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????EMC無疑是過去十年間IT公司成功轉(zhuǎn)型的商界典范——CEO喬圖斯（Joe Tucci）讓陷入低谷的EMC復(fù)興，而EMC 全球高級副總裁、大中華區(qū)總裁葉成輝則是這場偉大復(fù)興的重要推動者與執(zhí)行者。在葉成輝上任的五年間，這家公司在中國的業(yè)務(wù)增長了四倍，從傳統(tǒng)的存儲硬件廠商轉(zhuǎn)型為軟件和服務(wù)解決方案供應(yīng)商，并在虛擬云時代建立了與IBM、惠普（HP）一決高下的競爭力。

????過去五年堪稱葉成輝的人生交叉點(diǎn)。2006年，他做出職業(yè)生涯的重大決定：辭去IBM亞太區(qū)存儲業(yè)務(wù)總經(jīng)理的職位，舉家北移擔(dān)任EMC大中華區(qū)總裁。雖然全權(quán)掌管500強(qiáng)跨國公司在中國的業(yè)務(wù)運(yùn)營，但那時EMC顯然是個燙手山芋——中國業(yè)務(wù)乏善可陳，團(tuán)隊(duì)處于風(fēng)雨飄搖之中，之前的六任總裁先后辭職。

????僅僅用了五年時間，葉成輝就開創(chuàng)了EMC在中國史無前例的業(yè)績。他外表溫文爾雅，為人謙和，但卻是不折不扣的“鐵腕”式經(jīng)理人，大刀闊斧地推進(jìn)變革，鐵面無私地裁員，費(fèi)盡心思挽留精兵強(qiáng)將。與許多500強(qiáng)中國區(qū)CEO相比，他更具戰(zhàn)略的謀略和長遠(yuǎn)的布局，千方百計說服總部將更多的資源轉(zhuǎn)入中國，史無前例地組建起合資公司布局未來云計算，“中國公司的崛起是無法回避的趨勢，美國模式無法在中國持續(xù)成功，跨國公司必須學(xué)會與中國公司合作”。在總部與中國區(qū)之間，他扮演了資源的協(xié)調(diào)者、行動的激勵者和文化的傳播者角色，通過管理模式、商業(yè)模式創(chuàng)新所釋放的巨大力量，構(gòu)建了EMC在中國的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了深入二、三線城市的渠道布局，打造了高效執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。

????葉成輝早年從美國加州大學(xué)伯克利分校畢業(yè)后加入IBM，憑借百戰(zhàn)不殆的銷售業(yè)績成為IBM最年輕的總經(jīng)理，他的故事甚至成為職場暢銷小說《做單》中驍勇善戰(zhàn)的銷售天才人物原型。他愛好廣泛，喜歡足球與跑步，其微博小說《人生沒有交叉點(diǎn)》廣受粉絲追捧。9月下旬，他在位于北京三元橋的辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪，以下是訪談?wù)洝?/p>

????《財富》（中文版）問：過去五年是又一個人生的交叉點(diǎn)，如何評價過去五年在EMC的工作？

????葉成輝答：EMC過去的優(yōu)勢是某幾個高端客戶業(yè)績優(yōu)異，但沒有中端和低端的市場與策略；另一方面，注重硬件，沒有軟件和總體解決方案。八年之前，EMC全球轉(zhuǎn)型為軟件和服務(wù)提供商，最近這些年間收購了VMware、RSA、Legato、Documentum、Data Domain、Isilon、Greenplum等總計50家以上的軟件公司，這類公司通常在美國業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯，在中國卻沒有員工，如何在中國市場銷售解決方案，如何穩(wěn)定局面，如何重新挖掘EMC的優(yōu)勢，這些都是我們面臨的挑戰(zhàn)。

????我們重新組建了團(tuán)隊(duì)，基本換了一半的銷售團(tuán)隊(duì)，大力招聘甲骨文（Oracle）、IBM、SAP等在解決方案領(lǐng)域有優(yōu)勢的公司的員工，同時將被收購公司的業(yè)務(wù)融入中國本地。最成功的例子是Data Domain，18個月前宣布收購，那時中國沒有一筆業(yè)務(wù)，現(xiàn)在每個季度有5,000萬的業(yè)務(wù)。這需要所有員工轉(zhuǎn)變思路，以客戶為中心提供整體解決方案。

????同時，我們拓寬了城市的布局。過去，我們主要在北京、上海、廣州開展業(yè)務(wù)，沒有開拓其他城市的業(yè)務(wù)。今天，我們在二、三線城市開設(shè)了15家分公司，與當(dāng)?shù)氐恼推髽I(yè)合作。不僅如此，我們在北京、上海、成都建立了研發(fā)中心，在沈陽、無錫建立了與政府合作的解決方案與研發(fā)中心，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模擴(kuò)展到1,500人。

????第三，加大建立渠道的力度。從五年前的8家渠道發(fā)展到一級代理35家，二級代理2,500家，不僅做高端的存儲，同時通過不同的渠道力量做中端、低端的分銷。同時，我們在本地與神州數(shù)碼、富通科技、長城電腦組建合資公司。如果EMC中國僅僅做一個銷售公司，是無法成功的，我們必須與本地政府和公司深入合作，加大本地研發(fā)力度。

????問：改變團(tuán)隊(duì)的思維方式并不容易，甚至需要公司文化的轉(zhuǎn)變。

????答：改造銷售團(tuán)隊(duì)并不容易，需要打造將軟件與服務(wù)和硬件捆綁起來的、新的銷售團(tuán)隊(duì)。首先，引進(jìn)專家型的解決方案銷售人才。第二，是改變團(tuán)隊(duì)的銷售激勵，從只關(guān)注銷售收入到關(guān)注軟件和服務(wù)的銷售指標(biāo)。這個異常痛苦的轉(zhuǎn)變讓很多人不得不離開公司，銷售的壓力不再僅僅是最大的單子（通常大單中硬件的銷售額比軟件大），而且需要考慮軟件和服務(wù)的指標(biāo)。第三，賣軟件與服務(wù)的周期與賣硬件相差很遠(yuǎn)，硬件可能45~60天就能完成銷售，但是軟件可能需要六至九個月的時間。這個過程不僅僅是銷售，還需要演示，甚至要做POC（概念驗(yàn)證）、軟件測試。因此，我們重新構(gòu)建了團(tuán)隊(duì)，成立了獨(dú)立的軟件團(tuán)隊(duì)，它以技術(shù)為中心，與總部進(jìn)行技術(shù)交流，有自己的技術(shù)決策權(quán)。第四，大力發(fā)展渠道。目前有2,500家二級代理商，其中800家是總包商，EMC為他們提供培訓(xùn)和測試，讓他們幫助我們推廣軟件和服務(wù)。

????問：這些調(diào)整如何確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性？

????答：首先，給予那些達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的員工比同行更高的獎勵，讓原有的員工意識到：自己所經(jīng)歷的蛻變是物有所值的。其次，給員工充分的時間和機(jī)會去改變。成功并不是一蹴而就的過程，我們甚至花了18個月的時間，完成了組織架構(gòu)的調(diào)整和員工的培訓(xùn)。西區(qū)總經(jīng)理李強(qiáng)在EMC工作了12年，曾經(jīng)擅長銷售硬件，但他主動接受挑戰(zhàn)——帶動團(tuán)隊(duì)推動軟件和解決方案的轉(zhuǎn)型變革。正是他們，成為EMC轉(zhuǎn)型的巨大推動力量。