美敦力全球高級副總裁及大中華區總裁顧宇韶。圖片來源：Courtesy Of Medtronic

美國明尼蘇達州的冬天寒冷到讓人無法忍受，很多當地人喜歡在這個時候去溫暖的南方旅游。2020年的2月也不例外，一艘15世紀西班牙設計風格、帶有晚間迪斯科舞廳的豪華郵輪剛剛從溫暖的墨西哥和夏威夷回歸美國大陸。很快，當地人的社交話題便從寒冷的天氣轉向了一則爆炸性的新聞——乘坐這艘船歸來的一位老人確認感染了一種肺炎。在這之前的幾周，世界衛生組織剛剛宣布這種疾病的學名為“2019冠狀病毒病”。

在令人不安的政府新聞發布會上，20世紀90年代曾經到中國做過中學志愿教師的州長蒂姆·沃爾茲（Tim Walz）安撫公眾：“我相信明尼蘇達已經做好了應對疫情的準備。”州長錯了，這一次，全世界都沒有做好準備。這種看不見的威脅正在人類社會中急速蔓延。新聞中的這家郵輪公司還經營另一艘船——“鉆石公主”號，此前這艘船的消息傳遍世界，它在日本港口被隔離，數百名乘客感染新冠肺炎。

新聞發布會現場往北15公里，有一些人已經率先感受到了情況的惡化。這家跨國公司的運營總部正在不分晝夜、車輪式地召集世界各地的員工開會。他們的產品是醫療器械，幾乎覆蓋了人體所有的重大疾病，而其中一種是疫情期間最為關鍵的設備——呼吸機。

對感染新冠肺炎的危重病人來說，呼吸機和人工肺幾乎是生死搖擺之間的唯一砝碼。這種設備可以輔助甚至替代人體的呼吸功能，維持血液中的氧氣含量。幾乎就在明尼蘇達州的病人確診的同時，《柳葉刀》（The Lancet）發表的一篇研究文章指出：通過對中國武漢的52名醫院病人的樣本分析，當時的新冠肺炎死亡率達到了61.5%，而呼吸機幾乎是這個階段“最重要的醫療手段”。

呼吸機從生產到進入渠道供應，一般需要三個月到半年的周期。“我們提前兩到三個月通知，為全球調配爭取了時間，總部后來特別感謝了中國團隊的預警。”顧宇韶回憶道。他是美敦力大中華區的總裁。他所在的這家醫療器械巨擘72年前起家于美國明尼蘇達州，如今進入了150多個國家和地區，有9萬名員工。用他們自己的話說：每一秒鐘，全球就有超過兩位患者得到他們的救助。不過即便是這樣一家有如此產能的公司，也感覺到了非常時刻的來臨。

從去年的大年初一7點30分開始，顧宇韶接到了一系列語氣急迫的電話：最初是位于中國上海的一家《財富》世界500強級別的國有藥企請求他們協助在全球范圍內采購口罩；接著是呼吸機的需求暴增，以支持當時的疫情中心武漢。“然后是一家中國大客戶要采購1,000臺ECMO。”顧宇韶提到的ECMO就是比呼吸機更高端、也更昂貴的人工肺。

“這是什么概念？我們往年一年在中國銷售30臺人工肺，全球產量是600臺。”回溯當時的報道，中國全部醫院的人工肺數量也僅有400余臺。這個突發需求相當于中國所有的存量加上了他們一整年的全球產量。這個訂單背后顯然是國家在考慮防范病情的散開，要做早期的采購。而在武漢封城以前，這是一種最壞的打算。

回看此時的美國，氣氛也異常緊張。杰夫·馬薩（Geoff Martha）開始直接參與生產和供應鏈的管理。按照原計劃，馬薩在一個月后才開始正式擔任美敦力的全球首席執行官。但那是一個特別緊急的時刻，所以特批的器械都能夠上市，他需要召開很多緊急會議來應對局勢的變化。其中一次關鍵的呼吸部門會議上，所有人都焦慮地指出了同一個事實：需求來得太快，呼吸機生產線已經完全跟不上。

疫情期間，如果醫療器械供應跟不上，那就意味著慘烈的“戰時分配法”，醫生不得不決定誰可以獲得決定生死的醫療資源。對醫生而言，那是職業層面的終極人性考驗。彼時疫情嚴重的意大利，由于呼吸機缺乏，已經開始出現這種慘烈的局面。公司的首席執行官和工程師都在會議上，所有人都感受到了這種壓力。

這時，有人小聲說了一個詞——“開源”。

“就這么一顆思想的‘火星’，很快就引起了公司內部巨大的響應。”顧宇韶沒有在現場，這個英雄般的提議者的名字也未曾得知。不過，在公司內部這也許并不重要，他認為這就是一直以來他們共享的“集體智慧”。

3月底，美敦力公開宣布開放一款中低端呼吸機的設計，包括電路圖和源代碼文件等，讓所有有能力的人都能夠生產。不久之后的公開報道顯示，這些資料通過互聯網被下載了20萬次。

“上一次聽說這樣的義舉，很可能就是沃爾沃無償共享的汽車安全帶的設計。”（注：1959年沃爾沃汽車發明三點式安全帶，并向全行業無償分享該專利。）可能是擔心外界感到事實被夸大，顧宇韶特別補充解釋這是公司內部的玩笑話。

不過，至少有一家超級大的生產商沒有把這當成是玩笑。一個月之后，富士康宣布與美敦力合作生產這種呼吸機。位于威斯康星州普萊森特山的富士康工廠很快就開工了。按照當時公布的計劃：每周生產400臺，到5月底每周生產700臺。到6月，美敦力自己的產能也提升到每周1,000臺。這些由富士康生產的呼吸機貼上美敦力的商標，由后者銷售和供貨。11月，由于呼吸機的需求回落，兩家公司宣布合作不再繼續。

如果不是因為疫情，外界難以知曉這些行業內部的故事。美敦力也一直隱藏在幕后。通過了解他們，不僅可以知道醫學對于人體探索的邊界，也能夠洞察一些最前沿技術的應用。而如果要深入了解這家龐大的醫療器械制造商，需要從他們最老的一個發明開始。

美敦力公司的運營總部在風景秀麗的明尼阿波利斯北郊。前來參觀的游客會見到工程師厄爾·巴肯（Earl Bakken）的雕像。他在1949年與姐夫共同創立了美敦力。雕像上的巴肯年近中年，穿著寬松的西裝，戴著一副飛行員框架眼鏡。他的一只手中握著一只平庸卻怪異的盒子，盒子上面有一塊擰緊的面板、一個開關和一個用于加速脈搏速率的表盤——這就是讓美敦力名聲在外的那個最原始的、便攜式體外心臟起搏器。

20世紀60年代，公司通過研發和購買，擁有了全部知識產權，用以生產一種鞋油罐大小的植入式心臟起搏器。從那時開始，公司的銷售業績開始產生飛躍。同時，心臟起搏器的體積開始不斷縮小。此時，在顧宇韶和我之間的桌子上放著一顆膠囊大小的裝置。這就是今天的心臟起搏器。它的體積只有傳統起搏器的十分之一，重量僅約2克，內置電池最長可以使用12年。而且這個小東西沒有使用導線，更不必在患者胸前“動口子”，使用時只需要通過導管從大腿股動脈一路徑由血管送至右心室。“它是十年磨一劍的產品。”顧宇韶講到這里按捺不住興奮。

在他的理解中，醫療器械是位于科技最前沿的行業。“無論機器人、大數據，還是AI，最早的應用場景之一都落在了醫療設備的研發。”顧宇韶的觀點背后透露出公司的一種產品底層邏輯。《財富》雜志在20年前曾經采訪了這家公司研發的靈魂人物，他說了一句類似的話：最新的科技就“像是一把螺絲刀，他們則要用它去修復很多人體內部復雜的問題”。

而今天的美敦力的“螺絲刀”出現在了更多人體重要疾病的手術和治療過程中。醫療器械行業的領頭羊曾經是強生，世界上最大的多元化大公司之一。如今，在QMED公布的最新“全球醫療器械制造商”榜單上，美敦力排第一，強生名列第二。它們之間的競爭關系發生變化的關鍵時間點是2015年。

2015年1月26日，在經歷了稅法審查、股東反對、反壟斷剝離和發放超大金額債券之后，醫療器械巨頭美敦力公司宣布以429億美元完成對柯惠醫療公司（Covidien）的并購。這是醫療器械領域至今最大的一宗收購案。顧宇韶也是在2015年美敦力與柯惠醫療合并之際加入美敦力的。

當時的背景是很多美國大公司謀劃進行海外并購，從而變更公司注冊地址，以避開美國的公司稅負。其中不乏漢堡王和輝瑞等知名公司。制藥巨擘輝瑞最終沒有成功，他們當年追求的標的就是今天因為與牛津大學合作生產新冠疫苗而被全世界關注的英國制藥公司阿斯利康。2015年，《彭博商業周刊》憑借記者扎卡里·米德爾（Zachary R. Mider）對企業避稅的深度報道摘得普利策解釋性報道獎。“稅負倒置”這個名詞也因此在那段時間里受到了廣泛的關注。

但是，在美國政府的監管窗口關上之前，美敦力卻幸運地完成了交易，并將新成立的公司總部設在了愛爾蘭。當地最有名的政策就是超低的企業所得稅。除了稅負上獲得優勢，更重要的是這筆交易讓美敦力公司擁有了柯惠的產品線，使其能夠與強生公司展開競爭。

另有分析認為，在競爭激烈的醫療器械行業里，很多細分領域的小公司反而可以通過壓低價格與大公司打價格戰。這樣一來，競爭會倒逼大公司建立更為完整的產品線，從而能夠面對醫院和其他買家擁有更大的議價能力，以反制那些小而靈活的對手。

不過，當時的首席執行官奧馬爾·伊什拉克（Omar Ishrak）還提到了另外一個沒有被外界廣泛注意到的并購目的。這位前首席執行官舉過一個例子：當時美敦力和柯惠都在開發一種新型的藥物涂層球囊。雖然美敦力的技術更先進，但是借助柯惠的分銷渠道，他們得以更快地打入全球市場。用他的話說：這筆交易還將“擴大公司的地理足跡”。

他提到的這種“渠道優越性”并不容易理解。但有趣的是，上海浦西的一座外表并不起眼的五層樓建筑當中留存著一些線索。這里是美敦力創新中心，收購前屬于柯惠。這里是專業醫生接受訓練的地方。在進入各類模擬手術室之前，所有人需要更換手術服。我們穿過了兩間數字減影血管造影模擬手術室。為防止電離輻射對培訓者的影響，該手術室的6面墻均采用國標雙倍的鉛當量防御。接著我們來到了一個房間，其中擺滿了多臺模擬外科手術臺。

這個房間里除了無影燈明亮的光束，就是周圍的藍紫色的光影。有些類似于電影畫面中用來營造科技感的色感氛圍。我們身邊正在進行一場模擬手術。這臺手術的兩位女醫生正在電子屏幕上觀察實驗動物的腹腔，然后通過微創手術清除其中的淋巴。部分空著的手術臺上掛著標簽，寫著即將來訓練的醫院和醫生的名字。隔壁的一間儲藏室里擺滿了各種手術耗材，以供隨時取用。這里甚至還有一個專門的房間為實驗動物做臨終告別的儀式。

從一個外行的視角來觀察這里，這座大樓就像為本地醫生提供“VIP級別”教學服務的培訓學校。被收購前，柯惠在世界各地有很多類似的創新中心。這讓我們可以理解柯惠為何與醫院有著更加緊密的商業關系。一位老員工提到當年美敦力的人第一次看到柯惠創新中心，“眼睛里都在放光”，而時至今日，兩家公司的臨床培訓體系已經完全融合在一起，不分彼此。

“醫生都是師父帶徒弟式教出來的，沒有辦法做到10到100幾何式的復制。”顧宇韶指出了該行業的特殊之處。器械產品，尤其是高端植入式的產品，比如心臟起搏器、支架等要經過長期的分級培訓。“從10個醫生能夠做這個手術，最后變成20個，30個……是向上線性的推廣。”

同時，器械的使用還需要反過來融入醫生的智慧。他給了一個真實案例：疫情早期呼吸機極度短缺的情況下，有些醫生自己發明了一根管子分叉成T型兩端，可以救兩個病人。在呼吸機氣量足夠、壓力足夠的條件下，國外甚至出現一臺機器救五六個人的案例。“這并非‘菜單’上的標準操作，完全是臨床的急中生智。”

這種依賴人與人傳教的線性發展速度使得醫療器械的行業成熟度相比制藥有五到七年的滯后。此外，在他們和制藥之間，還有一個大醫療設備行業。在這個“中間地帶”，通用電氣、飛利浦、西門子等公司生產的大設備會先沖入中國的醫療下沉市場。“他們要進醫院，做診斷，最后要建手術室、建重癥監護室等等。”顧宇韶解釋道。“他們走到哪兒，我們要跟到哪兒。”

在這樣的邏輯下，顧宇韶認為器械行業的“滯后性”反而成為了優勢，因為這就是不確定的商業時代最稀缺的確定性。他覺得醫療器械后面最大一塊紅利就是創新的普及化和可及性。今天，在中國的醫保支出中，器械占了20%到30%，但成熟市場一般是五五開。他們因此為自己設定了不低于10%的增速目標。“但是，從商業的角度看，真正的問題是我們能否高于競爭對手的增長速度。”他補充道。

顧宇韶的第一份工作是在通用電氣擔任工程師，甚至參與了一些醫療設備零部件的設計。他后來加入麥肯錫。在美國芝加哥商學院獲得了MBA學位之后，他又回到通用電氣。在加入柯惠醫療之前，他先后在通用電氣塑料和通用電氣中國任高級管理職務。今年是他加入這家醫療器械公司的第十二年。

過去十多年，這個行業的增長均高于中國GDP的增長。美敦力收購之后，他們成了領跑者。那時體量已經變得巨大的公司依然有每年20%以上的增長率；此外，還要經受10%左右的人員流動。“那時就像是開一輛時速120公里的汽車，但是只有三個輪子。”他如此形容高增長階段與同行一起競速的感受：在這樣一個快速發展的市場里，即便是跟跑的對手也都有15%的增速。這才是他作為大中華區領導者最大的“平行壓力”。

和新任首席執行官杰夫·馬薩一樣，身材高大的顧宇韶喜歡有輸贏的運動。馬薩以前是美國大學里的冰球隊隊長。為了讓自己人適應新首席執行官推行的競爭意識，顧宇韶會到北京或成都跟當地的員工和管理層打籃球。他永遠打一個固定的位置——控球后衛。控球后衛一般是籃球隊進攻的組織者。顧宇韶的解釋則更意味深長：“在水平相當的球賽中，控球后衛才更重要；這個位置的發揮和控制，能夠顯著提升球隊贏下比賽的機率。”

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給其他首席執行官的最佳建議

真正好的職業經理人有大道至簡的智慧。他們可以把一個復雜的問題看明白以后再簡化；或者把復雜問題快速地進行分類和簡單化，最后抓住一個最核心的問題去解決。

我很幸運，2002年回國的第一份工作是在通用電氣。我當時直接向一位高級副總裁匯報，他則匯報給杰克·韋爾奇（Jack Welch）和后來的杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）。韋爾奇的書中也提到過他。他是我職場生涯里碰到的最聰明的一個人。我準備兩個小時的talk points，跟他談了還不到10分鐘，他就坐不住了。他的思維太快。從他的身上，我觀察到的是一種舉重若輕的能力和大智若愚的管理方式。他從來不加班，實干以外主要是巧干。他的秘書跟我說他每天早上七八點上班，下午四點一定回家，跟家人吃飯，一切安排地井井有條。

有一次當著我的面，他給杰夫·伊梅爾特打電話。一個涉及上千億銷售的重大決定，他只花了兩到三分鐘就講完了。這讓我開了眼界，讓我有所思考，思考如何把一件復雜的事情簡單化，如何在做決策時又能夠大智若愚。這就是早期遇到的高人給我的啟發。

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美敦力公司 (Medtronic)

總部：愛爾蘭都柏林

營業收入：289.13億美元（2020年）

《財富》世界500強排名：第404位（2020年）

公司簡介：美敦力是全球醫療科技、服務和解決方案的領導者，業務已經遍布全球150多個國家和地區，拓展至70余種疾病領域，覆蓋心血管、外科業務、神經科學與糖尿病等領域。

公司網址：www.medtronic.com