圖片來源：HENRY WONG

每年2月，沙特阿拉伯的首都利雅得就會進入最好的季節。

清冷在空氣中彌漫，清真寺的宣禮聲劃破微寒的天際。這里的人們每天做五次禮拜，在日常事務和工作中穿插著祈禱的時間。

在利雅得的一間會議室內，氣氛卻降至冰點。

這是一場至關重要的會晤。與會人員來自中國的TCL和沙特能源部、沙特工業部、沙特阿拉伯公共投資基金（PIF）等眾多實權部門，探討的核心議題是：為TCL與沙特合作的光伏項目談判。

是時候重新認識一下TCL這家公司了。它早已不是公眾認知中傳統的家電廠商，實際上，TCL已經被拆分為兩個產業集團：TCL實業繼續家電業務，主要生產和銷售諸如電視、智能終端等TO C產品，TCL科技則主營TO B業務，包含半導體顯示及新能源光伏。

需要知道的是，TCL科技在2020年完成了對天津中環集團的收購，現在TCL中環已經是全球最大的新能源光伏晶體晶片廠，這也是此次談判的基礎。

在新能源時代，沙特仍然想成為世界能源的中心，不過并非以傳統石油的方式供應全球，光伏幾乎成為沙特達到這一目標唯一的可能性。

談判中最重要的藝術在于傾聽。傾聽者如同海綿般汲取對方話語中的重要信息，如果能夠找出對方邏輯中的漏洞，則會取得重要突破。

當沙特阿拉伯公共投資基金的負責人說到：“沙特新能源產業希望只引入一家公司解決問題”時，TCL創始人、董事長李東生準備發言。

“你最好不要讓一家企業把整個產業上下游全部控制。第一，這會造成壟斷，不利于創新。第二，技術迭代上也有高風險。”他的話讓沙特的眾多官員陷入深思，會議暫時告一段落。

事后，知情者告訴我：在聽到李東生的話語之后，沙特能源部與沙特阿拉伯公共投資基金展開了激烈討論。核心要義是，沙特能源部提高了與TCL合作的重視程度，表達出對TCL中環的認可，要求沙特阿拉伯公共投資基金積極參與其中。但最終是否合作，尚無定論。

這場歷時一年的談判依舊充滿不確定性。

但可以確定的是，沒有誰比李東生更渴望把TCL變成一家全球性公司。他樸素地認為，一家公司真正的成功來源于其在全球產業鏈中的“不可或缺性”。

他對全球化渴望的實現從1999年開始。

彼時42歲的李東生在越南收購了一家香港電視機廠，希望可以在這個與中國陸地相連的國家賣出產品。實際上，他確實做得不錯。在進入越南市場18個月之后，TCL就從虧損變為盈利。

小試牛刀的越南并沒有讓李東生滿足，在東南亞的成功后，他要進入更大、也更富裕的市場——歐洲與美國。

這時，他犯了與大多數成長中的企業家相同的錯誤：低估了風險，并為此付出了巨大的代價。

“收購了法國湯姆遜公司，又被《財富》雜志評選上亞洲年度商業人物，感覺整個人都飄了。”20年前，《財富》雜志與李東生有過一次對話，并用“電視機巨子”的標題報道了TCL對湯姆遜的收購。

之后的故事已經被公眾知曉，在2004年開始，TCL陸續收購湯姆遜彩電業務與阿爾卡特手機業務后，財務上，其歐洲業務導致TCL連續兩年虧損。市場份額方面，湯姆遜彩電業務因為技術誤判而在歐美失勢，TCL與阿爾卡特合資公司亦是如此。手機業務也嚴重萎縮。事后，這樁收購已經成為中國商業史上的教案。

“我們熬過來了。”李東生簡單的口氣中輕描淡寫了這段艱難歲月。

公眾并不知曉的是，TCL并沒有因為這次失敗而變得懦弱，它變得愈發強大與全球化。TCL在2004年的收入僅為402億元左右。而現在，TCL當下的兩個板塊中，TCL科技的2023年營業收入為1,743億元；TCL實業的2023年營業總收入為1,203億元，其中智能終端產品有超過一半以上的收入來自海外。2024年，TCL整體營收預計將超過3,000億元。

在1997年，TCL只是中國一家并不引人注目的公司。即使它在1999年第一次進入全球市場時，也僅僅希望在越南銷售更多的電視產品。但在此后，它沒有局限于C端產品，并且把這種C端全球化經驗遷移到諸如半導體顯示、光伏等TO B產品之上。也請注意，在這個完全不同的過程中，TCL完成了一套自己全新的方法論：從本地建設工廠到與B端客戶打交道，這是一套系統性的改變。

如果TCL僅僅停留在電視業務，它幾乎就不可能成為現在的模樣：TCL的收入在20年間增長了7倍有余，成為全球商業海洋中的一條“鯨魚”。

李東生則是重新騎上鯨魚出發的人。

從他的故事里，你可以看到一位中國改革開放之后的企業家如何不斷融入世界的決心，以及他為之付出的努力與代價。從更宏觀的視角而言，TCL見證了中國制造業從早期代工到高端制造的變化，李東生是其中的深度參與者。

這也是一個復雜且漫長的過程。與華為、聯想這些成功出海的制造業不同，TCL走過一條更為困難的道路。它早年間就經歷過相比那兩家公司更加慘痛的歷程。重要的是，李東生并沒有因為失敗而停止前進的腳步，反而采取了一種更為溫和、謹慎、亦步亦趨地方式將產業向外延伸；TCL的故事也完全不同于當下字節跳動等互聯網公司的出海——互聯網公司們需要讓用戶下載軟件，而TCL則需要將鋼鐵、電子元器件、顯示面板、光伏硅片制造成為實實在在的商品，讓苛刻的用戶埋單。

深圳TCL大廈。圖片來源：視覺中國

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一

時間已經是午后，深圳的陽光灑在巨大的9層露臺上。

一段不長的等待過后，李東生從他的辦公室走下旋轉臺階。他穿著雙排扣西服套裝，并且特意搭上一條紫色領帶。

相隔20年，《財富》雜志再次對話李東生。談話中，他輕聲細語，甚至依舊沒有停止對湯姆遜和阿爾卡特的反思。從事后看，這對TCL來說也是一筆寶貴的經驗資產。沒有變化的是：李東生依然將全球化作為談話的主題。

與20年前不同的是，我們的談話從光伏產業開始。

TCL進入光伏產業源于兩個現實層面的原因：首先，TCL需要找到一條在全球化過程中的第三條增長曲線；其次，TCL當時手中有了一筆現金，恰巧可以進入一個新的領域。

2019年，TCL實施重大戰略重組，將公司拆分為TCL實業與TCL科技兩個板塊。在這一次拆分之后，由于剝離非核心業務，公司的賬面上有了差不多100億元的現金。李東生決定進入一個新的賽道。

擺在TCL前面有三個選擇：控股一家保險公司；收購一家集成電路設備封裝企業；或者進入光伏產業。

李東生首先排除了收購保險資產。他與決策層的共識是，TCL已經退出過房地產領域，對于金融和保險業務不應該進入。

在第二種選擇上，希望被TCL收購的半導體封裝企業是一家純外資公司。

李東生看到了國內半導體產業的發展，雖然覺得這是一個重要產業，但不確定性在于，當時國外已經禁止這類技術資產的并購。

更為現實的是，半導體封裝這一產業受制于產業鏈上下游的因素太多，獨立性比較差，而且周期性比半導體顯示還要強。由于芯片周期波動很大，整個產業鏈都受影響。李東生說：“相對這兩類產業，我們選了新能源光伏，即便這一行業也有波動性。”

他說的沒有錯。光伏無疑或許是過去20年間中國動蕩最大的產業。在2008年之前，受歐洲光伏市場需求拉動與國內政策扶持，中國的光伏產業起步，眾多企業投身光伏制造，形成產業集群。但產業基礎薄弱，依賴國外技術與設備，市場集中于歐洲，受國際市場波動影響明顯。

接下來的2009年到2013年，國內大規模應用示范項目開啟，產業體系完備，技術進步、成本降低。但擴張致產能過剩、產品質量參差不齊、貿易摩擦頻發，如歐美“雙反”重創出口，企業利潤下滑、產業整合加劇，市場增速放緩，一大批光伏企業在此階段倒下。

市場競爭與政策調整下，企業并購重組頻現于這個時期。為應對金融危機和促進新能源產業發展，中國政府出臺一系列政策，極大地推動了光伏產業的發展。

時至今日，在產能上，中國生產了全球90%以上的多晶硅、98%的硅片、90%以上的光伏電池和85%的組件；在技術上，中國光伏業在過去20年里把光伏發電成本降到原來的二十分之一，在量產產品的光能轉換效率上，已經多年保持世界紀錄。

當下恰逢人類歷史上第三次能源轉型拉開序幕，若這種優勢能夠充分釋放，中國光伏業就將像一家主流西方媒體所驚呼的那樣，“定義”這場人類用可再生能源全面替代化石能源的大革命。

不過物極必反的哲學原理在此刻同時顯現。

2023年第四季度，中國光伏業已經置身于一場慘烈的價格戰中，產業鏈上的各個環節的價格都近乎崩塌，電池片的價格較年初下跌52%，組件下跌46%。大量企業減產、停產和裁員，虧損狀態延續至2024年上半年。有外國媒體把這一景象形容為集體擴張導致的“公地悲劇”。

李東生深知自己在做一個兩難的選擇：一方面，光伏產業國內已有過剩產能問題難解；另一方面，若不進行海外布局，又可能無法應對全球經濟貿易格局變化帶來的潛在風險。

他最終做出了決定。“盡管現在產能過剩，我們也還得要對長遠做一些規劃。這個經濟賬，現在看起來還不太容易算得清楚。但從長遠來看，我相信這種布局是必要的。特別我們是全球第一大新能源光伏晶體晶片廠商，必須布局海外。”

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二

如果放在長達25年的時間維度來看，李東生當下的這次全球化行動并非偶然。

在2005年TCL受挫于收購法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務之后，他本來可以有兩種選擇：第一隱退，第二以后不再進行全球化布局。實際上，彼時李東生確實想過“等這個事情（處理湯姆遜資產）搞完之后，我就歸隱。”

可是從最后的結果來看，他并沒有做出這兩種選擇，而是選擇了繼續全球化。

從長期來看，盡管兩次跨國并購在當時遇挫，但也為TCL的全球化積累了經驗。李東生認為：兩次并購為TCL的國際化布局奠定了基礎，TCL對國際市場、各國的投資環境有了深刻認識，生產基地、渠道網絡等資產也很有價值。具體來說，這兩次并購首先讓TCL建立起全球化的產業鏈和供應鏈體系，逐漸品牌全球化。其次，為其開拓半導體顯示等新業務埋下伏筆。同時也培養了一批具全球化經營經驗的管理干部，增強了企業管理和組織能力。

此后，TCL開始以這兩次并購為基礎在歐美市場開疆拓土，今天TCL在歐洲、美國市場，以及波蘭和墨西哥的工廠，都是由于并購之后產生的結果。

在北美，從2018年開始，TCL通過擴建TCL墨西哥MOKA工廠、重啟TCL墨西哥MASA工廠，規避貿易壁壘，持續保持美國市場份額，保證產品供應的穩定性和及時性。推出符合北美用戶使用習慣和需求的產品，如大尺寸液晶屏幕電視等。2024年前三季度，65英寸及以上TCL電視的全球出貨同比增長16.8%，75英寸及以上的出貨同比增長35.3%。

這種本土化生產模式不僅保障了產品的穩定供應，也降低了生產成本。墨西哥工廠可以根據北美市場的需求變化靈活調整生產計劃，如在銷售旺季增加產量，滿足消費者對TCL電視的需求。同時，墨西哥還能夠利用當地的資源和勞動力優勢，提高生產效率，增強了TCL在北美市場的競爭力。

對于歐洲市場，2004年并購湯姆遜彩電業務后，TCL在波蘭建立了工廠，現在波蘭工廠已經成為TCL在歐洲業務的橋頭堡。該工廠擁有11條生產線，單班產能可以達到139萬臺，四條生產線的產能則能夠達到500萬臺以上。

TCL比任何公司更早、也更深刻理解出海的文化挑戰與本地合規挑戰。TCL在兩次收購時，已經將一大幫擁有專業能力的當地團隊并入，這些人才幫助TCL更順暢地融入到當地文化和市場環境中，減少了文化沖突和管理難度，提升了本土化運營的效率和質量。

即使是2009年進軍上游，面板業務投資上馬華星光電（現TCL華星），也是由于TCL在收購湯姆遜彩電業務之后的“被迫”之舉，這是一系列的因果關系。應該說，沒有當年的兩大并購就沒有現在TCL加速全球化的格局。李東生稱之為并購帶來的“戰略價值”。

李東生深刻認識到平衡各方利益、整合多元資源的重要性。圖片來源：HENRY WONG

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三

關于TCL華星，則是另外一個故事。

就在TCL收購湯姆遜彩電業務的2005年前后，整個電視產業正在醞釀一場巨大的變革。

當時電視產業的主流產品是CRT顯示技術，而未來主要分為LCD（液晶）和DLP（微顯背投）、PDP（等離子）等方向，TCL選擇了DLP作為主要突破方向，在產品的開發和推廣上花費超過1億美元，產品也獲得了2004年美國影音產品大獎。

但此后，這項技術卻被市場無情拋棄。2009年，平板電視的零售量占比達到80%，零售額占比超過95%，已經成為彩電行業的絕對主流，市場對平板電視的需求持續放量增長，尤其是液晶電視。

向產業鏈上游移動幾乎是被迫做出的選擇。彼時李東生的想法與當下TCL的光伏項目如出一轍：進軍半導體顯示產業會有風險，但是不做風險更大。他不能接受一家企業長期維持現狀。并且對于面板業務，李東生有七成把握成功。“失敗的風險我們承擔不起，但是我們為什么要失敗呢？”

此后的結果超出李東生的預期。TCL華星t1產線在2012年實現了當年盈利，隨后十年，TCL陸續建設了四條大尺寸產線，和三條中小尺寸產線，2020年收購三星蘇州產線奠定了在全球顯示產業的領先地位。

現在的面板市場，TCL華星憑借先進技術與產能，與三星、LG等行業巨頭分庭抗禮，為全球眾多知名電子品牌供應高品質顯示面板，從智能手機、平板電腦到電視顯示屏，TCL華星的產品應用于各類智能終端設備，成為全球顯示產業鏈不可或缺的關鍵環節，這正是李東生想要達到的全球化狀態。

彼時對電視產業技術發展方向的誤判，讓李東生如今對未來的關注極其明顯。

“我們必須要看到五年以后的事情。以前在公司內部開會，看不到這種眼光。”他說，之前年度戰略會上高管的PPT上只要說三年以后，我們具體做什么；但現在真的是排到五年以后，甚至八年以后。另外，企業團隊需要與企業家有共同的愿景，愿意往既定方向努力。要圍繞全球化愿景制定戰略，通過戰略落地，以及不斷培育人員支撐實現這個戰略。

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四

20年前，《財富》雜志選擇李東生成為亞洲年度商業人物時寫道：沒有哪家公司比TCL更有可能成為中國第一家真正的全球公司，這正是《財富》雜志選擇李東生作為本年度亞洲商業人物的理由。這種選擇是有風險的。企業收購的結果往往與原來設想的不同，而這一次尤其充滿了不確定性。

每個人都在計算自己所承擔的風險，李東生尤其如此。

這或許來自于他的過去。他是一個經歷過磨難的人，屬于因為文革十年而生活動蕩的一代。不到二十歲的時候，他下鄉到了一個農業公社，在那里待了兩年。現在，他還記得當時在養魚場艱苦勞作、偷偷讀書和忍受苦悶的生活。

在離開農村合作社之后，李東生進入華南理工大學。在那里，他學業優異，成為一名工程師。畢業的那一年，他進入一家中外合資企業，TCL的前身“TTK家庭電器有限公司”，主營業務是錄音帶組裝。

此后，李東生一直在TCL工作，并于1997年開始領導公司。他被公認為是推動TCL增長的動力，其咄咄逼人的營銷和不留情面的成本控制也廣為人知。

多年前，李東生對曾國藩推崇備至。

在歷史上，曾國藩用人、做事以及組織方面都體現出了創新精神，比如創建湘軍時對組織原則的創新，以及在推動洋務運動中，倡導向西方學習，建造中國第一艘輪船，創辦第一所兵工學堂，印刷翻譯第一批西方書籍，安排第一批赴美留學生等，這些都對中國近代化進程產生了深遠的影響。

曾國藩甚至已經投射在李東生自己的身上。早期的TCL無論在電視機生產或者半導體顯示領域，都抱以向西方技術學習的精神一以貫之。

這也是中國早期制造業的縮影：從改革開放之初，中國從全球制造業分工中最低級的勞動密集型產業起步，在經過20年的積累后逐步往諸如半導體顯示等產業鏈上游移動，如今，中國制造業在新能源汽車、光伏等高科技領域開始領先全球。

同時，李東生對曾國藩也有了新的認識。“當時TCL還是一家中國企業，怎么管理好一家中國企業？要從中國優秀的傳統思想去吸收智慧與精神。”

現在，他反而認為全球化與曾國藩關聯不大。“中國企業發展到已經有能力和西方跨國公司競爭的時候，我們應該更多去了解對方。”

李東生試圖從根源上理解中國與西方的區別。在1840年到1860年的兩次鴉片戰爭之后，歐洲迫使中國開放了部分沿海口岸，但中國幾乎從不想走到亞洲以外的地區。

“在這100多年間，大部分時間中國都是在被迫做改變。”他說，西方的文藝復興推動形成資本主義制度，也推動西方工業革命，西方向全球擴張，甚至用不道德的手段，把它的文明、文化，也把它的科學、技術能力輸出到全球，獲取巨大利益。

這也導致他以一種平衡的哲學理念管理公司。

在TCL的全球化進程中，并購國外企業帶來了文化、管理以及市場等多方面的碰撞與融合。李東生深刻認識到平衡各方利益、整合多元資源的重要性。

他努力在本土文化與國際文化之間尋找平衡點，既尊重不同國家和地區的文化特色，又試圖打造統一的企業價值觀與文化內核。

和一些企業家完全不同的是，李東生沒有把當下的挑戰以為歸結于“地緣政治”這一簡單說法。

他認為，地緣政治無疑增加了中國企業出海的挑戰難度，但底層邏輯是經濟全球化模式到了需要改變的時間點。可以看到的是，中國參與到了全球經濟格局重構，愿意重新訂立全球投資貿易規則，愿意參加各種區域的貿易組織。“我們也得適應這種變化。”

對于未來，李東生的判斷是：中國制造業已經是走到世界前列，能夠與歐洲、美國、日本等國家和地區的企業競爭。至于說下一步像人工智能會怎么發展，現在講的還很難判斷。但從上一波的技術浪潮來看，互聯網的應用與技術導入，中國并不落后。中國的互聯網技術應用，不能說超過美國，但很確定的是，已經超過了歐洲、日本。

他認為，國家強調開放，其實這是中國未來發展必然要走的路。這就導致中國企業家勢必參與到全球競爭中。“不能封閉起來，整天研究曾國藩怎么領兵打仗，把這個學透了，在中國能夠打贏，光靠這個是不夠的，得要有一些新的東西。”

消息從遠方傳來：2024年7月16日，TCL中環與沙特阿拉伯公共投資基金、Vision Industries簽署《股東協議》，三方共同投資成立合資公司，推進太陽能光伏晶體晶片在沙特的本土化生產。

該項目的總投資金額約為20.8億美元，TCL中環持股40%，沙特阿拉伯公共投資基金的全資子公司RELC持股40%，Vision Industries持股20%。項目年產能20GW，落地后將成為沙特本土首個光伏晶體晶片項目，也是目前海外最大規模的晶體晶片工廠。

采訪即將結束，我一直在回想：究竟是什么原因讓“向產業鏈上游移動”和“全球化”這兩條主線貫穿李東生迄今為止的職業生涯。

或許是1984年，他當上車間主任的那個夏天發現，引進生產磁帶上游設備，雖然風險高，但收益更大？或許是1985年，他第一次到達香港，在一間沒有窗戶的賓館中辦公，卻看到了一個更廣闊的世界？答案依舊模糊。

李東生不時會回憶起1982年的TCL，那時這家公司還是一個很小的錄音磁帶組裝廠，由惠州市政府出資，廠房是一間破舊不堪的倉庫。1993年，TCL生產了它的第一部電視機。

在過去的25年的出海過程中，李東生一直在不斷學習和解決問題，他把經營企業看作一條“只有入口、沒有出口”的高速路。這也使得現在的TCL和他當初創立時的模樣相比，變得幾乎難以辨認。