卡特彼勒全球副總裁陳其華。圖片來源：COURTESY OF CATERPILLAR

北京望京?？ㄌ乇死沾髲B的會議室里，擺著一臺1:50比例大小的卡特彼勒572C型吊管機模型，它對卡特彼勒有特殊意義。

1975年，改革開放之前，這家以“卡特黃”為標志性顏色的企業(yè)就憑借一份38臺的吊管機的訂單，敲開了中國市場的大門。

兩年后，中國進入全新的發(fā)展階段，高考也將恢復(fù)，目前擔(dān)任卡特彼勒全球副總裁的陳其華成為第一批大學(xué)生中的一員。許多年之后，陳其華承認他當年選擇焊接專業(yè)并未做太多考量，只是覺得“機械制造會是一個不錯的選擇”，而且那也算是他的個人愛好。

陳其華當時只知道自己的未來將與“焊接”結(jié)下緣分，而并不知道這也是自己與“卡特黃”產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的一處伏筆。

徐州是陳其華介紹卡特彼勒在中國發(fā)展中最頻繁提及的地方，現(xiàn)在是卡特彼勒全球最大液壓挖掘機制造基地所在的城市。時光回到1994年，卡特彼勒在徐州成立了中國第一家外商投資的液壓挖掘機制造廠。這也是陳其華作為中方代表第一次近距離接觸卡特彼勒并在之后加入卡特彼勒的契機。從20世紀80年代初大學(xué)畢業(yè)后分配至徐州重型機械廠做焊接工程師，到1999年有機會去卡特彼勒美國總部工作，陳其華已經(jīng)在徐州工作了近20年。

從第一份訂單開始，伴隨著改革開放的不斷深入，卡特彼勒在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，培養(yǎng)本地領(lǐng)導(dǎo)人被提上議事日程。跨國公司培養(yǎng)中國區(qū)本土領(lǐng)導(dǎo)慣常的路徑是：將一名深諳中國行業(yè)發(fā)展的本地領(lǐng)導(dǎo)派往總部，通過在不同崗位任職，沉浸式學(xué)習(xí)公司經(jīng)營理念和企業(yè)文化，掌握公司發(fā)展的“精髓”，并將其帶回到他將負責(zé)的區(qū)域。這是跨國公司從管理視角的用人邏輯。陳其華兼具行業(yè)和區(qū)域經(jīng)驗，這是他的天然優(yōu)勢。

陳其華說自己是帶著“雙向思考”前往美國接受挑戰(zhàn)的：一方面必須了解總部對中國業(yè)務(wù)的想法，另一個使命是幫助公司更好地了解中國的實際情況。這顯然對他在日后確保這家在發(fā)達國家創(chuàng)立的公司從產(chǎn)品到運營理念在中國取得成功大有裨益。實施公司的全球戰(zhàn)略的同時，注重結(jié)合本土的實際情況，具體到中國經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)涵、行業(yè)發(fā)展的特點以及當?shù)乜蛻舻莫毺匦枨?，吃透這些是致勝于市場的關(guān)鍵路徑?！皟?yōu)秀的全球公司的中國領(lǐng)導(dǎo)人肯定在兩方面都做得很好?！彼偨Y(jié)說。

陳其華將卡特彼勒（中國）稱為“中國的卡特彼勒”，這從某種程度上印證了卡特彼勒“中國化”工作做得不錯。但談及挑戰(zhàn)，陳其華的第一反應(yīng)仍然是如何“跟隨中國經(jīng)濟的發(fā)展不斷更新，以及提升對客戶的了解”。他總覺得對于充滿活力、不斷迅速變化的中國市場，特別是客戶需求，卡特彼勒需要與時俱進。

一家中國承包商在非洲國家?guī)變?nèi)亞運營該國最大的鋁土礦，大約需要100多臺重型機械設(shè)備。鋁土礦開采、鐵路線和深水港建設(shè)等大型基建工程所需要的機器總量，足以使其成為卡特彼勒的“大客戶”。他們的訴求與卡特彼勒作為一家全球性公司的全球性業(yè)務(wù)標準吻合——“作為一家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，要用最好、最先進的產(chǎn)品來滿足客戶”。

但不可忽視的還有為數(shù)眾多的中小客戶群體，包括個體和中小規(guī)模的租賃客戶。他們或只是建一座公寓，修一段公路，或承包一項市政工程，購買設(shè)備主要就是進行土方作業(yè)。他們對設(shè)備的要求是保持質(zhì)量上乘的同時務(wù)求價格低廉，而且“服務(wù)要好、效率要高”。為了滿足這些聽起來很難集合在一臺設(shè)備上的需求，卡特彼勒要“將產(chǎn)品線不斷拓寬”。

從“把由國外制造的設(shè)備帶到中國來”到針對特定市場量身定制，這中間的變化可以映射在人員架構(gòu)的變化上：卡特彼勒中國現(xiàn)有約12,000名員工，約20家工廠，2個研發(fā)中心，常駐中國的外籍高管和專家只有5名，比10年前大大減少。2020年，卡特彼勒中國團隊和全球團隊協(xié)同開發(fā)出GX“新經(jīng)典型”液壓挖掘機?！敖?jīng)典”之處在于，其仍然遵循卡特彼勒統(tǒng)一且嚴格的國際化標準；“新”則新在更好的燃油性和更低的維護成本。順理成章的結(jié)果，就是一個能夠預(yù)見的供不應(yīng)求的市場?！癎X新經(jīng)典系列液壓挖掘機得到了客戶非常好的反饋?！标惼淙A說。

卡特彼勒的工程機械設(shè)備的生命周期很長。比如，四十多年前中國訂購的那38臺吊管機仍然有一些“活躍”在施工現(xiàn)場。因此，無論使用目的和需求數(shù)量如何，用戶的預(yù)期都不僅限于機器本身，更需要設(shè)備后面卡特彼勒強大的技術(shù)和服務(wù)能力，包括主要零部件的再制造、整個機器大修等一攬子服務(wù)解決方案和支持。作為一項固定資產(chǎn)，“就整個生命周期價值而言，卡特彼勒設(shè)備的擁有成本和使用成本都是最低的。”陳其華說。

當設(shè)備使用周期足夠長，同時伴隨著足夠龐大且來自四面八方的繁雜的數(shù)據(jù)和信息，數(shù)字化就成為卡特彼勒這樣的設(shè)備提供商必然面臨的挑戰(zhàn)。

在大數(shù)據(jù)無所不在的全球語境中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型或升級是所有傳統(tǒng)企業(yè)都必須做出的選擇——如何接受，而非是否接受。在數(shù)字化這場奇幻漂流中，不同類型的傳統(tǒng)企業(yè)，通向未來的賽道無非兩種：碰壁后被動接受或者主動擁抱。被動固然落后于人，主動卻也可能遭遇失敗而陷入進退兩難的僵局。

2018年，美國企業(yè)就數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目投入了1.3萬億美元，其中，70%浪費在了一些全球知名大企業(yè)的失敗項目上。

至少從目前來看，卡特彼勒是幸運的成功者之一。2018年，卡特彼勒推出遠程信息處理工具Cat App。我們大概不會思考特斯拉的App是何時推出的，甚至?xí)J為這是埃隆·馬斯克成立公司之初就該天然存在的。而當下，在這場甚至可以形容為激進的科技造車熱潮襯托下，我們更能夠明顯地察覺到，卡特彼勒這樣一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司早年對于數(shù)字化的布局具有怎樣的前瞻性。

目前，卡特彼勒在全球已經(jīng)有超過100萬臺設(shè)備互聯(lián)，即機器之間有一個互通的資訊系統(tǒng)。這使得每臺設(shè)備都變成了一個“會說話的機器”?；ヂ?lián)后的機器不僅可以幫助客戶隨時掌控每臺設(shè)備的生產(chǎn)效率和使用情況，還能夠進行機隊的統(tǒng)籌管理，同時提前進行預(yù)防性維護并聯(lián)系當?shù)卮砩烫峁┲С帧?/p>

陳其華講述了一個十分具體的施工場景——修路。當上百臺設(shè)備共同作業(yè)修建一條150公里的高速公路時，通過設(shè)備互聯(lián)，項目負責(zé)人可以在中控中心看到百余臺機器的實際運營情況、燃油效率，以及什么時候需要維修，并做出預(yù)先計劃而不耽誤項目工期。如果是在非數(shù)字化背景下，這一操作則可能是通過大面積停工并進行逐臺檢修來實現(xiàn)。

隨后，他又切換到一個距離更遠、規(guī)模更大的場景——北美的大型露天礦。成行的黃色卡特彼勒礦車在轟鳴和塵土中來往運送著礦石材料。事實上，截至2021年5月，卡特彼勒的無人駕駛礦卡車隊已經(jīng)安全運送總量超過30億噸的礦石材料。30億噸，換算成非洲象的重量大概是3億頭?！拔覀儸F(xiàn)在正在和總部一起研究為中國客戶提供一個智能化解決方案?！标惼淙A說。

對用戶而言，卡特彼勒的數(shù)字化，顯然已經(jīng)不止是生命周期內(nèi)，由機器作業(yè)本身所創(chuàng)造的價值；更多的是高效管理、解放人力所帶來的無形的增值。從形式上看，數(shù)字化似乎越來越趨于去人力化；但在職責(zé)層面，它實則賦予了人更高級的統(tǒng)籌權(quán)、自主權(quán)，以及機器本身更高度的自控性。

卡特彼勒早早感知到這場變革，包括背后的“更加以人為中心”的邏輯，并率先用于提升內(nèi)部效率。

陳其華說他從未預(yù)想到大學(xué)所學(xué)的焊接技術(shù)有一天會由機器人來操作。但是，他特別強調(diào)了焊接的專業(yè)性和人的重要性：“在一套焊接制造工藝流程中，機器人只能算是一個手段?！北热?，在運用和普及機器人的過程中，讓機器學(xué)會焊接還是要人來完成。“卡特彼勒的超大挖焊縫需要多層焊接，怎樣提高一次焊接成功率，這里就需要用到很多焊接技術(shù)和工藝?！?/p>

卡特彼勒成立的第二年就出版了一本藍皮書《Across the Table》（中文譯名是《同桌的你我》），這代表它在96年前就明確了未來發(fā)展的藍圖：我們致力于研發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品，并在全球培養(yǎng)代理商，負責(zé)為當?shù)乜蛻籼峁┱麄€生命周期的服務(wù)。

為防止偏航，卡特彼勒在1974年定下了四項行為準則：正直、卓越、團隊合作、承諾，并在2012年將可持續(xù)發(fā)展列入其中。就像是信條，卡特彼勒及卡特彼勒中國一直遵循這五項準則。陳其華說：“在實際操作中，如果出現(xiàn)任何違背這五項行為準則的情況，我們都不會做出決策?！?/p>

陳其華同時強調(diào)，這五項準則同等重要。“因為違背任何一個原則都會導(dǎo)致事情無法做好；即便當下做好，也無法符合長遠發(fā)展的戰(zhàn)略意義?！?/p>

卡特彼勒也曾經(jīng)歷過艱難的時刻。20世紀80年代，美國經(jīng)濟面臨洗牌，卡特彼勒連同美國制造業(yè)因為喪失競爭力而一同陷入泥潭。連續(xù)三年的虧損甚至險些失去行業(yè)的頭把交椅。但事實證明，嚴格遵循既定準則做出選擇，終會使其回到該有的軌道上。

數(shù)字會提供直觀的證明，卡特彼勒已經(jīng)連續(xù)21年進入道瓊斯可持續(xù)發(fā)展全球指數(shù)榜。在股東回報方面，連續(xù)27年實現(xiàn)超預(yù)期分紅，并排在標準普爾股息貴族之列。

眼下，低碳未來的趨勢或?qū)⒋偈剐袠I(yè)再次洗牌。卡特彼勒的決策是探索先進動力源繼而實現(xiàn)能源靈活性和業(yè)務(wù)可持續(xù)性。作為一家曾經(jīng)以燃油作為傳統(tǒng)動力的企業(yè)，百余臺超大型機器將三峽合龍的壯觀場面仍令陳其華難忘：僅輪胎就有兩人之高的777大型翻斗車，以及全球最大的推土機D11，如同兩只黃色巨獸，將大量石沙填入長江。這背后是卡特彼勒自產(chǎn)并自主設(shè)計的發(fā)動機和動力系統(tǒng)，包括往復(fù)式內(nèi)燃機、燃氣發(fā)動機，也有燃氣渦輪發(fā)電機機組等能源板塊作為支撐。

“碳中和是非常重要的領(lǐng)域?！倍斉f的能源和模式開始逐漸成為歷史產(chǎn)物，他們也在尋找這一使用了一個多世紀的動力源的替代品?？稍偕剂稀⑷剂想姵?、電動和混合動力系統(tǒng)、電池以及微電網(wǎng)等等，這些都是卡特彼勒正在不斷擴展的新業(yè)務(wù)。

陳其華忍不住再次談起徐州工廠，并描述了那里生產(chǎn)的超大型挖掘機的親身駕駛感：“90噸重的機器，比房子還高，但是當你握住操縱桿，你會感到發(fā)動機系統(tǒng)產(chǎn)生的充沛動力，駕駛起來很輕松?！?/p>

他在談?wù)摽ㄌ乇死眨彩窃谡務(wù)撍I(lǐng)導(dǎo)的卡特彼勒（中國）。

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卡特彼勒公司 (Caterpillar)

總部：美國伊利諾伊州迪爾菲爾德

營業(yè)收入：417.48億美元（2020年）

《財富》世界500強排名：第283位（2021年）

公司簡介：卡特彼勒是建筑和采礦設(shè)備、柴油和天然氣發(fā)動機、工業(yè)用燃氣輪機和柴油電力機車的全球領(lǐng)先制造商。

公司網(wǎng)址：www.caterpillar.com