2007年家得寶的全面復興
????對布萊克來說，員工的士氣在零售業的敏感程度顯然高于某些其他行業。他說，“在生產一次性紙杯的工廠，無論是誰某天高興或不高興，都不會影響我使用這個杯子。但你在我們公司的一些體驗就取決于員工是否感到自己受到重視。因此，在員工身上投資是正確的。”布萊克以店鋪為重的最佳體現，恐怕要數公司的“圍裙”計劃了。計劃的目的是在不增加整體費用的前提下，延長員工的在店時間。所以，當布萊克決定總部裁員 10% 并關閉一個呼叫中心時，節余的資金馬上就被用于增加樓面店員。同時，布萊克還打破了納德利時期的薪酬上限，雇用了 3,000 多名專業店員，并稱之為“大師級交易專家”，其工作是向顧客提供專業品質的咨詢服務。市場調研機構 Stifel Nicolaus 公司的執行董事兼零售研究員大衛·施克（David Schick）對此舉大加贊賞：“現在是家裝市場近 30 年來最不景氣的時候，你既可以說我們必須開除所有人，也可以說我們可以聘到所有以前聘不到的水暖工。”最終，布萊克解決了公司供應鏈技術含量奇低的問題─即使到現在，各門店還要自行接收 80% 的貨物。迄今為止，公司已經成立了三個地區配送中心，并計劃在兩年內擴大到 20 家，實現 75% 的貨物由中心統一配送的目標。 ????布萊克在家得寶之所以人氣頗高，部分原因是他看上去非常真誠，有時候甚至還略顯笨拙。他在巡店時向收銀員打招呼之前，甚至還要猶豫一下。這倒不是因為他不想跟收銀員說話，而更多的是因為不知道說什么才好。“我從小受的教育就是作個新英格蘭人。”他說。“不要碰別人，不要情緒激動，不要總想與人接觸。”但他和南方鄉村后生的形象也相距甚遠。我想知道他為什么不跟納斯卡（NASCAR）家得寶車隊的車手托尼·斯圖爾特（Tony Stewart）一起出去，后者正在亞特蘭大總部訪問。“那不是你喜歡的運動嗎？”我問道。布萊克以為我說的是“擅長的運動”。在意識到自己聽錯之前，布萊克說：“謝謝你的正確發音。”口氣活像個哈佛畢業生。“不，不是，那不是我喜歡的運動。” ????但是，善意地講，布萊克的努力在傳統圖表數字上還沒有顯現出成功的跡象。自他掌權以后，公司股票雖然在今年上揚了 12%，但總體仍有 26% 的下挫。2008 年的第二個財務季度，公司收入下降了 24%；而之前的第一季度，公司破費 5.47 億美元關閉了 15 家店面─這在家得寶歷史上是開天辟地的頭一遭。我指出：納德利就是因為沒能提升股票價格才飽受批評。“是的─可是，股價還是變化了。”布萊克可憐兮兮地笑說。“我最終還是促動了股價變化。” ????然而，布萊克面臨的任務仍然十分艱巨。《美國顧客滿意度指數》調查的主管克雷斯·弗雷爾（Claes Forrell）認為，在某種意義上，揮霍服務優勢還不如從來沒有優勢，因為人們的期望值會更高。弗雷爾說，“一旦你破壞了強大的服務文化，要想恢復就會變得十分困難。”的確，在里弗賽德受到的各種關愛與我沒有家得寶老板作伴的購物體驗大相徑庭。有一次，我走進 59 街的家得寶曼哈頓店，受到了熱情的歡迎。然后，我假裝迷路，在店里遛了足足 25 分鐘，才終于有人過來問我是否需要幫助。其間，我曾按下紅色服務按鈕─結果五分鐘后才從一段錄音廣播中聽到一個顯而易見的事實：現在沒有家得寶員工能夠幫助我。與此同時，我看到許多員工正在扎堆聊天。 ????但是，如果時機把握得當，布萊克可能會趁經濟改善、更多顧客愿意再給家得寶一次機會之際，把服務提高到平均水平。現在已經出現了一些積極的跡象。9 月初，布萊克在高盛公司的一次零售商大會上宣布“我們就要跌到底線了”，為股市重新點燃了希望。同時，家得寶也在縮小與勞氏公司在同店銷售額方面的差距，2008 年第二季度的差距為四年中的最小幅度。在顧客滿意度方面，分析師施克表示，根據他個人的名為“Stifel Nicolaus R.E.A.D.”的房產調查統計，目前已經出現了積極的變化。“顧客滿意度曾一直在降低、降低、降低。”買進了家得寶股票的施克說。“但去年第一季度，我們看到多年來的下滑趨勢已經止住，而且開始攀升。” ????讓我們再回到里弗賽德，布萊克此刻正身穿橙色圍裙，試圖對癥下藥地為顧客服務出一份力。他停下來，對一個七個月大的嬰兒喃喃細語，開始聆聽一家人講述討厭的老鼠啃壞橡膠垃圾桶、偷吃鳥食的故事，還做出同情的樣子。他領這家人去了金屬罐貨架，然后祝賀經理普萊斯卡為專業部門所做的努力：“麥克，你的專業柜臺快要被那張瓷磚大訂單壓彎了。” ????與此同時，馬庫斯也認為自己看到了變化。他說，“我走進商店，看到許多老面孔都煥發出神采，節奏也從慢步舞變成了探戈。”但是，布萊克最清楚不過，探戈是兩個人的舞蹈─還要有顧客來做舞伴。 ????譯者：董昱 相關稿件
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