????問：組織結構的調整也在適應這種變化？

????答：以客戶為導向，要對組織結構進行調整。例如，原來商用和家用是兩個事業部，但事實上消費業務的客戶群和中小企業的客戶群有許多相似性，而公共事業和大型企業也有類似的需求。因此，戴爾目前成立了兩大業務部門，即PLE（公共事業和大型企業事業部）和CSMB（消費和中小企業事業部），此外還有戴爾服務部門。

????以組織架構調整為背景，針對中國市場的需求，戴爾中國進行了許多商業模式的創新。例如，率先以多渠道的模式開展業務，商用領域的全球商業合作伙伴事業部（Global Commercial Channel）是通過跟戴爾的商業合作伙伴一起推動業務成長的組織機構，給客戶不同于直銷的購買體驗。成熟市場的直銷需求比較大，而新興市場對非直銷渠道的需求會更多。因此，我們在中國開發了多渠道的模式和網絡覆蓋。幾年下來，這個模式在中國成功運作，對戴爾的全球渠道和銷售產生了積極的影響，被推廣到印度、巴西、南非、中東。此外，戴爾在中國市場以更激進的方式推動服務網絡建設，因此，我們在中國大力推進完善客戶服務體驗的實踐，推進了上門服務、遠程服務、服務體驗中心等。當然，我們還有戴爾服務（中國）有限公司提供咨詢服務。

????問：推動在中國發展非直銷渠道的經驗是什么？

????答：勇于變革的精神和推動創新的愿望尤其重要，這也是多渠道戰略在中國成功的重要因素。長期以來，戴爾的直銷模式被奉為商業經典寫進教科書，做零售是很多人無法想象的。但是，市場變化要求戴爾隨之應變，成功的直銷模式并不是我們的宗教，戴爾應根據市場和客戶隨時變化。在中國，我們充分發揮直銷的優勢，通過電話、網站、客戶中心了解客戶的需求，通過多渠道的分工和整合滿足客戶的需求。比如，在零售商店里，客戶上網購買我們的產品、設備和服務。不久之后，我們將利用直銷系統支持零售合作伙伴。

????問：與客戶溝通一直是戴爾的強項，如何利用新媒體？

????答：在戴爾，每個部門每個季度都有客戶大會，不同的區域邀請不同的代表參加客戶會議，除了日常的客戶溝通與服務之外，我們將戴爾所有的產品及服務整合起來，更貼近合作伙伴，更貼近市場。此外，戴爾利用新媒體與客戶交流溝通，在內部規定了線上客戶反饋的處理周期，分成不同級別的響應速度給客戶反饋，最高級別是3小時之內，最晚是在24小時之內。以3小時反饋為例，1小時左右的時間用于完成所有部門相關領域工作組成員的內部溝通，大家馬上積極響應激活流程。此外，我們有專門的戴爾售后服務微博賬戶，采取日報、緊急報告、周報、季報、群體性用戶意見反饋匯總的形式。

????問：即使如此，戴爾似乎在平板和智能手機上慢了一步。

????答：戴爾有自己的平板戰略。我們不是追隨者，我們要回答的是“客戶需要平板做什么”。戴爾最早發布的五英寸平板電腦Streak5，這是一款跨界的產品。我們發現，市場上有人喜歡更大的屏幕，帶來更好的閱讀與瀏覽體驗，但最好還能裝在口袋里，還可以當作手機來用。當我們發布十英寸平板電腦Streak10 Pro時，它獨特的價值在哪里？它可以切換家用和商用兩個界面，商務人士不用攜帶更多的電腦設備。在適合的時候，我們也將推出純企業的平板解決方案，這都是用戶真實的需求和體驗。

????戴爾的戰略絕不是人云亦云地跟隨競爭對手。我們更多在企業移動應用策略上樹立競爭力。比如，企業級客戶更關注員工的個性化設備。員工在不同設備上做不同的事情，企業很難管理。如何實現設備之間的互聯？如何對數據流進行控制，同時考慮信息安全和防火墻布置，即設備整合和信息流？目前，戴爾可以為客戶提供軟件Stage，實現在戴爾的設備間切換，在不同終端間進行互聯和同步。接下來，戴爾將嘗試通過豐富而完備的產品和解決方案更好地滿足不同客戶的需求，提供下一代數據中心解決方案、存儲、移動互聯產品及咨詢服務，不同尺寸的移動終端解決方案等。

????問：原有的優勢在轉型中如何延續？如何實現跨部門協作？

????答：戴爾的供應鏈管理是不斷優化的過程，它要求跨部門的協作，不光是把后臺工作做好，也要求市場人員對市場有更透徹的理解和精準的預測，才可以確保后臺更完善的準備。我們相信，正是戴爾的供應鏈體系，包括多樣化的渠道，讓我們更準確地了解市場的需求。

????轉型為全面的IT服務解決方案供應商后，戴爾的服務部門為所有的業務部門提供跨部門的支持，即全球合作伙伴事業部服務于PLE和CSMB兩個部門。在接觸客戶時，戴爾的咨詢顧問首先了解用戶需要什么樣的解決方案，然后，銷售部和市場部會進行下一步的安排。6月28日，戴爾亞太及日本地區第一家解決方案中心在上海成立，戴爾可以根據客戶的需求，在其中搭建虛擬環境的測試。通過這種測試與反饋，了解客戶的需求并且調整。因此，戴爾服務部門不是某個產品線或者某個業務線的問題，它是協調各個部門資源滿足客戶需求的頭腦中樞。