企業(yè)整體對并購的支持

????雖然交易的實施通常需要一組選定的人員來提供支持，并具體由公司發(fā)展（戰(zhàn)略和并購）部門負責，但領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵要素不僅在于重點關(guān)注這個部門的能力，而且還強調(diào)包括公司業(yè)務(wù)部門和職能人員在內(nèi)的其他人員的能力。

????一些中資公司成立了專業(yè)部門，以管理和推動海外并購。中國鋁業(yè)公司、武漢鋼鐵集團和中國五礦集團都是有名的例子。中國鋁業(yè)公司于2007年成立了加拿大不列顛哥倫比亞控股公司，監(jiān)督對加拿大秘魯銅業(yè)公司的收購。公司總經(jīng)理熊維平在2010年博鰲論壇上表示，由于在開展海外交易時面臨更大的復雜性，因此公司在聘用專業(yè)機構(gòu)監(jiān)督交易的同時，還需要擁有專業(yè)能力過硬的內(nèi)部團隊。2008年，武漢鋼鐵集團設(shè)立了專門的部門來監(jiān)督海外交易，并成立兩個海外部門搜尋交易。中國五礦集團也采取類似的做法，成立了一家香港投資公司來管理其海外業(yè)務(wù)。

建立管控架構(gòu)監(jiān)督交易

????企業(yè)應(yīng)建立有效的治理機構(gòu)來監(jiān)督潛在交易，并在不同的管理和業(yè)務(wù)部門層面制定清晰的決策參數(shù)，以推動整個公司快速、靈活地應(yīng)對不斷變化的交易環(huán)境，從而確保交易成功完成。如果缺少清晰的授權(quán)，交易可能陷入繁文縟節(jié)的泥潭，最終使被收購方蒙受損失，并給交易帶來致命的影響。

制定清晰的流程來管理交易的實施

????雖然并購實況千變?nèi)f化，不能死板地以一份工作手冊將所有變化的應(yīng)對辦法收錄無遺，然而，經(jīng)過應(yīng)用和測試的流程和程序，可以大大彌補新近參與并購交易人員的經(jīng)驗欠缺，指導正在開展的交易，并為未來的收購提供框架。企業(yè)需要經(jīng)過多次的并購實戰(zhàn)經(jīng)驗，才有可能把握每一項工作的要點。

????中國一家知名國有電力企業(yè)在過去數(shù)年成功開展了三項交易，并在與目標公司簽署初步協(xié)議后都步入正軌。該公司承認自身在并購交易的實施環(huán)節(jié)相對較弱，但并未放松要求，而是選擇將盡職調(diào)查和交易實施外包給外部咨詢顧問，直至內(nèi)部機制發(fā)展強大到足以獨立執(zhí)行這些職能。

系統(tǒng)化的并購后整合方法

????擁有成功并購戰(zhàn)略的企業(yè)，通常需要理清整合的性質(zhì)和程度，包括如何開展業(yè)務(wù)流程，以及由誰來負責。這將為優(yōu)化被收購方資源、部門和系統(tǒng)的業(yè)績奠定基礎(chǔ)，并有助于實現(xiàn)成本最小化，同時確保實現(xiàn)預期的協(xié)同效應(yīng)。這種明確性，將使被收購公司的員工感到安心（尤其是當被收購方在特定領(lǐng)域優(yōu)于收購方的專業(yè)能力得到認可時），從而使其能夠全身心地融入到并購后的活動當中。

????中國家電制造商海爾集團在過去十年完成了五起海外并購，包括2001年斥資800萬美元收購意大利的Meneghetti SpA和2009年收購新西蘭的家電制造商Fisher & Paykel。在第一起交易中，海爾集中力量開展并購后整合工作，包括建立區(qū)域價值鏈，將其在歐洲學習到的研發(fā)和設(shè)計方面的最佳實踐引入中國。面對這些成功，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏仍表示，并購后整合的難度是公司未能在近年開展更多海外并購的原因之一。在2005年退出對通用電氣的競標后，張瑞敏稱：“許多亞洲企業(yè)未能成功開展海外并購的原因，在于巨大的公司差異……我們希望先從內(nèi)部制定出具有競爭力的業(yè)務(wù)模式，然后再推廣到海外，因為這樣做的效果會更好。”

以清晰的指標衡量項目的吸引力和績效

????“交易為我們帶來了什么？”“交易為對方帶來了什么？”

????在成功的并購中，量化被收購方對收購方業(yè)務(wù)的貢獻度，不會隨著交易的財務(wù)工作的結(jié)束而終止，而是貫穿于并購流程的各個階段——并購前、并購中及并購后。一旦交易的潛在協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)收益得到量化并在公司和業(yè)務(wù)部門層面得到充分了解，企業(yè)應(yīng)當定期重新評估這些指標。如果有必要，可以重新設(shè)定指標。這是因為，收購方對整個交易的了解也在不斷加深，而不僅僅是停留在剛開始認知的階段。

????由于最終確定交易之前可獲得的信息數(shù)量有限，領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵成功要素通常包括根據(jù)明確定義的指標進行持續(xù)監(jiān)督。這有助于確保交易帶來的利益及被并購方在實現(xiàn)并購前目標時具備的各個要素均能為企業(yè)增添價值。成功的企業(yè)一般會為IT、銷售和營銷等職能的整合工作設(shè)定時間表，并確定節(jié)約成本和創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的比照基準。

克服文化差異的能力和方法

????很多中國公司將克服文化壁壘方面的困難看作謹慎開展海外并購的原因之一。在并購整合過程中，并不一定需要引入一系列最佳實踐。而在其他一些情況下，成功的收購方認為只需保留被收購公司的一些方面。收購方必須深入了解目標和公司員工潛在的文化和工作方式上的差異。

????不少企業(yè)依賴擁有海外工作經(jīng)驗的員工（甚至海外事業(yè)管理人才）參與并購項目，以減少這方面的問題。這些員工也可能水土不服，不能適應(yīng)本土企業(yè)的文化。企業(yè)對自身的文化應(yīng)作出評估和改進，這對企業(yè)能否真的走出去有一定的影響。

????受到金融危機沖擊相對較小的中資企業(yè)，在未來幾年將成為全球并購舞臺的主導。它們與日俱增的經(jīng)濟實力毋庸置疑。然而，隨著它們開始進一步放眼海外以搜尋潛在收購機會，交易將變得更為復雜，每項交易的具體特點將變得更加微妙。中資公司在企業(yè)內(nèi)外將面臨難題。這可能會威脅到它們開展交易的能力，并危及這些交易對它們的整體業(yè)務(wù)所帶來的裨益。

????隨著中資企業(yè)向海外擴張的雄心逐步壯大，要克服種種挑戰(zhàn)，它們將需要通過內(nèi)部培養(yǎng)或是外包來發(fā)展切實可行的關(guān)鍵成功要素，并利用來之不易的競爭優(yōu)勢作為框架，以識別、發(fā)掘和完成潛在交易。