如何讓合并成功
????作者：Fortune ????無論是什么樣的合并，要讓兩家公司的企業文化融為一體都不是件容易的事，更何況合并的雙方一家是不太出名的中國計算機生產商，另一家是美國一個標志性品牌旗下陷于困境的 PC 部門。這正是 2005 年比爾?阿梅里奧（Bill Amelio）加入聯想集團（Lenovo）時面臨的挑戰。當時，聯想剛剛以 17.5 億美元的價格吞下了 IBM 公司 ThinkPad 筆記本電腦業務，從而在一夜之間成為僅次于惠普（HP）和戴爾（Dell）的世界第三大 PC 生產商。阿梅里奧此前曾擔任戴爾公司亞洲區業務主管。（阿梅里奧與 IBM 之間也有淵源，他曾在 IBM 公司工作了 18 年。）在合并過程中，他遭遇的第一大挑戰就是為新公司選址：ThinkPad 筆記本部門原本位于美國北卡羅萊納州的羅利（Raleigh），而聯想的總部在北京。阿梅里奧最終放棄了選擇，徹底取消了公司總部。他在新加坡辦公，而聯想集團董事長楊元慶則遷至羅利，公司高層主管每個月在不同的地點舉行會議。 明年 3 月，他們將在金邊召開會議。 這種被阿梅里奧稱為“全球外包”（worldsourcing）的方法似乎奏效了。聯想第二季度的利潤同比增加了兩倍，股價自今年 1 月起已經增長了一倍以上，并創下了上市后的新高。阿梅里奧向《財富》談了自己所理解的整合之道。 ????圍繞人才組建團隊。今年 7 月，當聯想宣布把全公司的市場部設在印度班加羅爾時，引起了人們的極大關注。為什么是在印度？因為阿梅里奧覺得那里的團隊實力最強。他把聯想的軟件開發部門遷到了北卡羅來納，以便利用 IBM 公司在當地已有的根基和人才庫。英語是全公司的通用語言，但阿梅里奧說，“當大家圍坐在會議桌邊時，就像在開聯合國會議。” ????消除老顧客的疑慮。合并后沒多久，聯想便遭到攻擊，當時有美國的議員說，曾是 ThinkPad 筆記本電腦客戶的美國國務院不應該從中國生產商手中采購電腦。阿梅里奧邀請批評人士派遣觀察員，并且向他們解釋大部分著名的 PC 生產商都向中國分包業務。聯想設法消除 ThinkPad 的老顧客的疑慮，讓大家相信這個品牌高品質的聲譽不會受到絲毫影響。阿梅里奧說，忠實客戶的丟失率很小。 ????立即重塑品牌。合并交易獲得批準后，聯想獲得了在 ThinkPad 筆記本電腦上使用 5 年 IBM 標志的權利。一些公司高管認為，聯想應該盡可能長時間利用 IBM 的商標，但阿梅里奧沒有聽從這些建議，而是決定提前兩年撤去 IBM 的標識。公司為此舉辦了一次慶祝會，員工當場一起揭掉了計算機上的不干膠片。阿梅里奧說 “在公司里每天看別人的標識，工作實在太難了。” ????譯者：錢志清 ????聯姻 ????大型并購并非總能如人所愿地進行。下面讓我們看看一些兼并的情況如何。 ????Boston Scientific 與 Guidant，2006 年 ????Boston Scientific 以高價兼并了心臟儀器生產商 Guidant；從那以后，公司深陷沉重的債務負擔，難以自拔。 ????戴姆勒（Daimler）與克萊斯勒（Chrysler），1998 年 ????在這起跨文化的汽車交易中，整合過程始終未能出現，戴姆勒只得把克萊斯勒賣給了澤普世資本管理公司（Cerberus Capital）。 ????富國銀行（Wells Fargo）與 Norwest 公司，1998 年 ????當這家金融服務公司收購了與之競爭的銀行后，便把關注點放在員工身上；公司的利潤是原先的 4 倍多。 相關稿件
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