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????作者：Peter Gumbel

????羅伯特?波雷特三年前接手古馳集團(tuán)時(shí)，人們嘲笑他是冰淇淋推銷員，如今他向世人證明，豐厚的利潤是最佳的時(shí)尚代言人

????羅伯特?波雷特（Robert Polet）于 2004 年 7 月出任古馳集團(tuán)（Gucci Group）首席執(zhí)行官。三個(gè)月后，他讓公司的新同事感受到了他的自信和專注。這也是他當(dāng)初受聘的首要原因。從那以后，他的這些特質(zhì)幫助公司獲得了優(yōu)異的業(yè)績(jī)。

????那是在巴黎春天集團(tuán)（PPR）的一個(gè)管理層會(huì)議上，該集團(tuán)是法國皮諾（Pinault）家族控制的一家零售業(yè)和奢侈品聯(lián)合企業(yè)。皮諾家族剛剛以 80 億美元的價(jià)格收購了古馳，而且他們沒有與美國籍的明星設(shè)計(jì)師湯姆?福特（Tom Ford）和意大利籍的 CEO 多梅尼科?德索爾（Domenico De Sole）續(xù)約，此舉震驚了時(shí)尚界，因?yàn)檫@兩個(gè)人曾在上世紀(jì) 90 年代初把古馳集團(tuán)從破產(chǎn)邊緣挽救了回來，并且使之成為炙手可熱的全球品牌。當(dāng)巴黎春天集團(tuán)任命外行波雷特接手德索爾的工作時(shí)，質(zhì)疑和嘲笑聲席卷而來。波雷特此前一直供職于英荷消費(fèi)品公司聯(lián)合利華（Unilever），而且許多嘲笑是沖他擔(dān)任全球冰淇淋與冷凍食品部總裁這件事來的。“冰淇淋大王能在時(shí)尚界炙熱的燈光下生存下來嗎？”這是《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）新聞報(bào)道的導(dǎo)語。就連《紐約客》（New Yorker）也加入進(jìn)來，它刊登了一幅漫畫，一個(gè)街頭小販推類似賣零食的小車在叫賣古馳手包。

????而到了 2004 年 10 月，巴黎春天集團(tuán)內(nèi)部人士提出的一大疑問是：羅伯特?波雷特究竟是一個(gè)什么樣的人？他都能干些什么？改革已經(jīng)初露端倪，特別是公司聘請(qǐng)了一些新人，而且一大批與德索爾關(guān)系密切的高管紛紛離開。巴黎春天在里斯本召開大會(huì)的時(shí)候，波雷特登上講壇，向時(shí)任副董事長(zhǎng)的弗朗索瓦?亨利?皮諾（Franois-Henri Pinault）以及 400 位公司高管初步介紹了他重組古馳集團(tuán)的計(jì)劃，內(nèi)容包括把公司規(guī)模擴(kuò)大一倍，讓利潤額增長(zhǎng)速度超過銷售額。隨后，會(huì)議進(jìn)入提問階段，而他卻看了看手表并向眾人道歉。他說，當(dāng)天是他女兒的生日，他已經(jīng)許諾不會(huì)失約。緊接他便趕往機(jī)場(chǎng)。“大家只好無精打采地坐在座位上。”集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人凱倫?隆巴爾多（Karen Lombardo）回憶說。

????52 歲的波雷特一貫對(duì)禮節(jié)不屑一顧。這位一臉孩子氣的荷蘭人性格開朗，時(shí)常在辦公室里吹口哨。他最愛告誡下屬的一句話是：“打破常規(guī)。”這可不是空談。波雷特在職業(yè)生涯中的幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻置傳統(tǒng)做法于不顧，有時(shí)甚至還違背上級(jí)的命令。這正是聯(lián)合利華成為液態(tài)人造黃油領(lǐng)域先行者的原因，也是過去經(jīng)營一團(tuán)糟的冰淇淋業(yè)務(wù)能夠盈利的原因。古馳集團(tuán)的情況也差不多。在門戶之見很強(qiáng)的行業(yè)里，由空降兵接手最高職務(wù)非比尋常。但是，波雷特的“不干涉管理法”─他稱之為“放任自流的藝術(shù)”─以及他堅(jiān)定不移地集中精力改善業(yè)績(jī)的做法，在這家一向重設(shè)計(jì)、輕業(yè)績(jī)的公司中頗為引人注目。上任僅幾周，波雷特就讓公司發(fā)生了翻天覆地的變化。他接手的古馳集團(tuán)一直是“湯姆和多梅”的二人轉(zhuǎn)，在這里，福特和德索爾決定一切。而波雷特立刻把權(quán)力下放給了集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)品牌，給予創(chuàng)意和經(jīng)營主管一定的自治權(quán)，這在時(shí)裝界是絕無僅有的。

????最終的結(jié)果讓所有人都大吃一驚。波雷特不僅沒有像部分時(shí)尚人士所預(yù)言的那樣加速古馳的衰落，反而領(lǐng)導(dǎo)該集團(tuán)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)銷售額的大幅增長(zhǎng)，利潤額的增幅則更大。古馳集團(tuán)由 10 個(gè)奢侈品品牌組成，波雷特上任時(shí)，其中 8 個(gè)─包括 Bottega Veneta、巴黎世家（Balenciaga）、珠寶商寶詩龍（Boucheron）和時(shí)裝店圣羅蘭（Yves Saint Laurent）─處于虧損狀態(tài)。集團(tuán)的利潤率仍然不及夙敵 LVMH 豐厚，但在奢侈品公司發(fā)展的黃金時(shí)期，超越行業(yè)水平并非難事。集團(tuán)的銷售額已經(jīng)上漲了 1/3 以上，與此同時(shí)經(jīng)營利潤也增長(zhǎng)了一倍多。分析人士說，除了圣羅蘭以外，其他品牌現(xiàn)在均已實(shí)現(xiàn)盈利，圣羅蘭的虧損也已減少 2/3，而且有可能在未來兩年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)收支平衡。集團(tuán)整體的經(jīng)營利潤率大幅飆升，從 2003 年的 10% 上漲到 2006 年底的 16%。估計(jì)當(dāng) 2007 年的經(jīng)營業(yè)績(jī)公布時(shí)，經(jīng)營利潤率有望超過 18%。

????巴黎春天集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼 CEO 弗朗索瓦?亨利?皮諾喜不自勝。古馳集團(tuán)的表現(xiàn)甚至超過了波雷特本人在 2004 年做出的雄心勃勃的預(yù)測(cè)。當(dāng)他上任的消息宣布后，巴黎春天的股價(jià)隨即下跌，而自那時(shí)以來股價(jià)已經(jīng)上漲了近一半，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了 LVMH 的表現(xiàn)。皮諾說，波雷特“干得極其出色”。他的表現(xiàn)如此出眾，以至于皮諾愿意原諒他離開里斯本會(huì)場(chǎng)的舉動(dòng)。

????最初對(duì)波雷特持懷疑態(tài)度的許多同行也都改變了看法。“多梅尼科離開后人人都感到有些緊張，但事實(shí)上過渡得非常順利。”薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）總裁羅納德?弗萊舍（Ronald Frasch）說。“羅伯特給我留下了深刻印象。我發(fā)現(xiàn)他是個(gè)思想開明，性格直爽、坦誠的人，而且容易打交道。”薩克斯第五大道經(jīng)銷古馳集團(tuán)多個(gè)品牌的商品。

????三年的優(yōu)秀業(yè)績(jī)并未改變所有人的看法。有些人認(rèn)為，波雷特與其前任所創(chuàng)造的輝煌仍相去甚遠(yuǎn)。紐約時(shí)裝顧問公司 Doneger Group 的創(chuàng)意總監(jiān)大衛(wèi)?沃爾夫（David Wolfe）說，與湯姆?福特?fù)?dān)任設(shè)計(jì)師的時(shí)代相比，古馳品牌如今在 T 型臺(tái)上獲得的高度評(píng)價(jià)少多了，而且他還認(rèn)為，“一旦媒體不再熱捧，其效應(yīng)就會(huì)擴(kuò)散并且影響到銷售額，這與 T 型臺(tái)是無關(guān)的。”沃爾夫說，古馳“已經(jīng)失去了其時(shí)尚、前沿的特性”，不過他也承認(rèn)“其慣性還能支撐很長(zhǎng)一段時(shí)間”。

????馬克?李（Mark Lee）是波雷特 2004 年從圣羅蘭調(diào)來管理旗艦品牌古馳的，他不認(rèn)為古馳集團(tuán)的光輝有所黯淡。情況恰恰相反。2006 年該品牌的銷售額上漲了 16%，去年由于設(shè)計(jì)師弗里達(dá)?詹尼尼（Frida Giannini）的時(shí)裝系列取得成功，公司減少了減價(jià)商品。他說，“業(yè)內(nèi)曾經(jīng)傳言，這個(gè)品牌已經(jīng)毫無希望，它缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)造力。”但是，鑒于 2005 年和 2006 年的飛速發(fā)展，“我們現(xiàn)在已經(jīng)證明大家的看法錯(cuò)了。”

????不過，波雷特眼下的確面臨一大難題：衰退的美國經(jīng)濟(jì)以及疲軟的美元，這對(duì)集團(tuán)影響很大，因?yàn)榧瘓F(tuán)的成本以歐元計(jì)算，可是集團(tuán)在歐洲的銷量還不到一半，而僅美國市場(chǎng)的營業(yè)額就占到了近 20%。古馳集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，已經(jīng)開始通過提價(jià)來規(guī)避匯率波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。薩克斯第五大道的弗萊舍說，他發(fā)現(xiàn)秋季時(shí)裝的售價(jià)“顯著”上漲，漲幅高達(dá) 15%。只要市場(chǎng)需求旺盛，漲價(jià)還是有可能發(fā)揮作用的，不過業(yè)內(nèi)人士越來越擔(dān)心經(jīng)濟(jì)減緩可能已經(jīng)為期不遠(yuǎn)。皮諾承認(rèn)，“我們不可能無限度地漲價(jià)。”但他仍然持樂觀態(tài)度。“我們并不擔(dān)心美國市場(chǎng)。”他說。“即使從短期來看，我們還是認(rèn)為紐約的奢侈品市場(chǎng)不會(huì)減速。即便考慮到匯率因素，2007 年公司的增長(zhǎng)仍然會(huì)非常顯著。”

????波雷特不愿提供任何財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，但是當(dāng)被問及自他上任后的遺留問題時(shí)，他的回答非常簡(jiǎn)單：“匯率。”不過他認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)“是自滿，就是我們開始過于自信”。他還沒有被成功沖昏頭腦，但他會(huì)通過講述 2005 年在迪拜召開的一次行業(yè)會(huì)議來讓自己獲得片刻的滿足感。當(dāng)時(shí)，波雷特是主旨發(fā)言人。介紹他的是《國際先驅(qū)論壇報(bào)》（International Herald Tribune）的時(shí)尚版記者蘇濟(jì)?門克斯（Suzy Menkes）─一位行業(yè)老前輩。她講話的主旨是：我們都曾嘲笑你是個(gè)買冰棍兒的，而你卻證明我們錯(cuò)了。“那一刻很美妙。”波雷特說。“我感覺棒極了。”

????2003 年 11 月，當(dāng)波雷特在阿姆斯特丹與雷諾仕公司（Russell Reynolds，這家獵頭公司負(fù)責(zé)為古馳尋找 CEO）的貝亞特麗斯?巴利尼（Batrice Ballini）坐在一起時(shí)，他的第一句話是：“我是個(gè)現(xiàn)代吉普賽人。”波雷特出生在吉隆坡，在英國和荷蘭上學(xué)，在美國的俄勒岡大學(xué)（University of Oregon）獲得了 MBA 學(xué)位，又被聯(lián)合利華公司派往比利時(shí)和馬來西亞工作過。他估算說，自己從這個(gè)國家到那個(gè)國家之間挪動(dòng)過 11 次。這個(gè)背景正好與巴利尼得到的指令吻合。巴黎春天集團(tuán)想找的人首先得具有國際經(jīng)驗(yàn)，并且要成功管理過品牌以及品牌集團(tuán)。波雷特的經(jīng)歷綽綽有余。玩笑歸玩笑，聯(lián)合利華的冰淇淋是一項(xiàng)年?duì)I業(yè)額達(dá) 110 億美元的業(yè)務(wù)，規(guī)模是今天的古馳集團(tuán)的兩倍以上，而波雷特在做掌門人的三年時(shí)間里，把經(jīng)營利潤率從 3% 提高到了 15%。“人們對(duì)這項(xiàng)工作的本質(zhì)存在非常嚴(yán)重的誤解。”當(dāng)時(shí)任巴黎春天集團(tuán) CEO，現(xiàn)在仍然是古馳董事會(huì)成員的瑟奇?溫伯格（Serge Weinberg）說。“這并不是選擇時(shí)裝設(shè)計(jì)師。”在巴黎春天創(chuàng)始人弗朗索瓦?皮諾和兒子弗朗索瓦?亨利的支持下，溫伯格下令展開大范圍的搜索，尋找對(duì)象不僅僅是時(shí)裝行業(yè)里的常客，還可以包括消費(fèi)品公司的高級(jí)經(jīng)理。巴黎春天集團(tuán)分析，這樣做的原因是，經(jīng)過福特和德索爾為期三年的無節(jié)制開支后，古馳集團(tuán)在本質(zhì)上發(fā)生了變化，在此期間古馳集團(tuán)收購了圣羅蘭、Bottega Veneta 和另外 7 個(gè)品牌。德索爾的救援行動(dòng)讓皮諾家族感受到重重壓力，他把那些品牌當(dāng)作“救星”請(qǐng)進(jìn)門，以抵御 LVMH 的伯納德?阿諾特（Bernard Arnault）的惡意收購。這場(chǎng)戰(zhàn)斗痛苦而漫長(zhǎng)，而當(dāng)戰(zhàn)斗結(jié)束的時(shí)候，巴黎春天集團(tuán)開始對(duì)它收購的品牌感到擔(dān)心。“古馳是個(gè)非常尷尬的組織，存在嚴(yán)重集權(quán)化的現(xiàn)象。”溫伯格說。“設(shè)計(jì)師與經(jīng)理間的權(quán)力完全失衡，因此沒有哪個(gè)品牌能夠遵循合理的商業(yè)路線。”此外，“也沒有取得什么成績(jī)。”弗朗索瓦?亨利?皮諾補(bǔ)充說。“德索爾在古馳的工作非常出色，但他沒有管理多品牌集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。”

????德索爾不同意這種評(píng)價(jià)。“這家公司取得了巨大成功。”他說。“1994 年它已經(jīng)四分五裂，而我們把它賣出了數(shù)十億美元。”至于公司架構(gòu)，他說：“我們有最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。”

????波雷特小心謹(jǐn)慎，以免卷入這場(chǎng)爭(zhēng)論，而且他也努力不再重蹈前任的覆轍。他在被任命的當(dāng)天就給德索爾去了電話，后來又前往德索爾在南卡羅來納的家登門拜訪。“了解古馳集團(tuán)的企業(yè)文化以及它所代表的內(nèi)容，非常重要。”波雷特說。他有充分的理由小心行事：德索爾是位招搖的律師，他會(huì)在一天結(jié)束后把員工召集到一起外出就餐，他聘用的人中有許多現(xiàn)在仍然在集團(tuán)供職，而且與他保持密切關(guān)系。

????波雷特務(wù)實(shí)的管理風(fēng)格一部分源自他自身的經(jīng)歷。他最早在聯(lián)合利華公司學(xué)到了“自治”的好處，當(dāng)時(shí)他年僅 35 歲，剛剛嶄露頭角，公司派他管理馬來西亞的業(yè)務(wù)。波雷特現(xiàn)在還記得當(dāng)時(shí)的局面有多艱難：營業(yè)額陷于停滯，利潤寥寥無幾，董事會(huì)職能盡失，董事會(huì)中的華人、馬來人和日耳曼人互相之間連話也不說。有一天，波雷特遇到了一個(gè)相當(dāng)棘手的問題，他打電話給聯(lián)合利華的總部尋求幫助。反饋回來的建議非常簡(jiǎn)單：拿張紙，把所有可行的方案都寫下來，然后從中選出最佳方案。“第二天一早我對(duì)妻子說，｀他們說的沒錯(cuò)。＇”波雷特回憶說。“你只有經(jīng)歷過艱難困苦才會(huì)成長(zhǎng)。”

????此外，波雷特很快便發(fā)現(xiàn)了做實(shí)驗(yàn)的快樂。讓?吉德維爾德（Jan Zijderveld）在聯(lián)合利華有過兩次與波雷特共事的經(jīng)歷，現(xiàn)在他是聯(lián)合利華北非和中東地區(qū)的董事長(zhǎng)，他回憶起了波雷特在上世紀(jì) 90 年代中期如何下決心嘗試生產(chǎn)液體人造黃油的事。當(dāng)時(shí)，他的上司不同意這個(gè)想法，但波雷特卻執(zhí)意嘗試。他私下里購買了設(shè)備，并且在既有工廠的后面裝備了試點(diǎn)生產(chǎn)線。液體人造黃油逐漸成了熱賣的商品。“請(qǐng)求原諒，”波雷特說，“要?jiǎng)龠^請(qǐng)求批準(zhǔn)。” 吉德維爾德說：“他厭惡清規(guī)戒律。他堅(jiān)信越簡(jiǎn)單、越有效。”

????這種自立和挑戰(zhàn)極限的精神，同樣也在古馳集團(tuán)生根發(fā)芽。有一些職能如信息技術(shù)、全球通信和人力資源仍然由精簡(jiǎn)之后的倫敦總部來協(xié)調(diào)，但其他所有工作已經(jīng)全部下放給各個(gè)品牌。它們不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，而且還要為自己的利潤負(fù)責(zé)。作為對(duì)新權(quán)力的交換，各個(gè)品牌的 CEO 必須簽署一份兩頁的文件，上面清清楚楚地寫明了哪些問題需要提交給集團(tuán)，而且他們每年要與波雷特一起制定出未來三年的戰(zhàn)略計(jì)劃。他們每個(gè)月向波雷特提交一份詳細(xì)的業(yè)績(jī)報(bào)告，而集團(tuán)的最高管理層每年召開 4 次碰頭會(huì)。而這只是例行活動(dòng)的一部分。波雷特稱，自己的體系是“框架內(nèi)的自由”，公司高管也說需要花時(shí)間來適應(yīng)。首先，它與大多數(shù)奢侈品公司的經(jīng)營方式不同。而且，它與以往的情況也截然不同。“在多梅尼科時(shí)代，如果你遇到了問題，你就去找他，而他只需打個(gè)電話就能立即解決。”公司的一位前高級(jí)經(jīng)理說。“而在羅伯特時(shí)代，你得拿起行李趕往意大利，自己設(shè)法解決問題。”

????各品牌負(fù)責(zé)人說，他們發(fā)現(xiàn)自治權(quán)很有效。“我不需要?jiǎng)e人對(duì)我的工作指手畫腳。”Bottega Veneta 的負(fù)責(zé)人帕特里奇奧?迪馬爾科（Patrizio Di Marco）說。Bottega Veneta 現(xiàn)在是集團(tuán)中增長(zhǎng)最快的品牌，它在兩年之內(nèi)從虧損 1,000 萬美元發(fā)展到經(jīng)營利潤達(dá) 8,000 萬美元。“這是信任的問題。”瓦萊里?赫爾曼（Valrie Hermann）說，她曾是迪奧（Dior）的高級(jí)經(jīng)理，2005 年成為圣羅蘭的領(lǐng)導(dǎo)人。圣羅蘭一直是集團(tuán)內(nèi)最麻煩的品牌，但赫爾曼和設(shè)計(jì)師斯特凡諾?皮拉蒂（Stefano Pilati）一直在設(shè)法填補(bǔ)這個(gè)漏洞。她稱贊波雷特是受尊敬的咨詢師。“他善于提問而且不怕冒風(fēng)險(xiǎn)。”她說。古馳集團(tuán)利用互聯(lián)網(wǎng)的方式就是個(gè)例子。圣羅蘭在去年 10 月推出了一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，其流量已經(jīng)翻了一番。甚至連寶詩龍也加入了進(jìn)來：去年秋天，它把高檔的珠寶商品目錄公布在網(wǎng)站上，此舉引得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手議論紛紛。

????從另一方面來看，給下屬自治權(quán)，就意味你不會(huì)受日常問題的困擾，而且能夠安排自己的時(shí)間。如果說波雷特是個(gè)事必躬親的人，那是在他的私生活中。事實(shí)上，他說：“家庭最重要。”他稱自己 83 歲的父親是“我的生活教練”。他的父親是位商人，曾作為戰(zhàn)俘在日本關(guān)押了多年。晚上，波雷特總是盡早離開位于倫敦 Grafton 街的辦公室，而且他說他會(huì)在周五晚上關(guān)掉黑莓掌上電腦和手機(jī)，直到周一早晨再開機(jī)。休假期間，他拒絕被打擾，除非是真正的緊急情況。當(dāng)雷諾仕公司的巴利尼想在波雷特與家人在博茨瓦納休假期間與他通電話時(shí)，波雷特辦公室的一位員工禮貌地告訴她，波雷特?zé)o法與她通話。

????波雷特說，甚至在他接到古馳集團(tuán)的工作邀請(qǐng)之前，他就已經(jīng)決定是該離開工作了 26 年的聯(lián)合利華的時(shí)候了，因?yàn)椤拔以僖哺杏X不到我所需要的創(chuàng)業(yè)自由了”。在新的崗位上工作了三年后，他身上又散發(fā)出找到自己使命感的人的自信，他甚至拿“冰淇淋推銷員的魅力”來開玩笑。但是，在被問到自己的表現(xiàn)時(shí)，他回答說：“我之所以能夠一上任便來三把火，是因?yàn)槲椰F(xiàn)在的工作中有 80% 和過去是一樣的，那就是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，為大家提供指導(dǎo)。”誠然，奢侈品行業(yè)就是要推出精美、典雅的產(chǎn)品。不過他說：“我不是可以對(duì)它們?cè)u(píng)頭論足的人。”這番話可能會(huì)惹惱業(yè)內(nèi)人士。然而，波雷特到目前的工作表現(xiàn)卻可以證明，即使是在最自命不凡的行業(yè)里，真正的魅力仍然是公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)。

????譯者：蕭艾