聰明地“購”，還意味著深入了解并購對自身意味著什么，以及自身是否有能力去消化并購后的業務、運營和管理。在這方面，了解并購以后所需的資源和能力，及早準備一支過硬的并購和整合隊伍，是非常重要的。有的企業在并購時只是靜態分析財務報表，覺得并購非常“劃算”，卻忽略了為支持并購對象業務發展所需的營銷和研發等投入，結果掉進流動資金的陷阱。而聰明的企業則會早在洽談并購階段就開始尋找和儲備并購之后的管理人才，甚至搭建一個“影子”領導班子，準備并購以后順利接手。

????為了避免并購以后“消化不良”，企業還需要處理好利益相關者的關系。這些利益相關者可以是并購對象的員工、當地政府、客戶或供應商，也可以是銀行。我見過一家中國企業收購另一家在以福利和工人權利為特色的國家的企業。在談判的早期階段，這家中國企業就邀請對方的工會代表到中國考察，讓工會代表深入了解公司的發展歷史、文化和產品，并直接了解管理層的風格。結果，在并購及其后的整合過程中，工會代表發揮了非常積極的作用，甚至幫助當地媒體打消了一些顧慮。而另有一些中國企業過去幾年在對內對外并購時屢屢遭遇工會和員工的反對或異議，甚至遭到當地政府的反對，原因就是沒有及早預見到利益相關者的重要性并采取有效行動。

????“購”并不容易，而要想在“購”之后實現成功的“并”，就更難了。在過去幾十年里，中國國內外因為并購之后整合不利而失敗的案例不勝枚舉。隨著中國企業的實力日益增強，以及金融危機等對海外市場產生影響，出現了越來越多中國企業收購世界領先企業的并購案例。較為早期的是聯想收購IBM的PC業務，最近則是三一重工收購普茨邁斯特。除了一般的并購整合挑戰之外，這些并購的整合面臨著新的特點，主要表現在：

????·并購對象的品牌形象和業內知名度傳統上優于收購方；
????·并購對象具有比收購方更強大的技術實力；
????·并購對象內部人員并非完全認可被收購這一現實；
????·收購協議往往限制對并購對象的運營、人員和技術等方面立即進行大變革。

????要實現這類并購以后的整合，需要特別注意四個“S”，即戰略價值（Strategic Value）、整合范圍（Scope of Integration）、整合速度（Speed of Integration）和協作精神（Spirit of Cooperation）。

????要明確雙方的戰略價值，揚長避短。與一般意義上的強者收購弱者案例不同，這一類的收購中，收購方未必能在各個方面都比收購對象更具優勢，因而難以進行全面的強勢整合。這就需要雙方明確理解并購的意義和彼此的價值，發揮長處，彌補短處。舉例而言，在金融危機期間的很多并購案例中，作為并購方的中國企業希望獲得的是海外市場的機會、并購對象的技術與品牌形象的提升，而作為收購對象的外方則希望獲得資金和中國市場的機會。我們看到，有的并購完成以后，中方抱怨外方憑借領先的技術優勢不尊重母公司的業務需要，而外方則抱怨中方實際上并沒有帶來多少中國市場的銷售和利潤。但是，如果雙方能認識到彼此的價值和期望，找到合適的切入點，就可以實現整合的突破。就這個例子而言，“中間市場”的產品是個很好的抓手：對外方而言，只有調整原來過于高端的產品和技術特性，爭取中間市場的細分客戶群體，才能進入中國市場，而這一點離不開對中國市場上客戶需求的深入了解；對中方而言，只有提供對中國客戶需求的深入理解，通過與外方共同開發的過程，才能學到技術，否則為什么外方要把技術傳授給你？如果雙方都不期望自身做任何改變，而是以為所謂技術和市場可以通過并購自然獲得，只會日久生隙。