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????作者: 陳偉

????我們可以把創(chuàng)新分為兩個極端：一類是旨在挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)潛力的漸進(jìn)性創(chuàng)新，另一類是深深改變產(chǎn)業(yè)競爭基礎(chǔ)的革命性創(chuàng)新。企業(yè)要想基業(yè)常青，就必須同時管理好兩類極端的創(chuàng)新。這就要求企業(yè)“既能有效地提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和流程的效率，又能準(zhǔn)確地把握決定企業(yè)未來命運(yùn)的突破性創(chuàng)新”。由于兩類創(chuàng)新有完全不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求，因此，這個要求應(yīng)該算得上是當(dāng)今企業(yè)管理中最大的挑戰(zhàn)。

????大多數(shù)領(lǐng)先者都只擅長于改進(jìn)已有的產(chǎn)品，在開發(fā)全新產(chǎn)品和服務(wù)方面業(yè)績不佳。許多企業(yè)曾經(jīng)依靠卓越的技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新取得了領(lǐng)導(dǎo)地位，但在以后的革命性創(chuàng)新面前卻一敗涂地?？逻_(dá)在膠片和沖印技術(shù)上曾無與倫比，卻在數(shù)碼相機(jī)革命性創(chuàng)新來臨之際走了麥城。AT&T 曾是固定通信的領(lǐng)袖，而移動通信和互聯(lián)網(wǎng)卻成了它的滑鐵盧。毫無疑問，這一問題已成為企業(yè)的死亡之谷。所以，解決上述管理難題，也應(yīng)該是 CEO 們最大的理想。

????管理者怎樣在穩(wěn)定提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的同時成功實施突破性創(chuàng)新，以推動企業(yè)的長期成長，這一問題既很平常，又讓人迷，以至于成為長期以來管理思想交戰(zhàn)的焦點。很多人認(rèn)為，根本沒有辦法解決這個難題，因為老企業(yè)本質(zhì)上就是缺乏創(chuàng)新所需要的組織柔性和戰(zhàn)略柔性。有人建議大企業(yè)采取創(chuàng)業(yè)投資模式，為那些探索新機(jī)遇的“遠(yuǎn)征隊”提供資金，但不要去干涉他們的運(yùn)作。還有人把組建跨職能團(tuán)隊視為實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的管理解決方案。有的人甚至提出，企業(yè)應(yīng)該在不同組織模式之間來回轉(zhuǎn)換，等等。不用說，企業(yè)也進(jìn)行了大量的管理實踐嘗試。有些企業(yè)確實取得一定成效，但總的來說效果不佳，尚未達(dá)到理性認(rèn)識的高度。

????要解決這個難題，必須實施管理創(chuàng)新，而創(chuàng)新的思想就來自中國的二元哲學(xué)。為此，作者在此提出“二元組織”的概念。“二元組織”通過在企業(yè)內(nèi)部同時實施兩種完全不同的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理流程和企業(yè)文化，解決本文指出的管理挑戰(zhàn)。管理者不妨仔細(xì)研究太極圖，相信從中可以感悟出這種解決方法的精髓。

????斯坦福大學(xué)的查爾斯．奧賴?yán)篮凸鸫髮W(xué)的邁克爾．圖什曼對采取不同組織措施以實現(xiàn)突破性創(chuàng)新的企業(yè)進(jìn)行過系統(tǒng)考察。他們研究的樣本是來自 9 個不同行業(yè)的 15 家業(yè)務(wù)單位的 35 次突破性創(chuàng)新嘗試。研究焦點是這些突破性創(chuàng)新項目采取的組織架構(gòu)和取得的結(jié)果，以及它們對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營和業(yè)績的影響。有 7 次突破性創(chuàng)新是在現(xiàn)有的職能式架構(gòu)中進(jìn)行，完全融入常規(guī)的組織和管理架構(gòu)之中；9 次成立了跨職能團(tuán)隊，這些團(tuán)隊在既有的組織架構(gòu)內(nèi)運(yùn)作，但不受現(xiàn)有管理層的管理；4 次采取無支持團(tuán)隊的形式，脫離既有的組織和管理層，組建獨立的業(yè)務(wù)部門；15 次是在并聯(lián)型組織─為突破性創(chuàng)新建立獨立的業(yè)務(wù)部門，新、老部門各有自己的戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)和文化，但都接受現(xiàn)有高級管理層的管理─中運(yùn)作。

????在推出突破性創(chuàng)新方面，并聯(lián)型組織比其他三種組織形式成功得多。90% 以上的并聯(lián)型組織都達(dá)到了目標(biāo)，無支持團(tuán)隊和跨職能團(tuán)隊無一成功，職能式架構(gòu)也只有 25% 獲得成功。原先采取其他三種模式，但后來改為并聯(lián)型組織的 8 個案例中，有 7 個大幅提高了創(chuàng)新績效。并聯(lián)型組織的優(yōu)勢顯而易見。

????在對原有業(yè)務(wù)的影響方面，并聯(lián)型組織也顯著超過其他三種模式。采取并聯(lián)型組織，原有業(yè)務(wù)的業(yè)績總是保持不變或者有所增長，而采取其他三種運(yùn)作方式，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)往往會滑坡。

????雖然兩位管理專家對組織方式與突破性創(chuàng)新關(guān)系的研究很有啟發(fā)性，但是，要從根本上解決上述管理難題，最終還是要靠中國的二元哲學(xué)。二元組織不僅可以幫助企業(yè)擁抱兩個極端，還可以打破許多所謂的“管理悖論”和“管理原則”。比如，變革與穩(wěn)定不能并存；低成本與高品質(zhì)不能并存；長期投資與追求短期業(yè)績表現(xiàn)不能并存；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕c變革、適應(yīng)能力不能并存；固守核心能力與進(jìn)入新領(lǐng)域不能并存；為股東創(chuàng)造財富與向人類行善不能并存；理想主義與務(wù)實主義不能并存，等等。

????那么，怎樣建立二元組織呢？有三個基本要求。第一，高層團(tuán)隊和管理者必須具備二元哲學(xué)思想，能夠理解具有迥然不同需要的業(yè)務(wù)，并時刻保持敏感性。高層即使自己不是二元型管理者，也要堅定地支持二元戰(zhàn)略。第二，采取新的激勵機(jī)制，使新管理方法制度化。在高層，取消按照不同業(yè)務(wù)各自目標(biāo)進(jìn)行獎勵的做法，代之以與新老業(yè)務(wù)增長目標(biāo)都掛鉤的共同激勵方案。第三，高層團(tuán)隊必須堅持不懈地向全體員工灌輸清晰且有說服力的新愿景，使得挖掘原有業(yè)務(wù)和開拓新領(lǐng)域的行動能夠并存，不要讓組織上的分離變成組織分裂?？傊非蠡鶚I(yè)常青的企業(yè)要學(xué)習(xí)太極，特別是要在高層實現(xiàn)以二元哲學(xué)思想為基礎(chǔ)的緊密整合。