概念車 戈恩在日產技術中心坐進了Pivo 2（攝影：Gregg Segal）
????戈恩向來以出手快而著稱，現在他把未來賭在狂野設計和熱門技術上
????作者：Alex Taylor III
????日本東京郊外的設計室里一片安靜，日產公司（Nissan）CEO 卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）正在驗收計劃于去年 10 月下旬東京汽車展發布的概念車。在設計室里，設計師們在焦慮地等待，他們想知道，以注重細節出名的戈恩究竟能看出什么問題。確實，這次是車門把手。戈恩向設計師中村史郎（Shiro Nakamura）抱怨說，他不喜歡門把手的手感。他以自己特有的學校老師語氣說道：“關門的時候不應該有這種振動感。你還得加把勁。”
????當戈恩看到太空船狀的電動汽車 Pivo 2 時，他進入了另一種狀態。他不再挑剔細節，而是從未來眼。這款車的車輪能 90 度旋轉，令在空間狹小的日本停車變得容易。乘坐室可以旋轉 360 度，所以駕駛者無需倒車。戈恩一坐進車里，注意力就被儀表盤上的“機器人泡泡”吸引住了。這個裝置不僅提供日英雙語語音提示，還可以做出眨眼、點頭等動作。為汽車提供動力的先進鋰電池也給他留下了很深的印象。結果是：老板很滿意。正如他稍后指出的，“Pivo 2 時髦，充滿高技術，創新性很強。電動汽車將會在城市交通中發揮重要作用，人們很快就會看到 Pivo 2 帶來的轟動和關注。等瞧吧。”
????這一情景完全地抓住了卡洛斯?戈恩性格的兩個方面。通常，人們看到的是那個意志堅定又精打細算的戈恩。自 1999 年起，他一點點地把日產救離了破產的邊緣。作為嘉獎，2005 年他被任命為控股日產的雷諾汽車（Renault）的 CEO。然而，戈恩還有不為人知的一面─注重長期發展的戰略型思想家，他將日產汽車定位在狂熱的汽車化時代。今年早些時候，日產汽車第一次在他的任期內沒有達到財務目標，受到了公眾的指責。為了避免此類情況再次發生，戈恩手改善管理和運營。這些改進對日產的長遠發展同樣有益。他將帶領日產集中注意力于他認為最重要的壓力點：技術上強調減低排放量，保障乘客安全；增長上專注于發展中國家市場和低成本運輸。傳統上，日產汽車在這些領域算不上領頭羊。
????戈恩的起點就有驚人的優勢。去年6 月 30 日財務年度第一季結束時，日產汽車的主營業務利潤率是 6.1%。盡管略低于戈恩的目標，但已經比除豐田（Toyota）之外的全球其他大眾市場的汽車廠商要高，雷諾的利潤率約為 3%。“是的，日產的利潤是下降了，但還是相當有利可圖。”戈恩說道。“日產是個很快樂的公司。”
????但是，日產并沒有快樂到可以忘乎所以的地步。新車購買者的減少，消費者轉而對小型車的青睞，導致日產在日本國內銷售量連續下降 23 個月，直到去年 8 月才有所回升。原本銷售量穩踞第二，如今卻排在了豐田和本田（Honda）后面，位列第三，真是栽了個大跟頭。目前，日產正采取分級管理經銷商的策略，清除非核心的專賣店。負責國內銷售網的佐藤秋良（Akira Sato）表示，他并不指望日產能在 2011 年前重新奪回第二名。
????日產汽車在美國看來也成績平平。它的市場份額是本田的三分之二，還不到豐田的一半。這主要歸咎于公司聲譽上的差別：日產是個相對弱勢的品牌。豐田和本田的購買者可以直接在廠家購買，因為他們的目標很明確：比如，想買的就是本田微面或是豐田的混合動力車。而當人們來到日產的時候，他們找的是某個特定的車型，比如 Altima 或 Murano。這樣一來，公司就無法從“過路的”客戶身上獲取利潤。一名代理幾家品牌的經銷商說：“到豐田的人們都是來買豐田的。在日產就不是這樣─它是個二線品牌。每賣出一輛日產汽車我們只賺 600 美元，而強勢品牌每輛能盈利 2,000 美元。”
????打造品牌需要長期的投入，戈恩有時卻沒這個耐心。去年 6 月份，他換下了北美日產營銷主管布拉德?布拉德肖（Brad Bradshaw）。盡管市場相對不景氣，布拉德肖在短短 11 個月的任期內，還是將日產銷售額提升了 4.6%。9 月，廣告部負責人辭職了。布拉德肖的繼任者、高級副總裁馬克?麥克納勃（Mark McNabb）說，他很清楚如何才能讓這個他們叫做老板的人滿意。“沒什么可含糊的，我的任務就是完成指標。”突然的人事變動，讓日產汽車的大客戶有些驚訝。“布拉德肖又沒做錯什么。”一位經銷商說。“戈恩不知道什么是忠誠。他用人像用手紙一樣，用完就扔，一點情面不留。” 其實，戈恩近幾個月來已經飽受媒體攻擊。在投資人柯克?科克萊恩（Kirk Kerkorian）的強烈要求下，他向通用汽車（General Motors）建議結盟，卻一下被拒絕了。去年 3 月 31 日財務年度結束時，日產汽車沒有達到收益目標，結束了 7 年的成功。評論界借此大做文章：《多倫多星報》（Toronto Star）的頭條是《超人跌倒》（SUPERMAN STUMBLES）；《金融時報》（Financial Times）用“魅力不再”形容；彭博社（Bloomberg）的一名專欄作家寫道：“全球的汽車業給暴發戶卡洛斯?戈恩好好上了一課。”不少人認為，戈恩同時經營位于地球兩端的兩家公司，手未免伸得太長了。執掌雷諾汽車后，他定下了 2009 年前提高銷售額 32% 和降低成本 10% 的目標。雖然到目前為止他只采取了些緩慢的行動，但雷諾新款的洛根（Logan）經濟型轎車推出后大受歡迎。
????戈恩強烈的自尊心無疑被這些評論刺痛了。“業績好了，媒體會大幅報導。”他在東京接受《財富》雜志采訪時說道。“稍微有點挫折，批評就來了。｀你把精力分得太散了，應該集中在一個公司上＇─這也很合理。重點不在這兒，重點是到后來這會發展成一個信任的問題：你能勝任公司的工作嗎？”戈恩把問題答案清楚地擺在了我們面前。
????去年 2 月份，戈恩被迫發布盈利預警，媒體冠名為“戈恩震蕩”。他承認，公司的確面臨“績效危機”。他宣布，日產汽車本財務年度的主營業務利潤為 39 億美元，比他承諾的 44 億美元低 11.1%。4 月，他在年度股東會議上向股東們致歉。他略微提到了一些常見的原因，如原料價格上漲、國內外市場減速、新車型推廣力度不夠等。說完這些，他把更多時間留給了展望前景，并制定了總體來說還算樂觀的 2007 財務年度具體規劃：提高銷售額，增加利潤，大量投資研發部門及迅速投產共 11 種新產品。“去年我們遇到了點障礙，好在并沒有因此掉進溝里。”他對股東說。“我們將以強大的競爭力度過這個難關。”
????回頭看看，那次預計錯誤顯然對戈恩打擊不小。“這不是我輕易能放下的。”他在接受《財富》采訪時說。“開始偏離預定路線時，你就得注意了。這是七年來第一次預測失誤，應該努力去找出原因，確保下次不再發生。這次我們都從中吸取了教訓，應該以此為戒。”
????戈恩沒浪費一點時間就開始了整改。首先，他認為日產的高管層人手不夠，又增添了分別負責全球營銷和較小海外市場的主管，將 7 人的隊伍從擴展到 9 人。同時，他交卸了北美部門的職位，以集中精力做好 CEO。9 月，他終于在自己出任 CFO 近四年之后聘用了一位繼任者。
????同時，戈恩重新把日產的新產品項目列入長期發展規劃。2005 年 3 月到次年 9 月間，日產在美國境內只有一款新車型下線。這侵蝕了經銷商的客流量，影響了銷售。戈恩隔開了推出新產品的節奏，使其在未來五年內會顯得“非常有規律”。2007 到 2012 年間，他打算平均每年推出 11 款新車。
????對短期績效的關注，似乎讓外界淡忘了戈恩正在實施的戰略性整改。北美日產的總部從洛杉磯搬遷到納什維爾之后引起的動蕩，并沒有讓戈恩退縮，他打算在 2009 年搬遷各地的辦事處。公司將從東京繁華但昂貴的銀座搬到 18 英里外的日本第二大城市─沒有東京那么迷人的橫濱。這次搬遷，除了騰出值錢的地產外，還使戈恩離設計和先進技術研究部門更近了，這兩個部門對公司的長期健康發展至關重要。
????戈恩投入大筆資金，建造了兩座作為日產創新中心的頂級設施。設計中心坐落在遠離高速的山坡上，藏身于繁茂的樹林間，赤裸裸的白色外觀看起來就像邦德電影里反派頭子在鄉間的防御工事。日產在日本的競爭對手還沒有因設計而引人注目的，戈恩搶先一步，把設計列為日產品牌認知的基石。 富有特點的 Murano 緊湊型 SUV 等新款車銷路大好，為日產貢獻不少利潤。 這座超現代的建筑空間巨大，5 個飛機棚大小的工作室可容納 600 名設計師及工作人員。工作室由近 1,000 英尺長、兩輛車寬的走廊連接。訪客需獲準方可從一排鎖住的門進入。
????幾英里外就是去年 5 月份日產汽車新開張的先進科技中心。中心內部有一個 7 層高的中庭，可以一覽無余地看到用于讓廠商研究新車型的底層。科技中心主要有兩個研究領域：用于提高環境可持續性的技術 主要是電氣動力系統 ；用于營造更安全的汽車社會的技術─比如可以自動調整方向以保護乘客的汽車、人行道等項目。公司從員工角度出發，要求整個機構所有 2,000 名員工每天都在 8 點前下班。
????此前，戈恩因為拒絕像其他同行一樣發展油電混合動力系統，被諷刺為反技術派。他的理由是這項技術本身也許有前途，但其商業前景實在慘淡，他對生產不能掙錢的汽車不感興趣。雖然他的看法沒變，但迫于競爭也采取了行動：去年，日產推出了裝有豐田混合動力系統的阿蒂瑪；2010 年還將推出自行研發的混合動力系統。
????研發部執行副總裁山下光彥（Mitsuhiko Yamashita）說，這段時間日產正在加大對“未來的電力系統”─全電動汽車的研究力度。山下認為，與 NEC 公司的合作關系會幫助日產引導下一代鋰電池的開發─這還是要歸功于其出眾的能重比。“全球測試表明我們的鋰電池是所有廠家中最好的。”山下說道。日產預期在 2010 或 2011 年前將鋰離子汽車投放日本市場。這種汽車的電量可以供其連續行駛 100 英里，充電也只需 2 小時。對比日產的迅速，豐田推遲了在下一代混合動力普瑞斯（Prius）上安裝鋰電池的計劃；通用汽車盡管先前大肆宣傳電動模式的雪佛蘭 Volt 概念車，但目前仍停留在解決生產細節問題的階段。
????戈恩不會坐等下一次技術革新。他自有一套跟蹤新科技以及時將其投入生產的方法。1999 年戈恩接手日產時，日產的研發基本是一片空白，只在 2001 年和 2003 年各引進了兩項新技術。戈恩承諾，自 2009 年起每年引進 15 項以上的技術。去年就有 3 項尤其新穎的發明：360 度視角的監控器─4 架高分辨率相機拍下車身周圍圖像后合成一張圖像；距離控制幫助系統─節流閥和剎車共同作用，使車輛與前一輛車保持安全距離；最后一個是預防離開行車道系統─在汽車滑出行車道時及時剎車。
????日產在飛速發展的海外市場中起步較慢，但正在不斷加速之中。它本來在印度市場基本沒有份額，不過它計劃參與由雷諾汽車和印度 Mahindra & Mahindra 聯合建造的新生產基地。這一基地有 40 萬輛汽車的生產能力。日產在中國同樣起步較晚，但它預期 2007 年內在中國售出 30 萬輛車，這將使其成為第六大受歡迎的品牌。同樣，日產在俄羅斯也日漸強大。三年前它在俄國的銷售量僅有 2.8 萬輛，2007 年將升至 11 萬輛。日產旗下的奢華品牌英菲尼迪（Infiniti）非常成功。在莫斯科和彼得堡，僅 3 名經銷商就預計今年將售出 7,000 輛。最終，雷諾汽車和日產正在摩洛哥北部的丹吉爾建造一個新生產基地。40 萬的生產量將使其一舉成為非洲最大的汽車基地。
????在發展中國家銷售，意味面臨在西方國家聞所未聞的低價位。目前，日產正考慮能否用 3,000 美元就造出一輛車。 美國境內最便宜的車小 Chevy Aveo 打折前售價還要 9,995 美元。 印度制造商塔塔公司（Tata）宣布明年推出只售 3,000 美元的車，于是戈恩想看看日產能不能也做到。“我們正在計算可行性，”他說，“必須從生產流程的第一步就開始突破。” 日產和印度廠商 Bajaj 合作，以期得到后者的援助。戈恩估算了一下，制造商的成本必須控制在 2,500 美元左右，才能保證生產計劃的可行性。
????新技術和海外的冒險經歷，讓日產上了不少新聞頭條，但它在不那么吸引人的陣線上也有盈利。五年前，日產的輕型商務車（LCV）部門還在垂死掙扎：8 年都沒人重新設計過模型；生產了 16.3 萬輛卡車、貨車和公交車，卻只有 2% 的利潤率。“沒人有勇氣通知經銷商說我們正瀕臨破產。”部門負責人安迪?帕默（Andy Palmer）回憶道。2002 年 9 月，戈恩要求帕默“要么關門，要么解決問題”。通過采用那些靠得住的方法─平臺合理化、降低成本、加速推出車型和拓展新市場─帕默讓 LCV 起死回生。預計 2008 年 3 月財務年度結束時他能賣出 50 萬輛車，利潤率超過 8%。
????而戈恩則對日產最有魅力的車型給予了特別關注。他認為，2002 年重新推出 350Z 跑車這一舉動是日產復興不可缺少的一步。如今，他正為所有新 GT-R 超級汽車的推出大事策劃。按設計，GT-R 的性能應比保時捷 Porsche 911 Turbo 4 秒內從 0 加速到 60 英里 優越；GT-R 不到 8 萬美元的建議零售價和保時捷的 12.3 萬美元一比，更顯優勢。去年 9 月，戈恩花了兩天時間開 GT-R 在著名的德國紐伯林賽道上感受了一番。全長 17 英里的路線包括 170 個轉角，是世界上最難的賽道。盡管不是很出色的司機，他還是迫切想要試試車，順便展示一下日產的標志。“讓工程師們知道公司的 CEO 在關注他們，是好事。”
????以每年全球 12,000 輛車的數量，GT-R 的利潤在日產當中并不顯著，但戈恩認為它的價值在于提升日產的品牌。“GT-R 愛好者遍布全球，不止在日本才有。因此，對車感興趣的人數多少不是關鍵，關鍵是人們關心的程度、參與度和熱情。”戈恩打算親自駕駛這輛車登臺亮相東京車展。
????當他真的這么亮相時，又會帶來一個不同領域的突破。戈恩一向在意外表，他會在發布會上以一身路易威登示人，時裝部門會準備好與汽車顏色搭配的西裝和襯衫。在他看來，衣不能代表一個人，卻能代表一家公司。“看看斯蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)，”他的助手說起另一位將自己的公司人格化的 CEO 時指出，“他每次都穿套領毛衣和藍牛仔褲，實在是讓整個公司都很好辨認。”
????與人分享一種對工作輕易上手的辦法，就更不用提了。在這個充滿不確定因素的世界里，戈恩富有感染力的自信的確可貴。據他自己預計，未來八年的 CEO 旅程將會困難重重。對比之下，過去的八年就像是坐坐車兜兜風那么輕松。
????譯者：項婉愉 |
