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????在挑選、發展供應商之前，必須取得足夠的共識，并保證強有力的高層支持。很多企業由于重視程度、資源配置、能力等方面的問題，導致供應商發展的失敗，并進而懷疑和指責供應商選擇的決定。這樣做的后果往往是導致戰略采購的努力功虧一簣。我們認為，一旦企業認定一個或者一些供應商是值得發展的，就應該把重點轉移到如何發展上面來，而不應在遇到困難的時候反復審視甚至懷疑當初供應商選擇的決定。

????制定發展內容 選定供應商之后，企業需要制定發展內容。這需要結合評估的結果，內容可以是單一的，也可以是綜合的。在這一過程中，企業通常需要制定一個發展目標或分階段的目標，然后圍繞目標進行相關因素的根源分析，找到問題的癥結所在，并提出改進的方案。例如，我們在幫助一家玩具代工企業發展時，發現其因設備轉換頻次過高，導致設備利用率低、質量不穩定等問題。通過根源分析和排查，我們幫助其重新制定生產計劃，設計流程，并最終植入精益生產的理念。在制定發展內容階段，企業通常可以借鑒已經運用的系統和工具，這樣既有利于發展和提升效率，也便于供應商與企業對接。

????在制定發展內容的時候，還需要注重培養供應商自身發現問題、解決問題的能力。譬如，很多跨國企業采取的供應商自身評價體系，不僅可以幫助企業掌握供應商的發展情況，也有助于它們自己檢查存在的問題，及時改進。

????定義發展方式 發展的方式，是指是利用企業內部資源發展，還是委托第三方來發展，以及發展人員與供應商之間的關系如何界定。企業通常需要事先審視內部的資源和能力（包括本土及全球的資源和能力），組建相應的供應商發展小組或團隊。在企業內部資源和能力具備的情況下，首先利用內部資源來發展供應商。當然，在某些情況下，企業也可以利用第三方資源幫助供應商發展。此時，需要與第三方進行充分的溝通和交流，明確發展目標，并且需要監控發展的過程。從事供應商發展的人員與供應商之間，應該是類似于老師與學生的關系，老師為學生設計發展方案，學生根據老師的指導改進，并舉一反三地消化和吸收。由于發展人員的績效考核通常與供應商最終發展的結果掛鉤，一般而言，發展人員只應該負責供應商發展，而不介入供應商發展后的結果考核。

????企業一定不能低估供應商發展所需的人員和其他資源。根據在中國采購較為成功的企業的經驗，供應商發展的人員數量常常超過采購人員的數量。在本世紀初，中國采購剛剛起步的時候，很多企業甚至一個供應商發展工程師只負責一個供應商，全力幫助供應商提高。現在，雖然供應商整體水平大有改觀，但在某些行業和物料上，特別是出口業務還不是很大的行業和物料上，仍然需要作出巨大的供應商發展努力。

????激勵供應商配合 供應商如果自身沒有發展的動力和意愿，發展注定不會成功。發展離不開供應商自身的積極配合。這就需要給予供應商相應的激勵。通常，供應商在初始階段會認為，這是企業另一種形式的壓價和擠壓。所以，在發展伊始，企業需要向供應商明確表明其最終可能獲得的益處，以激勵供應商，并得到其積極的配合。激勵可以采取不同的方式，如采購量的增加、采購品類的拓展、采購優先級的提升、支付條款的改善等；激勵的程度也可以設定階梯累進制，即既避免目標設定過高而難以企及，也避免目標過低而使供應商產生惰性。

????一般而言，只要供應商發展有好處，都能得到供應商的配合。但是，在具體操作過程中，要避免過于側重供應商的考核、評估，以及對供應商日常管理和運營的過度干預。也要注意問題的復雜性和提升的難度，提供解決問題的方法，而不僅僅是要求結果。譬如，在中國，很多供應商的財務和會計能力比較弱，在成本的計算中很難做到準確、細致。如果企業在供應商發展中只是一味要求財務數據的準確性，卻又不提供成本計算、分攤等的相關指引，就很容易激起供應商的反對。

????需要怎樣的組織能力來保障供應商發展

????供應商的發展需要四個方面的系統組織和能力保障：組織結構、人力資源、流程制度和監控考核。

????組織結構 供應商發展是一項跨部門的任務。首先需要解決的組織問題，是其職能歸屬問題。實證和經驗顯示，長期的供應商發展，由采購部門牽頭更為普遍和可行。供應商發展也是一個綜合問題，而不僅僅是質量、物流或成本等單方面的問題。采購部門是供應商接口和界面的主要窗口，同時擁有更多的話語權，有助于對供應商的全面了解和獲得他們的積極配合。其次，是供應商發展內部的構架形式─是以發展課題為主線，還是以采購品類為主線。經驗顯示，大部分企業采取發展課題和采購品類矩陣化的供應商發展團隊構架。再次，如果遇到跨地域或多實體的企業，還需要回答是集中發展還是分別發展的問題。經驗表明，集中組織、分別發展，是一種可行且高效的方式，即集中制定供應商發展的原則和計劃，由各企業實體分別發展供應商。如遇到共享供應商，則由總部協調供應商發展任務的分配。

????人力資源 供應商發展是一個新的課題，主要需要兩方面的人才。一類是綜合型的項目管理人員，另一類是不同課題的專家。經驗表明，項目管理人員負責供應商的整體發展計劃、任務進程、節點控制和資源分配，通常需要擁有長期跨職能項目管理或領導產品開發的經驗；課題專家負責某一發展任務的方案設計、實施和跟蹤調整，通常是長期從事該課題的工程師。

????另外，盡管發展人員的數量因具體供應商而異，但一個供應商的發展通常需要 2 名人員 50% 左右的時間投入，并且持續 6 個月。換言之，人均一年通常可以發展 2 個供應商。

????流程制度 正如所有的企業活動都需要流程和制度一樣，供應商發展也不例外。在企業制定供應商發展流程制度中，有幾個方面需要注意：（1）供應商考核主體和供應商發展的主體要分離并保持獨立，這樣可以避免既當裁判員又當運動員的問題；（2）供應商發展的工具和方法要統一，并不斷更新；（3）要建立協同溝通的機制，不斷進行經驗交流和不同供應商之間的基準比照，這樣可以加速供應商發展的步伐。

????監控考核 最后，發展過程需要必要的監控，并對發展的結果進行考核。考核的內容需要在發展計劃中明確說明，讓供應商在一開始就知道目標和方向。在發展過程中，要進行過程監控，及時發現并解決問題，而不要等到最后才發現實施不了。在發展完成后，要對結果進行考核和總結，因為這將直接關系到供應商的利益。同時，還需要指出其下一步的努力方向，因為供應商發展和提升是永無止境的。

????如前所述，供應商自身發展的能力也十分重要。這就意味對供應商發展的監控和考核應納入到對供應商能力的可持續性及相關項目長期效果的評估。任何企業都不能指望一個項目就能使供應商的管理得到很大的提升，而且項目結束以后，可能一切又恢復原樣。

????總結

????如果我們把供應商看成是企業外包的一個部門或車間，就不難理解供應商發展實際上就是企業自身的發展，供應商提升也就是提升企業自身的綜合競爭能力。從歷史上看，幾乎所有在中國取得采購成功的國內外企業，都曾經歷艱難的供應商發展歷程，并從中受益─既擁有穩定和優秀的供應商，又在這一過程中積累了大量的內部經驗和人才。事實證明，供應商發展是在中國進行戰略采購的必要職能，而通過供應商發展所實現的收益不僅是巨大的，也是長期的。應擁有一個開放的供應商發展理念，制定完備的供應商發展機制，不斷建立和完善企業的組織能力來保障供應商的發展。這樣，企業才能在激烈的商業競爭中脫穎而出。

????作者利嘉偉（David Lee）系波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經理，大中華區運營專項領導人。