????另一個節能減排、保護環境的例子，是霍尼韋爾旗下的UOP公司與中石油合作生產綠色航空燃料，幫助中國解決日益嚴峻的溫室氣體排放問題。基于霍尼韋爾UOP工藝技術生產的綠色航空燃料，以天然油料作物（譬如麻風樹、薺藍和海藻等）和廢料作為生物原料。綠色航空燃料可滿足所有飛行指標，在與產自石油的傳統航空燃料以50：50比例混合后，無需對飛機或發動機進行任何改造。霍尼韋爾已生產出了超過70萬加侖的霍尼韋爾綠色航空燃料，用于飛行試驗。在迄今為止進行的20多次試飛活動中，生物燃料的性能與產自石油的傳統航空燃料相當。2011年10月，霍尼韋爾與國航、中石油、波音等公司合作，促成了中國首次綠色航油試飛。

????類似的例子還有很多。盛偉立說，北京、上海等中國特大型城市空氣污染比較嚴重，引起了市民和相關部門的重視，尤其是對PM2.5的關注，而霍尼韋爾擁有此方面的先進技術和產品。公司的高效空氣凈化機能保證優等的空氣質量，對空氣中的霉菌、各種病毒和細菌、塵螨等有非常強的捕殺功能。目前，在北京，包括中石油總部大樓、機場航站樓、國家博物館等全國上百個重點項目中，都安裝了霍尼韋爾的空氣凈化機。

????在經濟不景氣情況下，只要擁有有競爭力的綠色產品，企業不愁發展。經濟形勢不好，也是并購的好時機。過去幾年里，霍尼韋爾在中國開展了一系列的并購活動，不僅擴張了業務規模，還增加了生產基地。

????盛偉立說，“一般跨國企業希望百分百并購，我們愿意與本土企業通過合資來共謀發展。現在的并購，霍尼韋爾占比至少是51%，未來公司會考慮做小股東，不控股。”霍尼韋爾在中國并購的目標是業務的延伸，主要考慮對公司現有業務是否起到推動作用，是否能幫助產品研發和生產。2008年，霍尼韋爾跟廣東朗能電器合資成立了霍尼韋爾朗能電器系統技術（廣東）有限公司，就是一個成功的合資例子。

????朗能是中國電工、照明行業的領導品牌，在廣東省中山市擁有生產基地。霍尼韋爾出資3.7億元,占合資公司70%的股權，朗能方面主要利用當前的廠房與技術設備入股，占30%股權。建立合資企業之后，霍尼韋爾把LED研發工作放在朗能，注入新技術，引入和運用科學的管理方式，使企業發生質的變化。同時，建立起了智能化生產線，提高了公司的效率。

????從國際范圍看，并購的成功率一般很低。霍尼韋爾跟廣東朗能合資的成功，前提是雙方的價值觀和期望一致。朗能是個創業型的家族企業，總經理鄧超華對行業非常熟悉，對于今后的發展，他認為全球化是必由之路。這條路要想走好，必須有一個好的合作伙伴。霍尼韋爾在跟對方溝通的過程中，重點談了LED的市場前景，獲得朗能的認可。

????事前，雙方已經有過兩年的合作，對各自的情況比較了解。正式簽約前，雙方又花一年多時間進行溝通和談判，最重要的是完成了并購之前的盡職調查，對朗能的方方面面，包括生產安全、員工福利保障等都做了詳細、認真的調查。調查進行了一個星期，這是合資成功的重要前提條件。

????合資之后，面臨文化整合等具體工作。以往許多失敗并購的例子發生在融合上。霍尼韋爾則有一套詳細的整合流程，對可能出現的問題提供解決辦法，許多問題能防患于未然。在新合資企業，霍尼韋爾雖然是控股方，但保留了朗能的管理團隊和總經理，為合資后企業順利運行護航。如今的霍尼韋爾朗能公司已成為霍尼韋爾在中國的一個重要生產基地，占地10萬平方米，擁有員工1,800余人。新公司集中了雙方的技術及市場優勢，成為電工照明全球一流的研發中心和制造中心。

????任何合資并購項目，都需要人來完成。對于一個跨國企業而言，通曉中西方文化的人才是并購成功的重要因素。盛偉立具備了這方面的優勢。霍尼韋爾全球高增長地區總裁兼首席執行官沈達理說，盛偉立非常了解中國企業的文化，也了解國外企業的文化，這對公司順利開展業務至關重要。

????今年年初，盛偉立就任中國區總裁后，公司與一家本土企業建立合資企業的談判正處于攻堅階段。他上任后馬上介入其中，對方企業看到談判過程中出現一位富有合資經驗的中國人，感到溝通比較順暢。出生于中國的盛偉立了解中國重人情的文化，在春節放假期間，他一人從北京家里飛到位于華中某城市的目標合作企業，拜訪了對方，表達了霍尼韋爾公司對他們的重視和尊敬。現在，合資項目已經簽署了協議，霍尼韋爾在中國又增加了一個重要的伙伴。

????合資合作是霍尼韋爾在中國迅速擴張的重要方式，盛偉立說，未來五年內，霍尼韋爾還有新工廠投資計劃，將建立更大規模的生產企業。

????在業務發展的同時，“做中國式競爭者”的霍尼韋爾還把履行企業社會責任作為一項重要的工作。盛偉立說，“我們通過‘霍尼韋爾家園建設計劃’這一獨特的全球公益項目，關注家庭安全、科學和數學教育、住宅建設和人道主義援助等社會需求。”目前，已經有100萬中國的小學生受益于霍尼韋爾組織的“兒童安全過假期”活動，學習各種假期高發意外傷害的預防和自救方法。

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如何做好中國區CEO

????作為在中國及亞太地區擁有30多年工作經驗的管理者，盛偉立認為溝通特別重要。他說，中國區CEO需要具備兩種能力：一是影響總部制定符合中國實際的發展戰略；二是帶領中國區員工執行總部戰略。做好這兩方面工作，都需要溝通到位。

????有些員工在團隊協作中遇到問題時，往往對方不理解，其實，很多問題是溝通不力。作為中國區CEO，盛偉立致力于向員工清晰地闡述公司的戰略，如何實現目標，有哪些資源可以運用，需要采取哪些措施等。在跟各方溝通的過程中，他認為建立一種彼此信任的關系很重要。只有相互信任，溝通才會便捷、順暢，執行才會有力度，任務完成的效果才會更好。上任伊始，他就跟團隊強調，“我和中國區總部的任務，是服務于霍尼韋爾在華各業務部門，幫助他們把在中國的業務做好。”

????盛偉立說，“人有兩種：一種人怕失敗，總會想方設法完成工作；另一種人盼成功，總想幸運之神光顧。我是第一種人，做每件事都會全力以赴。正因為我盡了自己最大的力量，工作壓力幾乎沒有，每天睡眠質量很好。”