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????三年前，在楊元慶的極力爭取之下，聯(lián)想集團（以下簡稱“聯(lián)想”）董事會經(jīng)過四個月的研究和爭論，最終批準了以 12.5 億美元收購 IBM PC 業(yè)務(wù)。

????當時，聯(lián)想的年營業(yè)收入不到 30 億美元，而且?guī)缀跞縼碜杂诖笾腥A地區(qū)。因此，不難想象，當時公司內(nèi)外都充滿了對這宗“蛇吞象”收購案的質(zhì)疑。聯(lián)想（0992.HK）在香港的股價也跌到了谷底，只有 2 元多港幣。楊元慶是在六年前以 37 歲的年齡擔任聯(lián)想集團 CEO 的，當時他就提出十年內(nèi)要帶領(lǐng)聯(lián)想進入《財富》世界 500 強，但在接下來的三年聯(lián)想的發(fā)展并不順利：公司的收入和利潤都徘徊不前。上任之初的豪言，似乎實現(xiàn)無望。

????擔任聯(lián)想集團 CEO 前，楊元慶是聯(lián)想業(yè)績最為出色的經(jīng)理。他帶領(lǐng)的聯(lián)想微機事業(yè)部在中國市場后發(fā)制人，超越了所有在中國市場競爭的國際和國內(nèi)品牌。事實上，聯(lián)想電腦的市場份額自 1995 年開始就一直保持國內(nèi)第一位，市場占有率連續(xù)多年保持在驚人的 30% 以上。計世資訊總經(jīng)理曲曉東長期跟蹤聯(lián)想，他告訴《財富》（中文版）：“那個時候，每隔幾個月或者幾個季度，聯(lián)想都要開慶功會，慶祝一次次的超額完成目標。”

????現(xiàn)在，那個戰(zhàn)無不勝的楊元慶又回來了，而且自信心更強，視野更寬闊，目標也更遠大。

????07~08 財年（聯(lián)想的財年自 4 月 1 日至次年的 3 月 31 日），聯(lián)想集團已經(jīng)交出了一份漂亮的半年報。半年的利潤超過了 06~07 財年的全年，達到 1.72 億美元，聯(lián)想的股價也比收購時上漲近兩倍，達到 6.96 港元（2007 年 12 月 21 日）。“實際這是我們?nèi)曜龅氖拢皇求w現(xiàn)在一年的業(yè)績上。”楊元慶說。確實，與三年前相比，現(xiàn)在的新聯(lián)想不僅是一家比之前規(guī)模更大的公司，而且已經(jīng)成為一家更加國際化、更有競爭力的公司，預(yù)計 07~08 財年的收入將達到 170 億美元左右，其中 60% 以上來自于大中華以外的國家和地區(qū)。因此，不出意外的話，楊元慶將在 2008 年兌現(xiàn)自己六年前的承諾，帶領(lǐng)聯(lián)想進入《財富》世界 500 強。三年前，聯(lián)想電腦的出貨量僅為 431 萬臺，而今年預(yù)計將超過 2,000 萬臺，增長了將近 4 倍，全球市場份額從 2.36% 提升到 8.2%。利潤也擺脫了 2003 至 2005 年連續(xù)三年在 1.3 億美元上下徘徊的局面，07~08 財年第一個季度利潤就超過了 1 億美元。同樣重要的是，聯(lián)想現(xiàn)在的勞動效率有了質(zhì)的提升。三年前，聯(lián)想每位員工一年創(chuàng)造的營業(yè)收入約為 30 萬美元，而現(xiàn)在則達到 58 萬美元（分別根據(jù)聯(lián)想 04~05 及 06~07 財年年報數(shù)據(jù)計算），這與排名全球電腦行業(yè)第一的惠普公司（58.7 萬美元）相差無幾，縮小了與以效率著稱的戴爾公司（69 萬美元）的差距。而且，如果考慮到 77% 的員工都在中國、人均成本較低的話，聯(lián)想的勞動效率與戴爾公司比應(yīng)當也毫不遜色。更大的規(guī)模，更多的利潤，更高的效率，毫無疑問，聯(lián)想收購 IBM PC 已經(jīng)成為迄今為止中國公司僅有的海外大型收購的成功案例。作為此次交易的推動者和新公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，楊元慶可謂居功至偉，因此他當選《財富》（中文版）2007 年年度中國商人可謂實至名歸。

????在采訪中，楊元慶對并購的效果評價是“非常成功”。當記者問到：“對新公司的表現(xiàn)能打 90 分嗎？”，他的回答是“你說 90 分就是 90 分吧。”

????聯(lián)想收購 IBM PC 后，楊元慶不再擔任新公司的 CEO，而是出任董事長，CEO 由以前 IBM 負責 PC 業(yè)務(wù)的史帝夫?沃德?lián)巍Ｔ诖酥埃瑮钤獞c的管理經(jīng)歷都是在中國，工作語言也一直是中文，并購后遇到的語言和文化障礙的挑戰(zhàn)顯而易見。這個挑戰(zhàn)也是許多中國企業(yè)家收購國外企業(yè)時遇到的。但此時的楊元慶做出了一個與其他中國企業(yè)家大相徑庭的決定。為了解美國文化，學習英語，當然同時也是為了更好地管理聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)，他舉家搬遷到了美國。如今，他可以用英語自如地交流，而且能夠用英語演講。聯(lián)想高級副總裁、大中華和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬告訴我們：“元慶現(xiàn)在面對西方人會用英語進行演講，這確實是讓我吃驚的一個變化。”當《財富》（中文版）記者向楊元慶請教學習英語的訣竅時，他說：“也是逼出來的，不逼不行。沒有什么訣竅，就是多看書，多看電視，多開會，多與人溝通。我則更徹底一些，把家搬到美國去，這樣學習的時間就能有充分的保障。”

????2005 年 12 月，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的董事會更換了 CEO 沃德，并聘請原戴爾公司負責亞洲業(yè)務(wù)的威廉?阿梅里奧作為繼任者。這或許是楊元慶擔任董事長后遇到的最具挑戰(zhàn)性的人事變動。并購在當年 5 月份才完成，7個月后新的老板就更換老的 IBM 經(jīng)理人，這很容易讓人理解為政治斗爭。身為董事長，楊元慶處理此事的過程，充分體現(xiàn)出他對新角色的適應(yīng)和管理董事會的能力：聯(lián)想的董事會成員主要包括兩位西方私人股權(quán)投資機構(gòu)代表、一位 IBM 的代表、楊元慶、柳傳志 聯(lián)想創(chuàng)始人和大股東代表 等五人，但更換 CEO 的提議由兩位來自私人股權(quán)基金的董事提出來，很好地化解了外界關(guān)于公司政治斗爭或者東西方文化差異等各種可能的猜測。現(xiàn)在看來，楊元慶和董事會的決策是正確的，并購的第一階段需要的是穩(wěn)定，因此老 IBM 人沃德是最合適的 CEO 人選；而第二階段是變革，需要有一位變革型的領(lǐng)導(dǎo)人。阿梅里奧也沒有辜負重托，上任后迅速進行了兩次大的結(jié)構(gòu)性重組，這兩次重組主要是將生產(chǎn)、制造、研發(fā)和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)或者部門從成本較高的地區(qū)轉(zhuǎn)移到了成本較低的地區(qū)，兩次重組共為聯(lián)想節(jié)約了 3.5 億美元的成本。“要把握火候，要做充分的溝通，要善于利用各種可以利用的資源。比如董事會，是你最好的可以利用的資源，是幫助你溝通的很好的渠道。”對 CEO 的平穩(wěn)更換，楊元慶如是總結(jié)。

????楊元慶雖然是聯(lián)想的董事長，但承擔的職責比一般意義上的董事長要多得多。他給自己的定位是執(zhí)行董事長，主要的職責包括戰(zhàn)略、技術(shù)、重大的人事任命及與投資者溝通等。他給 CEO 阿梅里奧的職責也很明確，就是個人電腦業(yè)務(wù)的日常運作、戰(zhàn)略的執(zhí)行。事實上，楊元慶不僅是聯(lián)想戰(zhàn)略的制定者，同時也是聯(lián)想新的戰(zhàn)略的積極推動者。比如，讓投資者真正看到聯(lián)想可以實現(xiàn)持續(xù)性、盈利性增長的交易型業(yè)務(wù)模式─定位于中小企業(yè)和消費者客戶，與定位于大型客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式相區(qū)別，一開始就是由楊元慶親自掛帥。它先在印度市場推廣，獲得了成功。但是，印度像中國一樣，是個新興市場，還是有人認為這個業(yè)務(wù)模式可能只適合新興市場。因此，2006 年楊元慶又親自帶一支隊伍在德國推廣，結(jié)果也取得了巨大的成功，聯(lián)想在德國的業(yè)績上個季度取得了 86% 的增長。2007 年 4、5 月份，聯(lián)想已經(jīng)在全球推廣交易型業(yè)務(wù)模式。當然，楊元慶親自推廣交易型業(yè)務(wù)模式，與這個業(yè)務(wù)模式由聯(lián)想在中國創(chuàng)造出來也有關(guān)系。原來的 IBM PC 業(yè)務(wù)采取的都是關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，楊元慶作為聯(lián)想曾經(jīng)的 CEO，對這個業(yè)務(wù)模式的熟悉程度是其他人不可比的。其實，并購的前兩個財年，聯(lián)想幾乎全部的利潤都來自中國市場，楊元慶認為突出業(yè)績不僅僅說明聯(lián)想作為一個企業(yè)在中國是成功的，而且也說明聯(lián)想業(yè)務(wù)模式具有競爭力，因此必須將在中國成功的業(yè)務(wù)模式拷貝到世界其他國家和地區(qū)去。

????楊元慶說，“我們不僅要承認業(yè)績，也要承認業(yè)務(wù)模式。今年業(yè)績好，一方面是提高效率、降低成本，這跟我們做了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組分不開，把一些功能放到了低成本的國家，尤其是中國。另外一方面就是業(yè)務(wù)的增長，而交易型業(yè)務(wù)的增長是帶動了我們整個集團業(yè)務(wù)增長的主要動力。”最近，聯(lián)想又成立了消費業(yè)務(wù)單元，這可能會成為聯(lián)想保持增長的新引擎。消費業(yè)務(wù)是對交易型業(yè)務(wù)的進一步細分，即將消費者客戶從交易型客戶中細分出來。楊元慶說，“交易型業(yè)務(wù)所包含的消費業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)，雖然從客戶的購買習慣上有很大的相似之處，但他們對產(chǎn)品的需求和消費習慣上還是有很大的不同。”該業(yè)務(wù)仍然由楊元慶力主設(shè)立并積極推動。最近，楊元慶的老部下劉軍已經(jīng)被任命為此業(yè)務(wù)的負責人。2008 年 1 月，聯(lián)想將在全球發(fā)布全新的 IDEA 品牌系列產(chǎn)品，這標志著聯(lián)想全面進軍消費市場。

????與三年前相比，楊元慶現(xiàn)在最典型的工作方式的變化就是出差，每個月至少有兩次越洋飛行，他本人也迅速成為各大航空公司的頂級會員。基本上，他沒有時間倒時差，只能“抓住時間就睡會兒”。甚至在他的眼里，“出差”用在他身上都是一個不準確的詞兒，用“旅行”更合適。今天的聯(lián)想，雖然來源和根基在中國，但事實上已經(jīng)沒有了傳統(tǒng)意義上的總部，印度、北京、紐約和羅利（聯(lián)想在美國的總部，位于北卡羅萊納州─編者注）都發(fā)揮各自重要的職能。“既然沒有總部，那怎么才能算出差呢？只能說是旅行。”他說。

????楊元慶是一個對自己和員工都提出高標準要求的人。他告訴《財富》（中文版），如果在北京或者羅利，他一般都把早晨的事處理掉，因為早晨都是電話會議，下午是面對面的會議，晚上可能還有電話會議。看來，我們 18 日這一天的采訪也完全符合他的工作規(guī)律，采訪的安排非常緊湊。我們采訪時，一家日本電視臺在采訪室之外已經(jīng)準備就緒，只等楊元慶過去。

????為配合我們攝影師的要求，楊元慶特意從采訪的三樓乘電梯到七樓的聯(lián)想實驗室拍照片。他的腳步穩(wěn)重而略顯緩慢。作為中國 IT 業(yè)的驕傲，聯(lián)想承載了中國人太多的期望，楊元慶深知這一點，他希望將聯(lián)想打造成一家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性的廠商，將聯(lián)想品牌打造成在全世界家喻戶曉且受人尊重的品牌。他還希望聯(lián)想是一個能夠很好地平衡創(chuàng)新和效率、能夠把這兩點做到最佳平衡的企業(yè)。與惠普近千億美元和戴爾近 600 億美元的營業(yè)收入相比，聯(lián)想規(guī)模還比較小。2007 年 8 月宏宣布收購 Gateway 之后，很有可能超過聯(lián)想，成為全球第三大電腦廠商。誠如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志所言，志存高遠的楊元慶前面的道路還很長。不過，他還很年輕，只有 43 歲，因此有足夠的時間和精力帶領(lǐng)聯(lián)想去實現(xiàn)他的目標。

????楊元慶其人

????首先，與楊元慶接觸甚密的人都認為他的個人精神或者性格非常堅強，面對任何困難，從不退縮。“我覺得這是他個人性格中非常強的一點，因此他所打造的團隊也具有這種特征。”與楊元慶共事十幾年的陳紹鵬如是說。

????其次，楊元慶有遠大的理想，他和他的團隊都因要打造一家中國人的偉大企業(yè)而激動，因此也產(chǎn)生了為此去克服困難的動力和毅力。

????最后，楊元慶善于學習，不怕改變自己。這從他舉家搬到美國可見一斑。