插圖來源：MARYSIA MACHULSKA

美國勞動力的老齡化趨勢正在加速。皮尤研究中心（Pew Research）的一項調查發現，2023年，65歲及以上的美國人中有近五分之一的人處于就業狀態，幾乎是30年前的兩倍。貝恩公司（Bain & Co）2023年的一項分析顯示，到2031年，55歲及以上的員工將占全球勞動力的四分之一以上。

畢馬威（KPMG）負責人才和文化事務的全美執行合伙人賈森·拉魯（Jason LaRue），為畢馬威在美國的36,000名合伙人和專業人士提供支持，他時刻關注的是尋找方法來利用日益增長的跨代際勞動力。

拉魯對《財富》雜志表示：“毋庸置疑的是，我們必須做到吸引不同年齡段的員工，包括那些已經擁有較長職業生涯的員工。‘我到了X歲，因此我能做或不能做其他事情。’這并不稀奇。”

對于大多數工作場所來說，將迎來前所未有的時代，原因是在過去，達到退休年齡的員工很少出現在工作場所。然而，鑒于目前美國勞動力短缺的現狀，對老年員工和雇主而言，這是雙贏之舉。隨著老年員工數量的增長，越來越多的證據表明，他們加入多世代人組成的團隊能夠提高公司的盈利能力，推進創新進程，并有助于消除普遍存在的職業倦怠。在這場人才爭奪戰中，雇主必須創新方式方法，讓有經驗的老員工和新員工都融入團隊并參與其中。

出于現實和職業原因，成年人的工作時間不斷延長。對一些人來說，為家人提供照護帶來的經濟影響，以及需要一份穩定的薪水來支持他們更長壽、更健康的生活，使得傳統的退休生活變得不再可行。美國國際長壽中心（International Longevity Center-USA）的主任、羅伯特·巴特勒哥倫比亞老齡化中心（Robert N. Butler Columbia Aging Center）的教授約翰·比爾德（John Beard）說：“我們不得不嘗試創造一種前所未有的生活。”

還有一些美國老年人繼續工作，是為了維持社會關系，實現人生目標，或者在充滿機遇的新十年里重新規劃職業生涯，例如《55歲，未充分就業，卻假裝一切如常》（55, Underemployed, and Faking Normal）一書的作者伊麗莎白·懷特（Elizabeth White）。她在68歲時加入了一家新創企業孵化器，70歲時成為創始人。懷特告訴《財富》雜志：“我認為，那種一次性、單向退出就萬事大吉的退休時代已經終結了。”

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雇傭和留住老年員工的理由

雖然多世代員工組成的團隊并不是無差別的單一群體，但研究表明，老年員工是最忠誠的員工，而且往往堅守在自己的工作崗位上很長時間。根據經濟合作與發展組織（Organization for Economic Cooperation and Development）的數據，老年員工的比例比其他企業高出10%的公司，其員工流動率比老年員工比例較低的公司低4%。這樣的差別看似不太顯著，但流失和替換一名員工可能會讓公司損失該員工年薪的一倍到兩倍。

老年員工還擁有貝薩尼·艾弗森（Bethany Iverson）所說的晶體智力。艾弗森是Coven公司的聯合創始人之一，該公司是一家為缺乏代表群體服務的聯合辦公空間。她說：“隨著年齡的增長，我們更擅長將知識體系化，也更擅長提供建議和分享反饋意見。”

琳達·弗里德（Linda Fried）博士是哥倫比亞大學老齡化研究院（Columbia University's Age Boom Academy）和羅伯特·巴特勒哥倫比亞老齡化中心的主任，也是哥倫比亞大學梅爾曼公共衛生學院（Columbia Mailman School of Public Health）的院長。她指出，老年員工擁有更多的“親社會動機”，即他們有同理心，而且愿意為他人服務。弗里德對《財富》雜志表示：“隨著人們年齡的增長，也許是因為他們解決問題的能力和巨大的創造力，[他們希望]為后代把事情做到盡善盡美。”老年員工希望改進工作，幫助他人避免犯錯，這會讓公司受益匪淺。

老年員工也可能解決高職業倦怠率問題。研究表明，四分之一的勞動力有職業倦怠癥狀，比如感到不堪重負、焦慮或痛苦，這可能導致高流動率和缺勤率，使公司損失數十億的生產力。

但根據蓋洛普公司（Gallup）2022年的一項調查，嬰兒潮一代的職業倦怠度最低，工作投入度最高。艾弗森假定，老年員工不會像年輕時那樣感受到步步高升的壓力。在跨代際工作場所中，老年員工不僅離職的可能性較低，而且他們更冷靜、更松弛的態度也會影響到年輕員工。

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跨代際勞動力的力量

美國退休人員協會（AARP）的廣泛研究發現，由老年員工和年輕員工組成的團隊比同年齡段員工組成的團隊工作效率更高。根據2020年國際長壽中心（International Longevity Centre）在英國進行的一項研究，年齡差距在25歲或以上的團隊有73%的時間達到或超過了管理層的期望值，而年齡差距不到10年的團隊只有35%的時間達到或超過了管理層的期望值。

勞動力包容性中心（Center for Workforce Inclusion）的首席執行官加里·A·奧菲瑟（Gary A. Officer）稱：“老年員工可以帶來不同層次的經驗，他們解決問題游刃有余，因此，當老年員工與年輕員工一起工作時，就會產生大量的產出。”

盡管有留住員工的理由，但許多老年員工一旦達到社會公認的退休年齡，就覺得自己的成長缺乏支持。

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普遍存在的年齡歧視

對老年員工的年齡歧視是其實現飛黃騰達的一大絆腳石。弗里德指出，老年員工會搶走年輕員工的飯碗這一錯誤假設，即“勞動合成”謬誤，助長了年齡歧視，為年齡包容性制造了障礙。

“我們在社會的熏陶下持有年齡歧視態度。”她說，并補充道，老年員工通常不會與年輕員工競爭同一份工作。

密歇根大學（University of Michigan）的一項民意調查發現，絕大多數（82%）50歲至80歲的勞動者表示，他們在日常生活中至少遭遇過一種形式的年齡歧視；美國退休人員協會的數據顯示，六分之一的老年人稱，他們因為年齡問題而沒有找到工作；Coven的數據顯示，40%的雇主沒有制定支持老年員工的政策。艾弗森在談到老年員工時說：“我們沒有以應有的方式稱贊老年員工的專長、知識和智慧。”

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促進年齡包容性

作為美國退休人員協會的“雇主承諾計劃”（Employer Pledge Program）的一部分，已經有1,000多家公司承諾為老年員工創造平等的機會。弗里德指出，雖然這一承諾是一個良好的開端，但將年齡包容性政策和便利措施付諸行動才最能發揮影響力。隨著標準式退休成為過去，許多老年員工希望繼續工作，雇主必須抵制根深蒂固的年齡歧視，并把最資深的員工視為資產。

Culture Partners公司的職場文化首席科學家杰西卡·克里格爾（Jessica Kriegel）表示：“我們一直在進行一場人才爭奪戰，如果員工沒有歸屬感，這場人才爭奪戰就會敗北，從而直接影響到公司的利潤。”諾斯洛普格拉曼公司（Northrop Grumman）每年招聘1萬名員工，該公司負責人才招聘的副總裁凱·布洛克（Kei Bullock）稱，自2017年以來，該公司的iReturn計劃已經使員工留任率達到80%。該培訓和指導計劃專為工作至少中斷兩年、希望重新投入工作的處于職業生涯中后期的員工設計。

拉魯說，除了招聘之外，在封閉的辦公室環境里發生的事情也決定了老年員工是否感到自己受關注。

畢馬威的看護人員禮賓福利針對的是那些既要照顧年邁的父母，又要承擔工作責任的人。看護福利，例如家庭護理、帶薪休假和靈活的工作時間安排，范圍能夠從員工的子女擴展到他們年邁的父母，父母的壽命不斷延長，經常依賴成年子女的支持。

90%的老年員工表示，他們必須覺得自己的工作有意義才能接受某個職位，因此雇主必須尋找創新方法來重新吸引他們，并為其提供支持。

艾弗森說：“這是一個巨大的機會，可以重新設計角色定位，幫助企業在老年員工最終退出勞動力市場之前汲取他們的智慧。”她想到多個能夠利用老年員工的晶體智力來進一步完善的職位，比如文件編制崗位，在這些崗位上，人們可以整合知識，為未來員工服務。

艾弗森表示：“這會給企業帶來好處，原因是當老年員工最終退休或離開工作崗位時，他們所從事的工作和他們所擅長的事情都會整合為模板。”

艾弗森補充道，提供顧問、教練、導師或兼職職位，以及靈活的工作時間和遠程辦公選擇，都有助于留住老年員工。艾弗森還建議，詢問老年員工他們設想中的職位演變過程，以盡可能地讓他們保持參與感和獲得成就感。管理者不應該自作主張，認為老年員工對在工作中實現成長不感興趣。

隨著我們壽命的延長，是時候重新定義工作的意義了。如何才能在支持企業發展的同時，讓老年員工的工作與眾不同，并為其創造更多的成就感？工作的目標不再僅僅是為了平步青云，也許它還意味著橫向發展、在晚年創造新事物，或者完全轉換發展方向。

弗里德說：“我對老年人可能帶來的社會資本激動不已。如果我們能夠放下成見，思考如何設計一個讓人們都保持參與感的社會，就將帶來令人驚奇的樂觀前景。”

譯者：Zhy