????這還是印象中那家以直銷聞名于世的電腦生產商戴爾嗎？在本刊最近對戴爾大中華區總裁楊超的采訪中，他多次強調，我們已經不是五年前的戴爾了，戴爾已經從傳統的PC老大轉型為提供從服務器到系統整合等全面服務的IT技術供應商，與惠普、IBM一決高下。數據為證：戴爾剛剛發布的2012年二季度財報顯示，二季度實現收入157億美元，商用業務收入為128億美元。在中國市場，它保持了20%的強勁增長勢頭，尤其在大中型企業和政府及醫療行業確立了牢固的服務提供商角色，打敗了全球對手。

????這種優勢得益于以客戶為導向的公司文化。這一直是戴爾的強項，但正如楊超指出的，戴爾不僅力求為客戶提供開放、性能出色、高性價比的服務解決方案，更要利用每次客戶接觸的信息幫助公司整合資源，創造新的需求。的確，“客戶導向”、“供應商伙伴關系”、“服務提供商”都讓人感到并不陌生，但在戴爾中國如何將它們整合在一起的商業實踐是極具創新性的：開發多渠道的銷售模式，以更激進的方式推進服務網絡，快速消化被收購公司，高質量的員工培訓及服務。

????團隊的執行力在高速的變革中達到了新的效率和水平。戴爾中國率先將NPS（客戶凈推薦值）引入所有員工的業績評價系統中，將客戶滿意度作為員工評價的重要依據。“除了讓技術服務于客戶的需求，戴爾別無選擇。”楊超說。他和公司管理層組成了客戶響應領導小組，通過新媒體用最快的速度反饋客戶的需求。不僅如此，他還倡導在公司內部打造學習型組織，開展大規模培訓，以服務的心態創造員工滿意的工作氛圍，“讓員工有學習的動力和滿足客戶的成就感，員工才能創造最佳的客戶體驗”。

????這些措施，為戴爾中國獲取了競爭優勢——緊密協同的團隊以更靈活、更高效和更專業的方式合作。以下是本刊編輯王亦丁對楊超的采訪摘錄。

????《財富》（中文版）問：回顧戴爾的轉型，變化是什么？

????楊超答：解決方案的需求增長非常快。反映在業務構成里，解決方案的份額是終端份額的兩倍以上。2012年第一季財報顯示，中國市場的增長為22%。今年3月份，戴爾成都全球運營基地奠基；6月份，在上海設立了亞太及日本地區第一個解決方案中心；7月份，在敦煌召開了戴爾高層客戶峰會，許多大型企業和相關政府機構出席了會議……這些都反映了戴爾的變化——通過一系列的收購和資源整合，讓戴爾具備服務于不同消費群體的能力，包括公共醫療、教育、金融、中小企業客戶及消費者。

????戴爾已經不同于五年前了。它已經跨越了轉型期，轉型為全球的IT解決方案供應商。我們在中國的業務蒸蒸日上，這得益于客戶的厚愛、合作伙伴的支持和員工的努力。就地域布局而言，我們在成都和廈門建立了兩大運營基地，擴大了廈門原有的服務功能，將原先由馬來西亞工廠供貨的臺灣地區轉由廈門運營中心供貨。成都面向中國西部市場及未來的國際市場，上海和北京是戴爾在中國的管理基地，上海主要是研發和大型企業業務的團隊，北京則是CSMB（消費和中小企業事業部）和公共事業的管理人員，大連的呼叫中心服務大陸、日本和韓國市場。

????問：如何將全球的策略與中國的戰略相結合，達到最優的資源利用？

????答：我們一直倡導讓技術服務于客戶的成長，讓技術服務于需求。在制定策略時，戴爾必須從客戶和市場出發，將客戶滿意度作為衡量業務成長的指標。對于中國員工的業績考核，除了業務指標之外，我們內部在CSMB部門中試點推行NPS的考核評估，通過用戶的正面評價和負面評價相減，評價用戶滿意度。

????這個指標考核來自于戴爾員工內部的Tell Dell系統。我們經過比較發現，NPS高的區域業績也相應優異。在剛剛結束的2012財年Tell Dell系統評估中，戴爾中國有94%的員工參與其中。員工需要回答涉及激勵型領導、支持團隊、傾聽與分享、最佳雇主等4個方面的100多道問題，戴爾中國在所有的指標上超過全球和亞太。例如，有91%的員工認同“我感覺我的工作與戴爾息息相關”，有93%的員工認同“領導激勵我全力以赴”，這說明，員工與公司的目標是一致的，其次是我們的團隊具有執行力。