海爾的秘密
????關于戰略選擇 ????主要是兩個方面：一個跟上全球的發展趨勢；二是眼于自身的現狀和實踐。2005 年，海爾提出全球化戰略，當時的依據在于，從外部環境來講，世界已經進入到全球化、信息化的時代，絕大多數行業都被幾家巨無霸企業控制。未來全球企業的格局可能只有兩類：一類是全球化的企業，另一類是給全球化企業打工的企業，后者在面臨挑戰的時候很容易倒閉。另外，從自身來講，我們距離全球化有很大的差距，與惠而浦、西門子相比，海爾仍然沒有建立全球化的布局。其次，對手可以利用信息化，實現 24 小時的物流、信息流、資金流的管控，但海爾仍然是傳統的管理方式。 ????因此，在提出全球化戰略后，海爾在內部提出了再造。技術創新對中國企業固然重要，但目前階段最重要的是商業模式的創新。因此，海爾在全球化戰略中一定要補上“信息化”這一課，這對于眼下的海爾是更重大的創新。 ????關于海爾全球化的引爆點 ????最好的方式可能是整合全球優勢資源。信息化時代被稱為“樂高”世界，雖然許多資源不屬于海爾，但是可以像樂高積木一樣，一塊塊拼接起來為海爾所用。收購也是可以考慮的途徑，但取決于對方是否愿意出售以及對自己是否真正有利。而真正能夠引爆海爾全球化增長的力量，在于整合物流、信息流、資金流。 ????舉個例子，我們和渣打銀行簽署協議，由渣打來收購海爾的海外應收賬款。海爾只負責產品出口，渣打負責審查應收賬款賬戶，幫助我們辨別信譽度差的企業，同時發現優質客戶資源。對絕大多數中國出口企業而言，利潤是大問題，但更危險的在于出口企業的壞賬率。目前，公開的數據是 5%，而美國只有 0.5%。因此，在國際化的過程中，要找到這些更好的結合點，利用全球優勢資源，通過各種合作方式，推動海爾的信息流、物流、資金流的建設。 ????關于海爾的關注點 ????我們正在完全改變過去的思維方式，按照全球化企業的要求，痛苦地進行再造。長尾理論認為，市場已經顛覆“80/20”的理論。過去，企業依靠大規模制造降低成本，獲取競爭優勢。但是現在，銷售渠道從原來的實體銷售轉變為網上銷售或者電話銷售，要求大規模定制。這是一個悖論。大規模的生產下，如何實現按照消費者需求定制？大規模生產，定制成本如何降低呢？ ????可能很多企業認為，網上銷售只不過是建立一個網站。其實相當復雜。過去，客戶可能需要逛很長時間才能找到自己需要的商品，但是現在，客戶只要一搜索，就能找到最便宜或者最中意的產品。客戶只要一點擊，就實現了購買。海爾能否生產出來？我們的產品能否即時送到？如果要能夠保證馬上送到，是不是需要建立一個大的倉庫呢？但這樣成本就會上升，如何做到即時送到，但又沒有儲運成本？ ????網上銷售逼迫企業改變傳統的銷售模式，從大規模制造改為大規模定制，低成本地提供所有商品，高質量地找到客戶。因此，海爾從去年 7 月 26 號提出“1000 天再造海爾”。整個再造將持續三年。所謂的“1000 天再造”，就是從人員觀念、組織再造到流程再造，完全符合信息化企業的需要。比如，我們在內部提出了“零庫存下的即需即供”，將整個生產線與市場完全結合在一起。舉例來說，我們的產品離開生產線就像是魚脫離了水，如果沒有找到客戶，就相當于魚離開了大海，很快會死掉；如果有客戶，即使離開了生產線，仍然在水缸里。為此，我們在美國嘗試網上銷售和電話銷售，7 月份每天銷售電視機 8,300 臺。事實證明，網絡突破了銷售的邊界，寬帶可以使存儲成本降為零。這些都是海爾正在嘗試的事情。 ????關于全球性的生產外包 ????我很贊同《世界是平的》一書中對外包的理解：一流公司利用外包提高競爭力，而不是為了縮減成本。許多公司的外包并不都是成功的，可能一個產品的外包就會毀滅一家企業。 ????在大規模定制的時代，需要準確地把握市場和用戶的需求，然后進行外包生產。如果無法準確判斷市場的需求，錯誤地進行大規模的外包生產，可能無功而返。外包是市場競爭力，如果抓不住產品，再降低成本也無濟于事。 ????關于海爾與消費者的聯系 ????這的確是我們在思索的問題。最初，我們能很快抓到消費者的需求，因為當時市場空間很大。后來，我們發現越來越難。我們也采用調查的方式，設計人員深入到用戶的家中，了解他們的需求，形成產品開發的思路。但（我們）絕不僅限于此。所以，我們目前的方法是，按照歐洲風格、亞洲風格、美洲風格，將前端的設計人員組成不同的團隊。每種風格下，又設立兩個設計團隊。這兩個團隊會相互競爭，確定開發思路。此外，我們根據不同消費群體的需要，在網絡上設計出產品，供大家評議。無論如何，過去一個產品紅透半邊天的時代已經一去不復返了，我們必須扭轉產品開發的思路。 相關稿件
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