奇瑞控股集團董事長尹同躍。

地板上的黃色平行線規定了參觀者的足跡可及范圍，在這條參觀通道之外是生產區域，自主研發的AGV機器人托舉著貨架和配件有序移動，遇到人或其他障礙物則會即時停讓。偌大的車間里，工人數量不多，不同功能的機械手臂是這里的主角，它們一刻不停地忙碌，按照各自的程序設定，靈活地移動或翻轉，在多道工序中展示智能制造的神奇，車身、底盤、輪胎、座椅……被依次組裝在一起，最后以一輛輛完整的小轎車的形象出現在生產線接近終點的位置。

真正的終點是檢測環節。傳送帶上，車輛們排著隊接受工業視覺設備的初步檢測，一旦發現有瑕疵，傳送帶就會停下，守在一旁的工人會立即著手解決問題。每一個問題點都會留下“案底”，解決每個問題所耗費的時間，也會被記錄并出現在傳送帶上方的顯示屏上。這些數據是提高質量和提升效率的依據。

傳送帶上的每一秒鐘都非常珍貴，97%的自動化率最大程度提高了生產質量和效率，盡其所能地減少哪怕一秒鐘的時間耽擱。按照設計，這個車間應該一分鐘下線一臺車的。

只有下線的車輛足夠多和車輛的下線足夠快，才能跟上奇瑞驚人的銷售速度。

2024年前九個月，奇瑞汽車在全球累計銷售超過175萬輛。這個數字已經超越特斯拉，比這家美國明星車企的同期銷量多45萬輛。與奇瑞自己相比，這也是一個令它的總共八萬多名員工感到興奮的成績——距離2024年結束還有三個月，奇瑞就已經完成了上一年銷量的九成多。

2023年，全年總營收390億美元，將這家位于中部省份安徽省蕪湖市的汽車企業推上今年的《財富》世界500強榜單，排在第385位。

像很多第一次上榜的《財富》世界500強企業的董事長一樣，尹同躍也借這個機會給員工寫了一封公開信，其中提到奇瑞必須用長期主義穿越周期，成為一家可持續發展的百年老店。

奇瑞才成立27年，面對銷售數據，尹同躍沒有表現出明顯的情緒波動。自1996年11月出任執行副總經理，他也在奇瑞工作了27年，完整經歷了這家有獨特出身的中國汽車企業從最初的“小草房”到《財富》世界500強的整個過程。

他說基于一個“俗人的本能”，會為這樣的成績感到高興。但作為奇瑞控股集團的董事長，他卻說這兩年的過快增長也不是什么好事情，有必要控制一下節奏，使之回到正常范圍之內。

根據中國汽車工業協會的統計數據，2024年前九個月，奇瑞出口銷量接近83萬輛，這不僅意味著奇瑞的海外銷量已經占到總銷量的近五成，也意味著它超過了以往常年占據出口銷售第一名的上汽集團。

尹同躍謹慎地確認奇瑞的出口只是做得比別人早一些，如果有人愿意向奇瑞學習，奇瑞也愿意分享。他也感嘆，其實并沒有什么秘訣是今天學習，明天就能實現快速提升或者超越的。

他提醒，奇瑞不是這樣做大出口的，任何事情都是厚積薄發的漫長過程，奇瑞是兵馬未動，糧草先行，走到今天，吃過的苦、挨過的打比誰都多，“只是我們挨揍之后長記性了而已，長記性的目的是為了以后少挨揍。”尹同躍說。

在公開敘事中，不常看到關于奇瑞在出海時挨揍的經歷，反而有第一年生產汽車，就把整車出口到敘利亞的紀錄。

2001年北京車展，一名敘利亞商人看中了奇瑞的第一個正式產品——風云，現場要求購買200輛。現場的奇瑞員工在許多年后回憶說，當時風云在國內市場供不應求，所以尹同躍“小氣”地只肯賣給他10輛。

從這10輛整車開始，奇瑞在出海這個詞還沒有廣泛使用時就已經無意識地開始了出海行動，并隨即意識到，海外市場將是未來發展的機會之地。之后的20多年中，從中東，到拉美，再到歐洲，奇瑞現在已經在全球建立了八個研發中心，分別在亞洲、歐洲、拉丁美洲和非洲擁有超過10個海外生產基地。

2024年，奇瑞汽車與西班牙汽車公司Ebro-EV Motors在巴塞羅那成立合資企業生產新能源電動汽車，總投資約4億歐元，這家合資公司的生產基地其實就是原來的日產工廠。

在海外市場，奇瑞不是孤軍奮戰，幾乎所有的中國主流及新勢力車廠都在“各顯其能”，向世界展示中國汽車品牌的崛起之外，也展示著中國汽車品牌之間的慘烈競爭。

目前，中國乘用車市場有每年3,000萬輛規模，全球市場規模則接近1億輛，尹同躍覺得中國汽車企業應該通過差異化和創新來參與全球競爭，而不是以價格戰擴展市場占有率。

他看到過太多的國外車企之間相互幫忙的實例，也希望中國的企業特別是同行之間可以相互抬轎子，而不是相互拆臺。

尹同躍說中國的企業家都不容易，“我要求我們的人只能吹自己的牛，絕不能也不允許貶低別人。”尹同躍說，“我們只能踩我們自己，暴露我們自己的缺點。”

于是，2023年10月，奇瑞的全球科技日活動上，尹同躍說，奇瑞的新能源車是“起大早趕晚集”。說這句話時，奇瑞新能源排名還在行業前十之外。

奇瑞幾乎是中國做新能源最早的一家車企，公司正式注冊的1997年，豐田的普銳斯上市，引起巨大轟動，“我們一直盯著它”，在1999年還沒有拿到“準生證”的時候，奇瑞“就組織了一個團隊去做新能源的研究和開發”，尹同躍說。

研發上的起了個大早并沒有很快轉化為批量上市的產品，謹慎拖延了奇瑞在新能源汽車賽道的進展——研究得很早，但對上車特別慎重，“我們不敢讓還沒有十足把握的技術或產品上車”，尹同躍說，奇瑞在創新上膽子很大，“上車”卻很小心。

2024 北京國際車展奇瑞展區吸引了大量參觀人群。圖片來源：COURTESY OF CHERY GROUP

在上路所需要的基礎設施還不是特別完備、技術特別是安全性能上需要反復驗證、同時用戶也有里程焦慮之外，新能源汽車的虧損狀況也讓尹同躍格外謹慎，特別是在補貼逐步退場之后，新能源車的盈利成為一件比較困難的事情，尹同躍覺得“用巨額虧損來換取銷量，對一家企業的經營來說沒有太大的意義”。

等到對經營成本和技術上車都有了十足把握，奇瑞必須開始加快自己的追趕腳步。

尹同躍喜歡跟自己的安徽老鄉王傳福開玩笑，“上次一起開會，我跟他吹牛，說爭取在新能源車上看到你的背影”。過了一個月，他們再次見面時，尹同躍接著上次的玩笑繼續開下去，說本來想追上比亞迪的背影，結果卻越追越遠。

尹同躍與老熟人的調侃，真實意思是奇瑞將比亞迪視作自己追趕的標桿，在追趕過程中，不僅超過其他對手，也要超過自己。

在感慨過起大早趕晚集之后，尹同躍接著說了一句頗有氣勢的話：2024年奇瑞在新能源車方面將“沒有那么客氣”。難得一見尹同躍有這樣威風外露的宣示，沒有想到過了幾天，他又一臉不好意思地“道歉”，說60多歲的人還這樣吹牛，跟自己的年齡實在不相符。

不過在2024年，奇瑞的確沒有怎么客氣。9月，在奇瑞集團銷售出的近25萬輛新車里，有四分之一是新能源汽車，奇瑞也正式進入“行業四強”陣營。

今年10月，在電池巨頭寧德時代的員工集體購買奇瑞汽車的交車儀式上，尹同躍致辭時宣布奇瑞新能源車的目標是爭取在年底成為行業第二，他延續自己一貫的幽默風格，接著說“如果沒有實現，那就是因為曾總的電池供應不到位”，引發了一片笑聲。一周后，在2024年奇瑞全球科技日上，奇瑞發布了“鯤鵬電池”，補齊了最后一塊新能源拼圖。

但奇瑞不會只做電動汽車。

電車和油車中間還有兩個過渡技術：一個是插混，一個是增程。這兩個技術都對高性能的發動機有要求，而這恰好是奇瑞的秘密武器，也是奇瑞多技術路線共進的基礎和優勢。

23年前，奇瑞與奧地利AVL公司深度合作，共同研發多達18款發動機，覆蓋了從0.8L到4.2L的不同排量。2005年，奇瑞自主研發的ACTECO系列發動機正式下線，標志著中國品牌正式擁有了具有自主知識產權的發動機技術，隨后，發動機一直是奇瑞的核心科技之一。

奇瑞沒有宣布過只做電動汽車，也沒有說過要全棧式自研，尹同躍說這是因為不敢——“我們不敢說，因為這不是我們可以做到的，我們不能說放棄油車，放棄傳統的內燃機技術，全部做電動車，這個不符合我們對市場的判斷。”尹同躍補充道。

在奇瑞的敘事中，多技術路線并舉，或者說堅持新能源車和燃油車共同發展的最重要原因是，奇瑞從一開始就是國內和國際兩個市場并重。而且依據尹同躍的判斷，在海外市場，新能源車完全取代燃油車還有相當長的時間窗口。

“電動車是需要基礎設施的，國外沒有哪個國家的政府，像中國政府在這方面有這么強的執行力。在國外很多地方，充電基礎設施建設需要花更長的時間。”尹同躍的結論是，做國外市場只有電車沒有油車是不可能的。“這是奇瑞沒有放棄‘油車這條腿’的原因。”尹同躍說。

1999年，奇瑞的第一輛車下線；2024年，奇瑞的第1,500萬輛車下線。25年，尹同躍的頭發已經從黑變成花白。

1984年自合肥工業大學汽車工程專業畢業之后，尹同躍遠赴長春，加入一汽集團公司。一汽是“新中國汽車工業的搖籃”，1953年，第一輛國產卡車解放從這里下線，第一輛國產轎車紅旗也出自一汽。

在一汽，尹同躍參與了與德國大眾合資工廠的前期準備工作。兩年的海外學習培訓之后，1991年10月起，他成為一汽大眾汽車有限公司總裝車間中方經理。

當中國汽車工業的第一波合資熱潮出現時，距離長春近2,000公里的蕪湖，也開始設計自己的汽車產業規劃。

1990年4月，中國正式宣布開發開放浦東，1992年10月，國務院批復設立上海市浦東新區，安徽省也相應地啟動“開發皖江、呼應浦東”計劃，省內城市之間對這一展開計劃中的轎車項目展開了激烈爭奪。

盡管在1883年蕪湖就架設了有線電報線路，是安徽省第一個使用電報的城市；1897年投產的益新米面公司，規模也位于當時全國同類工廠的首位；盡管這些19世紀末的工業成就無法成為20世紀末在項目爭奪中勝出的籌碼，但100年后的蕪湖有新的競爭優勢，這里有安徽省第一個也是當時唯一的國家級經濟技術開發區，便利的水運交通也是加分項之一，同時幾任市領導的積極態度也為這個汽車項目落地蕪湖提供了有力支持。

這個項目當時被稱為“951工程”，意思是“九五期間安徽1號工程”，公開的名稱則是“安徽汽車零部件有限公司”。這是一個很容易產生歧義但這歧義也預示著更多可能性的名字——如果用不同的斷句方式，這家公司可以是生產汽車零部件的企業，也可以是生產汽車和零部件的企業。

蕪湖這座城市當時并沒有太多發展汽車工業的直接資源優勢，特別是無法在短時間內解決人才短缺的問題，這讓項目推進舉步維艱。蕪湖本地當時懂汽車的專業人才很少見，市領導只能利用外出參觀的機會一邊取經一邊挖人。

1995年，來一汽參觀的蕪湖市領導邀請尹同躍回來“一起干”，他們不僅跟尹同躍講感情，還講夢想講未來。這些思想工作包括但不限于“在大眾干轎車，干到最后也是別人的榮耀；回來我們一起干，干出來是我們自己的光榮”。

這是在中國古代所有的創業者敘事中都可以找到源流—一個當代版本的三顧茅廬上演了。27年之后回顧這個求賢故事，會發現黨的干部的動員比“隆中對策”的游說更能夠打動人心。

尹同躍決定離開一汽，回蕪湖主持當地的汽車項目。這是一次冒險，他要放棄在一汽工作12年的資歷和已經獲得的優渥待遇，接受一個經濟還欠發達城市的“畫餅”。

因為是秘密項目的關系，他只能隱姓埋名地偷偷加入，這讓他與自畢業后一直保持聯絡的大學同學們都暫時中斷了聯系。同學們發現“混得比較好”的尹同躍突然失聯了，誰也不知道他在哪里，誰也聯系不上他。

尹同躍當時正在一座廢棄工棚，也就是日后成為奇瑞企業精神重要元素的小草房里，開始自己造車的第一步。

這是奇瑞最初的只有一層的“辦公大樓”，原本是工程隊修建揚子底盤廠時的工棚。鐵板廠建好后，工棚沒有即刻拆除，就留在原地閑置著。尹同躍把它租來作為辦公場地，租金便宜到所有當事人都已經完全忘記了是多少錢，但他們仍然清楚記得項目的全部啟動資金是20萬元。

不能說這是一筆微不足道的小錢，但對于一個轎車項目而言，它的確微不足道。為了省錢，除了租下工棚作為辦公場所，還用設備的包裝箱拆解之后的木板自己“打”了辦公桌椅。在造出第一輛車之前，奇瑞已經先造出了辦公家具，在展現工匠精神之前，尹同躍和他的伙伴們已經先成為木匠。

那個長條形的山字頂工棚沒有實物遺存供人憑吊，好在有照片留下來。這張照片幾乎在奇瑞的所有宣傳材料中隨處可見，當年的親歷者指著從左邊數第三個窗戶說，這個位置就是尹同躍的辦公室。

那些親歷者，幾乎都是尹同躍呼朋引伴召集來的同學、朋友和前同事。他邀請他們到蕪湖看看他的創業項目。他復刻了蕪湖市領導給他做的思想工作內容，站在工棚外，指著遠處的荒地，尹同躍說未來這個地方將是一個現代化的工廠。他講未來講夢想，希望他們加入，一起把中國品牌的汽車“干起來”。那些熱愛汽車工業，希望以自己的手造出真正的中國品牌汽車的人們，真的留下來加入了奇瑞汽車。

當時國內汽車行業流行一句話——中國人想自主開發轎車是天方夜譚。尹同躍要造出中國自主品牌汽車，首先要解決發動機難題。

與差不多 20 年前剛剛開始成為中國汽車行業的傳奇人物受到關注時相比，尹同躍的變化似乎只有頭發從黑變成花白。圖片來源：COURTESY OF CHERY GROUP

1996年，奇瑞從英國福特公司引進一款發動機和一條生產線，英方派來的20多名工程技術人員無法在計劃時間內保質保量地完成安裝工作，等不及的尹同躍不愿意浪費時間，決定讓英國人打道回府，剩下的一半爛攤子自己收拾。這是一個更為冒險的決定，如果不成功，生產線就沒法運轉，一大筆投資就化為烏有，尹同躍對就此事表達關切的市領導說：“干不成，就跳長江。”

1998年底，發動機生產線終于安裝完畢并調試成功。半年后，奇瑞第一臺發動機CAC480也點火成功。到2000年，安徽省汽車零部件有限公司已經生產了2,000多輛汽車，但也必須面對新的難題——因為沒有進入轎車目錄，生產的汽車沒有“準生證”，國家也對奇瑞下達限期停產的命令。為了解決生存危機，在政府部門的協調下，奇瑞啟動加入上汽集團的談判，雙方簽署了《國有資產劃轉協議》，奇瑞同意將注冊資本的20%無償劃至上汽集團，以獲得合法身份。

2001年1月，安徽汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。3月，上汽奇瑞正式開始賣車，那一年，總銷量是28,400輛。2002年，為了滿足自己汽車生產的發動機需求，奇瑞決定啟動動力戰略規劃，自己制造發動機。這是一個總投資30億元的宏大計劃，目標是建立年產50萬臺世界頂尖發動機的生產基地。消息傳出，整個行業都認為奇瑞瘋了，“中國人怎么能搞發動機呢”，人們普遍相信奇瑞的第一筆10億元投入會打水漂，奇瑞搞不出來發動機，也會因為異想天開瞎折騰而活不下去。

奇瑞借助幾款熱銷車型，不僅活下來了，還活得不錯，更重要的成就是，發動機項目成功了。

與上汽的合作關系維持了不到三年，2004年，屬于奇瑞和尹同躍的時間正式開始了。這一年，國家發改委確認奇瑞進入轎車生產目錄，奇瑞與上汽和平分手，恢復獨立運營，尹同躍也正式出任奇瑞最高管理者。

奇瑞的異軍突起在與上汽合作的幾年里已經初露端倪，QQ品牌雖然各方評價不一，但從銷量上看，它當時被稱為神車似不為過，幾款熱銷車型持續推高奇瑞的年銷售量，這一模式在2004年之后仍舊持續發揮效力。2007年，奇瑞第100萬臺發動機下線，十年時間奇瑞汽車完成從1到100萬的突破。2010年，奇瑞賣了68萬輛汽車，已經進入中國汽車四強行列。

這時，尹同躍提出奇瑞要轉型。

他認定依靠售價在10萬元以下的汽車沖出的規模效應不能持續，中國經濟發展的趨勢決定10萬元以內的汽車一定會被慢慢淘汰。2001年加入WTO之后，中國進一步參與了全球化進程，經濟的騰飛已經可以預見，國民收入的增加對汽車銷售也將產生影響。這不是尹同躍在大學課堂上學到的知識，只能來自過去十幾年中的商業實踐。

尹同躍一直都知道奇瑞的短板在哪里，創業初期打響品牌的時候需要做適當的妥協，當在市場站穩腳跟之后，就需要盡快向上提升，哪怕需要在銷量上作出暫時的退讓甚至犧牲。

高自動化率最大程度提高了生產質量和效率，支持著奇瑞的快速發展。圖片來源：COURTESY OF CHERY GROUP

轉型需要調整產品目錄，也就是砍掉已經和依然在給奇瑞帶來營收和利潤、但被認為與中國經濟發展趨勢相悖的車型。這個決定在奇瑞內部引起強烈反彈，整個管理層都擔心這會導致銷量的下降。尹同躍卻在接受媒體采訪時公開宣布，哪怕跌出前十，也要轉型，這一步一定要走。

盡管已經做了公開宣示，斷絕了所有退路，但內部的說服工作仍然必須進行。從結果上看，這是一次成功的思想整合，管理者們很快將共識付諸行動，2010年到2019年，奇瑞用十年完成了內部所稱的轉型期。

從銷售業績上來看，或許稱其為“沉潛期”也比較合適，雖然2015年銷售下滑的趨勢得到遏制，但直到2019年年底完成混改，奇瑞的汽車銷售量的快速增長才再次開始。在奇瑞自己的表述中，這意味著進入發展的“新征程”。

每年5月和10月的兩個長假，尹同躍和他的同事們都不會有完整休息，奇瑞一年兩次的“戰略研討會”專門選在這兩個假期舉辦。這是兩個對企業的生產和銷售非常重要的時間節點，五一討論未來戰略，十一討論次年的計劃制訂。這在奇瑞已經是定例。

這個不對外公開信息的內部研討會，關乎奇瑞的下一步，具體的細節外人無從得知，但從尹同躍的公開發言中卻能夠做一些猜測。

作為國內最大的集汽車整車、動力總成、關鍵零部件、新能源和智能創新的研發、試制、生產和銷售為一體的自主品牌，進入《財富》世界500強，以及在這個榜單上名次的提升，并不是奇瑞和尹同躍的終極目標，營收和利潤的增加也無法讓尹同躍有最大的獲得感。奇瑞不滿足于規模的大，尹同躍追求奇瑞品牌的強——例如成為世界汽車品牌前十名中的一員，這是尹同躍為奇瑞選定的“歷史坐標”。

與差不多20年前剛剛開始成為中國汽車行業的傳奇人物受到關注時相比，尹同躍自己的變化似乎只有頭發從黑變成花白。

其實，時間對尹同躍的改變不止外貌，他的親密伙伴們普遍認為隨著年齡的增長，他的性格變得更加溫和。這種說法多少會讓外人吃驚，因為尹同躍在與人交談時，風趣、幽默、有耐心，似乎能夠跟每一個人都談笑風生，但他的同事們知道，盡管不愛發火，也可以控制情緒，但他如果窮究一件事情，是不會給任何人留情面的，也不會區分是什么場合。

他對奇瑞的生產銷售乃至品牌營銷一切工作都要求明明白白，無論是對事還是對人，一切含糊的應對在他面前都無法過關。當他追問是誰不積極配合項目推進時，他需要的答案是具體的人名。當他追問一項技術的詳細內容時，他需要的是匯報者給出最專業的回答。如果不符合他的期待，他就會一直追問，直到這追問聽起來像是責怪。

但沒有任何人在任何場合聽到過尹同躍對同行和競爭伙伴有半句批評，“跟華為在一起的時候，我們把華為擺在前面；跟吉利在一起的時候，我們把吉利擺在前面。我們總能看到很多同行的優點”。

他稱贊李書福的資本運作做得比奇瑞好，稱贊魏建軍學習豐田生產方式比奇瑞學得扎實，至于王傳福，他更是像說繞口令一樣地稱贊說“他做得好的比奇瑞就多得多了”。

也許尹同躍已經意識到，作為一家中國頭部車企，無法一直錦衣夜行、自掩鋒芒，所以在最新一次的奇瑞全球科技日上，他再次表示：明年奇瑞智能化“也要不客氣了，必須進入行業頭部”。這一回，他沒有道歉。