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亂蓬蓬的頭發并不能夠說明什么。超特大號的T恤衫也不可以說明什么。那張困窘的臉，那自嘲的笑容卻將加密貨幣交易所的創始人薩姆·班克曼-弗里德（Sam Bankman-Fried）如何走向名譽掃地暴露無遺。

2022年11月，班克曼-弗里德在推特（Twitter）上寫道：“我很抱歉……我搞砸了。”他幾乎是聳聳肩，承認了一場讓他人損失了80億美元的加密貨幣災難。“如果當時我能夠更加專注于我所做的事情，我辦事就會更加縝密。”班克曼-弗里德在他的加密交易所FTX垮臺時告訴《紐約時報》（New York Times）。

鑒于班克曼-弗里德面臨刑事欺詐指控，他如此張揚地展示自己的無能可能是為了自保，但其言下之意是確定無疑的：其他無足輕重的人本該為小事忐忑不安。

當我讀到班克曼-弗里德自稱無能時，我的第一反應是“真是一個小丑！”但我開始感到我們需要密切注意這樣的聯系：“你瞧，若非天恩眷顧……”

我寫了一本關于職場行為的書。好吧，也許不是那本書。而是一本題為《與他人合作無間》（Works Well With Others）的書。該書于2015年出版，講述了我作為一名年輕的、來自美國得克薩斯州的機上雜志編輯，如何在紐約市的媒體界里（以注重身份地位而聞名）游刃有余的故事。我這本書的論點是，無論你在哪個領域里，得到同事和雇主的青睞是通往職業成功的路徑。書中有介紹握手、寒暄和祝酒禮儀的章節，還有一章的標題是“如何在滿是重要人物的高級餐廳里吃一頓有意義的午餐”。

我寫這本書的目標受眾并不僅僅是男性。但現在回想起來，我發現其中的一些建議更適合我所在的群體：直男、白人、男性。

在過去幾年的某個時刻，我開始意識到那些特殊的“人際技能”對我來說不再像以前那樣有效。也許是因為新冠疫情和遠程工作的興起，消除了許多職場等級制度、慣例和裝模作樣。也許是對性別歧視和種族主義的考量，侵蝕了像我這樣的人的基本特權，同時提升了歷史上被邊緣化的人的地位。也許廢話已經變得不那么流行了。不管是什么原因，我慣用的幽默、討好和自嘲的招數似乎并不奏效。

更加糟糕的是，我開始理解其中一些行為是操縱性的，可以讓別人做我不想做的工作。當我在自己身上看到這些傾向時，我無法忽視它們。我開始發現這種行為對女性和有色人種的傷害，以及對工作場所中每個人的士氣、生產力和創造力的傷害。

不管他們是否真正有能力，許多男性都很擅長表現自己。實際上，這很容易。你在會議上要言不煩，當你發言的時候，你向提出論斷的人提問，或者重復和贊揚別人很有思想見地的觀點。你能夠乘著別人敢為人先和勇于冒險的東風。

與此相關的一種行為是“戰略性無能”（有時也被稱為“技能型無能”或者“武器化無能”）。利塞·韋斯特隆德（Lise Vesterlund）與三位合著者合著了《拒絕俱樂部：給女性毫無前途的工作畫上句號》（The No Club: Putting a Stop to Women's Dead-End Work）一書。戰略性無能指的是同事聲稱自己數學很差，這樣就可以讓你處理所有的電子表格。丈夫打掃衛生做得很糟糕，以至于你不得不承擔家務。這并不是懶惰那么簡單，而是不愿意做那些低價值工作[韋斯特隆德與合著者琳達·巴布科克（Linda Babcock）、布倫達·佩澤（Brenda Peyser）、勞里·魏因加特（Laurie Weingart）將這些工作稱為“不利于升職”的工作]。這些工作無法獲得太多的榮譽或者贊譽；人們對這些工作往往視而不見。不僅僅是男性會回避這些工作——但我在騙誰呢？主要是男性會回避這些工作。

韋斯特隆德告訴我：“這非常方便。”女性和有色人種往往會承擔這種不利于升職的工作——組織辦公室派對，參加招聘委員會，主持多元化、公平性和包容性（DEI）工作組會議。“很多時候，我們讓女性承擔這種類型的工作的原因是，哦，她們很擅長這種工作，因為她們一次又一次地證明了她們擅長這種工作。但或許有必要退一步（對男性）說，你們怎么能夠只做那些有利于升職的工作，而把那些不利于升職的工作丟給別人呢？”

我立即意識到韋斯特隆德在說什么，這讓我想起了在幾年前我和兩位女同事的一次Zoom電話會議。我的老板是一位有色人種女性，她要求我為項目制定時間表。“這個計劃非常好。”我說，然后看向屏幕上的另一位同事。“我只需要你幫助我制定項目流程。”我對她說。我開了一個自嘲的玩笑，說自己無法在沒有幫助的情況下制定復雜的計劃。

問題是：我實際上并不知道自己是否真的不擅長制定項目時間表。我只是從來沒有做過，也不是特別想學。我知道我的同事是一位優秀的項目經理，所以對我而言，她承擔起這個責任才是合情合理的。

但這一次，我的請求沒有得到支持。我期待的是“好啊！”，但我得到的卻是漫長而令人痛苦的沉默，就像在西部片里，持槍歹徒帶著一頂可疑的邊緣平整的帽子走進一家酒館。在幾秒鐘（度秒如年）之后，我改了主意。“話說，我自己來處理吧！”我說。然后我倒退著穿過來回晃動的酒館大門，慢吞吞地走著。

對我當時的老板來說，她只是翻了一個白眼而已。（最近我問起她這件事情的時候，她都不記得了。）但那次會議是我第一次意識到——真正理解——我已經養成了用魅力（或者阿諛奉承，取決于你如何看待它）來讓別人為我做事情的習慣。

多元化、公平性和包容性咨詢公司ReadySet的首席執行官伊-馮娜·哈欽森（Y-Vonne Hutchinson）稱，女性和有色人種一直都可以看到一些白人男性被假定無罪的情況。她說：“這一點司空見慣，無處不在。人們對能力的定義存在偏見。這存在種族偏見，也存在性別偏見……這種偏見無孔不入。”

這種現象造成的后果是對婦女和有色人種的持續低估。韋斯特隆德講述了她書中的一個例子，律所要求一位律師招募一批實習生。韋斯特隆德解釋道，這位律師認為這是一個很好的發展機會，但查看申請表和面試實習生這樣耗時的工作最終削減了她的計費工時，還阻礙了她的職業發展。“所以談話不應該只是：你擅長招聘實習生嗎？或者你享受招聘實習生的樂趣嗎？”韋斯特隆德告訴我。這樣的對話應該是：“如果你想成為合伙人，你就要拿出一年的時間來招募實習生，但之后我們會把[這份工作]交給其他人。”

在《2022年職場女性報告》（2022 Women in the Workplace）中，LeanIn.org和麥肯錫公司（McKinsey?& Company）發現，女性領導人正在以前所未有的速度換工作。研究人員對4萬名員工的調查發現，與男性一樣，這些女性有遠大的抱負，但“她們的權威會受到輕度冒犯，也有跡象表明她們將更加難以獲得晉升”。

在閱讀這篇材料的時候，我想起了另外一個讓我感到局促不安的插曲。我和一位女同事正在看一些印刷材料，需要與遠程辦公的同事進行FaceTime視頻聊天，這樣他才能夠參與討論。我沒有帶手機，就問同事能不能用一下她的。“當然可以。”她說。這項任務要求她在我們討論想要做出修改的地方時，把手機對著墻舉15分鐘左右。我沒有把這件事情當回事，但在那之后的幾個星期里，我和她交流都會感到不寒而栗。最終我明白了，電話事件是導火索。我存有戒心，也感到很困惑。當時，我認為自己的行為并沒有什么不妥。

現在我明白了，那一刻，我同事很可能覺得自己被冒犯了，很泄氣。當我把這段軼事告訴韋斯特隆德時，她說：“這可能不是她第一次身處這樣的境地：她做的事情相當于拿著電話，無法與其他人一樣參加會議。”

為什么我的同事不直接拒絕，或者把手機遞給我讓我拿著？在一個仍然期望女性做苦差事的文化中，這說起來容易做起來難。在一系列的實驗里，韋斯特隆德與她的合著者發現，女性被男經理要求做會議記錄等不利于升職的工作的幾率比男性高出44%，女性答應完成這樣的工作的幾率比男性高出50%。只有當女性不在辦公室里的時候，男性才會主動去做那些必要卻乏味的工作。

我在職業生涯的早期就認識到，讓別人做你的工作才是成功的應有之義。在《Esquire》和《GQ》等光鮮亮麗的雜志那種類似《廣告狂人》（Mad Men）的環境中工作，就如同置身于虛張聲勢和戰略性無能的大師級課堂。

打電話的時候我會提高音量，這樣同事們就會知道我在和重要人物通話。只要我在電腦前，我就會皺起眉頭。[除非你在谷歌（Google）上搜索菜肉餡煎蛋餅的食譜時皺起眉頭，作沉思狀，否則你無法體會現代職場男性的感受。]

我所供職的男性雜志，就像許多其他傳統的男性組織一樣，是一個由恐懼和機會驅動的地方。失敗的風險，或者讓自己難堪的風險，尤其是如果你是一個已經晉升到領導職位的男人，就會感覺到自己很可悲。你必須從第一天起就取得成功。

這是一個不切實際的標準，顯然，唯一的策略就是假裝，你要避免任何可能暴露你不足的情形。如果你不知道如何主持會議，那就避免這樣做。如果你從未制作過損益表，那就委托他人去做。

顯然，這種行為對那些被留下來做實際工作的人（不論性別或者種族）來說是不公平的。但這種行為也會侵蝕那些主張這種特權的人自己和公司。這種行為會抑制冒險和創新，也會影響“心理安全”。谷歌在2015年對成功團隊的研究被廣泛引用。該研究發現，“心理安全”“無疑”是表現優異的團隊最重要的驅動力。如果沒有心理上的安全感，我們就不愿意嘗試新事物，就會錯過學習和職業成長的機會。

學習如何舉辦大型會議的最好方法就是舉辦一場大型會議——即使你在第一次、第二次、第三次都把事情搞砸了；即使你會犯一些可笑的錯誤。如果沒有試錯的經驗，就無法真正精通，許多男人都罹患冒名頂替綜合癥：我認為這是男性平庸癥。我們能夠取得成功，甚至得到美差和晉升，但我們并不知道自己是否擅長相應的工作。通常情況下，我們并不擅長。

澄清一下，我不是在尋求同情。如果男性廢話在工作中失去了影響力，這是一件好事情。專攻關鍵性調整的職業教練斯泰西·施塔特曼（Stacey Staaterman）表示，每個行業都在發生代際變化。她說：“謝天謝地，Z世代帶來了變化。現在人們無所遁形了。要掩蓋你的罪惡很難。要掩蓋你的不足也很難。”

我在Z世代同事的身上看到的那種坦率是令人鼓舞的。他們很快就會告訴你，他們已經超負荷了，不能夠再承擔更多的工作了——為什么有人要超負荷工作？這難道不是對員工和企業都不利嗎？他們會迅速提出問題。他們對自己的不足之處和需要成長的地方持開放態度。而他們對那些不愿意坦白自己境遇的經理感到困惑。

如果我有機會對我的書做一些修改，我就會說：不管你屬于什么群體，都要內省，問一些讓自己脫離舒適區的、發人深省的問題。我的弱點是什么？如果我必須和自己一起工作，我會怎么評價自己？我不擅長什么？我下意識會避免什么事情？也許最重要的是：誰來收拾殘局？

最近，我開始把那些我一直試圖避免的“不利于升職”的工作視為成長機會——比如項目計劃和做筆記。在完成這些工作的過程中，我發現了在多年之前就應該找到的拼圖碎片：那些讓我成為更好的同事、表現更優異的品質。

我已經開始以不同的方式運用我的人際技能——溝通、協作和情商。現在，當我靠直覺分析在特定環境下人們的總體情緒時，我想的不是人們如何看待我，而是他們如何看待、理解和影響彼此。我還在自己身上發現了意想不到的天賦。例如，我經常發現我可以感知和發現不安，并在這種不安升級之前化解它。

傳統上，這些“軟技能”更多地是與女性相關，而非男性。如今，在已經轉型的職場中，這些軟技能是取得成功的關鍵——除非你在工作上也表現優異，否則它們就不會起作用。

但是，謝天謝地，放任自流的男性平庸時代即將落幕。這對所有人來說都是一種解脫，包括平庸的男人們自己。

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如何杜絕工作中的“戰略性無能”現象

經理和公司的領導可以做很多事情，以確保每個人都分擔“不利于升職”的工作任務。

解釋合理的委托和減輕苦差事之間的區別

把工作委托給別人沒有錯；事實上，這往往是一種善意，是讓同事脫穎而出的一個機會。有些任務必須完成，即使這些任務的收獲不大。盡管如此，如果承擔“辦公室家務”的同事總是同一批人，而其他人則完全推卸責任，這就很能說明問題了。讓“不利于升職”的工作成為你工作場所詞匯的一部分。鼓勵就所有任務的價值進行公開對話，即使這些任務不屬于可計費工時或者不是備受矚目的任務。

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不要讓志愿者做沒有人想做的工作

研究表明，當需要做會議記錄或者為團隊點餐時，與男性相比，女性更有可能舉手承擔這項任務。為了避免這種不平衡現象一再發生，請通過隨機選人（從帽子里抽取名字牌）來完成這項任務，或者大家輪流來。

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心理安全建設

一項又一項的研究表明，創造一個讓員工敢于冒險、不懼失敗的工作環境，是創新和生產力的關鍵。員工通過試錯來培養技能和能力，所以只有在安全的環境中，他們才敢嘗試新的、不熟悉的工作。

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盡可能讓更多的人享有備受矚目、“有利于升職”的工作機會

多元化、公平性和包容性咨詢公司ReadySet的首席執行官伊-馮娜·哈欽森說：“人們對能力的定義存在偏見。”她補充道，遺憾的是，許多公司“認可某些領域的天才，而非其他領域的天才”。比如典型的神童創始人或者衣衫不整的技術天才，但許多明星員工并不符合這些相當有局限性的群體畫像。要給整個公司的員工挑戰自我、證明自己才能的機會。你很可能會找到下一位明星員工。

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當你犯了錯誤或者表現出“戰略性無能”時，要改正錯誤并為此道歉

要持續地審視自己的行為和工作場所根深蒂固的制度。詢問如今合作的同事以及以前合作過的同事的體驗和印象。人無完人，有時你可能會在某件事情發生后意識到有人覺得自己被排擠或者冒犯了。職業教練斯泰西·施塔特曼說，承認已經造成的傷害并為此道歉大有裨益：“重拾正直本心的方法就是公開承認自己造成的傷害，并為此道歉。”

譯者：ZHY