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????作者：李全偉

????并購 IBM PC 成為聯(lián)想打造全球企業(yè)的捷徑

????前段時(shí)間，許多中國公司紛紛嘗試國際化。很不幸，成功的很少，更多的是在苦苦掙扎，個(gè)別的甚至慘敗而歸。國際化之路難點(diǎn)是什么？除了國際化戰(zhàn)略、國際化視野等問題外，關(guān)鍵是缺乏國際化人才。這不是在海外尋找?guī)讞U“洋槍”就能解決的。從三年前并購 IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部開始，聯(lián)想集團(tuán)（以下簡稱聯(lián)想）走出了一條與眾不同的國際化之路，不僅順利完成了整合，業(yè)績還取得了迅猛的發(fā)展。

????聯(lián)想并購最大的收獲還在于使自己的公司逐漸成為一家全球整合企業(yè)（GIE，Global Integrated Enterprise），在這一過程中，聯(lián)想的國際化人才逐漸成長。如今的聯(lián)想總部設(shè)在美國羅利，在全球 66 個(gè)國家擁有分支機(jī)構(gòu)，在 166 個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有超過 26,000 名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá) 146 億美元，儼然成為一家在全球有重大影響的公司。

????全球整合企業(yè)最大的特點(diǎn)是眼全球，把最優(yōu)資源配置在最合適的地方，追求的是效率的最大化和成本的最小化?，F(xiàn)在的聯(lián)想市場創(chuàng)新中心在印度，制造基地在巴西、墨西哥和中國，研發(fā)在日本、中國和美國；18 位高管有 12 位是非中國籍的全球領(lǐng)導(dǎo)人，其市場小部分來自大中華區(qū)，大部分來自全球其他地區(qū)。這樣的聯(lián)想，是個(gè)什么公司呢？當(dāng)然不能說是中國公司，只能說是源于中國的全球公司。在這種情況下，人力資源的配置也是按照最優(yōu)原則，什么人才適應(yīng)什么崗位就配置在哪里，而不管他來自哪個(gè)國家和地區(qū)，秉承了全球整合資源的理念。

????全球整合，說起來容易做起來難，對(duì)從中國起家的企業(yè)而言更是難上加難。聯(lián)想發(fā)展歷史只有 20 多年，不像通用電氣（GE）、IBM 等歷史悠久的企業(yè)，后者已經(jīng)形成了一套成熟的管理體系和管理團(tuán)隊(duì)，管理人員的經(jīng)驗(yàn)非常豐富。聯(lián)想中國人力資源副總裁張瑾說，大中華區(qū)總裁陳紹鵬上任時(shí)只有 35 歲，而從 IBM 過來的一位同事，在 IBM 的工作經(jīng)驗(yàn)就有 36 年。這種情況下，聯(lián)想的發(fā)展必須以一當(dāng)十，加速再加速，才能獲得競爭優(yōu)勢。全球整合又是一個(gè)新事物，國內(nèi)企業(yè)更是沒有先例，聯(lián)想沒有可以借鑒的樣板，只能邊摸索，邊行動(dòng)。

????回頭看來，當(dāng)時(shí)在融合 IBM PC 業(yè)務(wù)后，聯(lián)想把集團(tuán)總部搬到美國，并相繼聘請(qǐng)沃德和阿梅里奧擔(dān)任兩任首席執(zhí)行官，這可謂全球整合的大手筆，也不是一般企業(yè)能夠做到的。現(xiàn)在一些日本公司在國外發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)，連當(dāng)?shù)毓镜闹袑右灿扇毡救藫?dān)當(dāng)。而聯(lián)想意識(shí)到，要想成為全球融合企業(yè)，最需要的是國際化人才，而這也是聯(lián)想最缺乏的。一個(gè)國際化人才，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者，必須有相應(yīng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)可以通過培訓(xùn)得到，但經(jīng)驗(yàn)卻是錢買不來的。沃德和阿梅里奧都是具有豐富國際化領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的人才，他們正好可以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行國際化融合，也可以加速培養(yǎng)聯(lián)想的國際化人才。事后證明，這一招實(shí)在是高，也是聯(lián)想整合比較成功的重要原因。這兩個(gè)大動(dòng)作讓世人包括新加入聯(lián)想的國際化員工清楚：聯(lián)想進(jìn)行全球整合的決心和魄力有多大！

????以前，聯(lián)想整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都是中國人，有相同的文化背景，自然問題會(huì)少一些?，F(xiàn)在，是一個(gè)國際化團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人的背景不同，東、西方的文化差異很大，其中的沖突和問題肯定少不了，融合是一個(gè)十分痛苦和艱辛的過程。

????“差異太多了。 ”張瑾說?！拔抑篮芏嗬?。比如開會(huì)，中國人一般遇到不同意的事情不愿意當(dāng)眾講出來，而西方人看到中國人沉默，就以為是同意了，然后他們就會(huì)依此做出決定。西方人的理解是，‘我提出這個(gè)方案時(shí)，沒人反對(duì)，就要繼續(xù)進(jìn)行。’而中國人的理解是，‘我沒說話就代表不同意，要是同意就會(huì)說出來?！?還有，當(dāng)同事之間發(fā)生沖突時(shí)，中國人喜歡找老板，先讓老板解決，因?yàn)橛X得直接跟對(duì)方談會(huì)傷面子；西方人則不會(huì)回避，直接解決，覺得先找老板反而傷了同事間的關(guān)系。聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼大中華和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬對(duì)此也深有體會(huì)。他分析，中國人從小受的教育是上課背手聽講，老師不提問不能說話，而西方人則活躍多了。這種教育導(dǎo)致中國人在長大后，在各種場所不愿主動(dòng)發(fā)表自己的意見，就是有想法也要三思后行，總想一鳴驚人。西方人是一有想法，不管怎樣，先說出來讓大家討論。

????有了差異不可怕，關(guān)鍵是有沒有解決差異的辦法。張瑾分析，形成這些差異的原因很復(fù)雜，有的差異不能說誰對(duì)誰錯(cuò)，重要的是正視差異，尊重差異，求同存異。比如開會(huì)問題，聯(lián)想專門開發(fā)了一個(gè)會(huì)議的培訓(xùn)課程。其中規(guī)定，真正需要反饋的時(shí)候，大家要一個(gè)一個(gè)地說，都要明確表態(tài)。

????在融合過程中，聯(lián)想有一個(gè)“坦誠、尊重、妥協(xié)”六字方針，這是楊元慶在整合之初就想好的。這么長時(shí)間下來，隨整合的順利進(jìn)行，所有人都感到這六字方針的厲害。

????陳紹鵬說，當(dāng)整合遇到困惑的時(shí)候，這六字方針就發(fā)揮了作用。整合最初的一個(gè)月，大家還相安無事，但真刀真槍開展業(yè)務(wù)的時(shí)候，才會(huì)發(fā)現(xiàn)文化差異，分歧很大。有時(shí)很不理解對(duì)方的一些想法和做事方法，但抱坦誠和尊重的想法，充分理解對(duì)方，力爭找到解決之道。在一些問題存在較大分歧、達(dá)不成共識(shí)時(shí)，來自中國的團(tuán)隊(duì)妥協(xié)會(huì)多一些，當(dāng)然一些原則性、方向性的問題一定會(huì)堅(jiān)持。2007 年，張瑾在參加一次人力資源會(huì)議時(shí)，挑一個(gè)詞回顧過去一年的工作，她選的是“尊重”。她覺得，這個(gè)詞教育了所有的員工，只有所有人從心底里尊重對(duì)方，尊重差異，才能求共識(shí)，求發(fā)展。

????聯(lián)想一下子從一家中國本土公司跨過跨國公司成為全球整合企業(yè)，在人才融合過程中，存在的最大問題是信任。來自 IBM 的人擔(dān)心會(huì)受輕視，來自戴爾的人擔(dān)心會(huì)受排斥，來自中國聯(lián)想的人擔(dān)心會(huì)不受尊重。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中彌漫一種不信任的情緒。聯(lián)想在整合早期請(qǐng)麥肯錫做過一個(gè)文化咨詢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“信任”是管理團(tuán)隊(duì)最大的問題。再加上，中國人在遇到問題時(shí)，做的妥協(xié)比較多。誰都知道“退一步海闊天空”，但誰的胸懷都沒有海一樣寬，誰受了委屈都會(huì)痛苦。中國人個(gè)性更傾向于隱而不發(fā)，苦在心中。后來公司高管團(tuán)隊(duì)開了一天的會(huì)議，專門解決這一問題。會(huì)議開得十分激烈，大家把心里的痛苦都說出來，彼此有了第一次坦誠的溝通；再后來，又進(jìn)行了相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。到第二次開相關(guān)會(huì)議時(shí)，會(huì)議的重點(diǎn)是如何建立信任，明確一些做事原則。后來有一次開會(huì)時(shí)，張瑾注意到，一位來自西方的高管很自然地把手搭在了一位中國高管的身上，令人一看就感覺是和諧的一家人。聯(lián)想還進(jìn)行了信任文化的培訓(xùn)，通過信任培訓(xùn)，讓所有員工清楚存在的各種差異不是由于動(dòng)機(jī)問題，這樣大家逐漸建立起了彼此間的信任。

????請(qǐng) IBM、戴爾這樣公司的高管擔(dān)當(dāng)聯(lián)想的 CEO，一些重要崗位上都有西方人的身影，其待遇肯定按照國際標(biāo)準(zhǔn)付給。聯(lián)想作為中國起家的企業(yè)，大部分員工都是中國人，而國內(nèi)企業(yè)的待遇肯定比不上國外水平，這么大的差異會(huì)不會(huì)引起新的矛盾？張瑾說，這一情況確實(shí)存在，但不是矛盾，因?yàn)槁?lián)想現(xiàn)在與國內(nèi)的公司不同，已經(jīng)是一家進(jìn)行全球配置資源的公司。員工不論來自哪里，都看他承擔(dān)什么工作，薪酬福利跟其工作性質(zhì)相匹配。在中國工作的員工，由于有的做全球業(yè)務(wù)，有的做本地業(yè)務(wù)，薪酬福利會(huì)不一樣。

????由于聯(lián)想是跟 IBM PC 部門整合的公司，融合做好了，國際化的人才尤其是高管人才自然形成了。除此之外，為了培養(yǎng)國際化員工，聯(lián)想還采取了多種辦法。陳紹鵬說，培養(yǎng)國際化人才對(duì)公司是一個(gè)挑戰(zhàn)。聯(lián)想有一個(gè)高潛質(zhì)人才培訓(xùn)項(xiàng)目，從中國區(qū)篩選了 100 位合適的員工，給他們提供各種各樣的培訓(xùn)，包括語言、文化融合、國際業(yè)務(wù)等方面的培訓(xùn)，還把他們派到不同的國家和地區(qū)進(jìn)行輪崗鍛煉。在工作中，會(huì)讓這些人領(lǐng)受一些全球性項(xiàng)目，然后讓他們自己整合全球的資源，完成任務(wù)。

????對(duì)全體員工，聯(lián)想加強(qiáng)了國際化技能、文化和視野的培訓(xùn)。整個(gè)人才培養(yǎng)計(jì)劃已經(jīng)建立了專業(yè)化人才發(fā)展體系，這個(gè)體系是金字塔結(jié)構(gòu)，分成管理序列和專業(yè)序列。每個(gè)專業(yè)序列形成一種樹形結(jié)構(gòu)，高一層的員工還要負(fù)責(zé)對(duì)下層員工的培訓(xùn)。陳紹鵬說，公司文化整合的大項(xiàng)目包括 20 個(gè)子項(xiàng)目，公司每一個(gè)高管都要參與和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)子項(xiàng)目。這些項(xiàng)目的實(shí)施雖然比較艱難，但一步步實(shí)施下來，感覺很有效果。

????聯(lián)想雖然是全球整合企業(yè)，但畢竟源自中國。柳傳志和楊元慶都強(qiáng)調(diào)，未來要讓更多的中國人在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用，使更多中國人快速成長為全球化領(lǐng)導(dǎo)人。

????在全球整合的過程中，張瑾感到一大挑戰(zhàn)是：西方的管理特別成熟，在他們眼里，中國人可能不具備強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，要改變這種印象，恐怕不是聯(lián)想一家能做到的，而需要一代人的努力才行。好在，聯(lián)想一個(gè)傳統(tǒng)就是勇于改變自己，總是在學(xué)習(xí)，相信最終會(huì)通過自己的努力改變西方人的看法。