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????巨型卡車、驚人銷量、大家風范：這個黃色巨人呈現出一片欣欣向榮景像。然而，它的麻煩也同樣可觀，遇到的競爭更是愈演愈烈。為此，卡特彼勒公司積極改善運營，并承擔可能拋錨的巨大風險

????作者：Alex Tayor III

????小蟲子！從廣袤的露天礦邊緣向下望去，礦坑底部的一臺臺卡車、推土機和壓路機就像一群忙忙碌碌的黃色毛蟲。但是，當你沿三分之一英里長的蜿蜒土路來到坑底的時候，你就會發現這些小蟲都變成了卡特彼勒（Caterpillars）的大型設備─作為礦山的常用機械，卡特彼勒和隨處可見的亂石一樣，都是礦區的一大特色。一鏟能挖起約 5,900 公斤土石的挖土機正在向巨型卡車上裝土，只需三次喀喀作響的傾倒，卡車車斗就已經被填滿。隨后，這些總重量超過一架滿油滿客的波音 747 的機械怪獸越過荒野，轟鳴向下一個目的地駛去。

????由于卡特彼勒機械能源源不斷地從地下開采出大量的銅、鋅礦石，類似的工業芭蕾每時每刻都在上演。長度超過一英里的安塔米納礦（Antamina，秘魯境內全球最大的銅鋅有色金屬礦之一─譯注）位于秘魯安第斯山脈，海拔差不多 4,300 米，氧氣稀薄。此礦出產的銅礦石每磅現價 3.6 美元，相當于 2001 年剛開礦時的 5 倍。因此，安塔米納已經成為運營方澳大利亞必和必拓公司（BHP Billiton）和重型搬運承包方、總部設在美國伊利諾伊州皮奧里亞市的卡特彼勒公司的“提款機”。

????在礦場這些黃色小蟲當中，有 49 輛卡特彼勒 793C 型和 793D 型卡車。它們的車身高度達到了約 13 米，裝配有比坦克還要動力澎湃的柴油發動機。每輛卡車在伊利諾伊州的迪凱特制造完成之后，都以散件的形式通過海路運往利馬，然后再用 9 節牽引式掛車送至工地現場完成組裝。就像鯊魚身后總是追隨引水魚一樣，這些身形龐大的卡車周圍也總是簇擁一群卡特彼勒的小型設備─裝車用的輪式裝載機、平整道路的平路機以及清除渣土的推土機，等等?？傊?，必和必拓在安塔米納投入的卡特彼勒機械設備的總價已經超過 2 億美元，而且還將繼續投入 2 億美元，用于這些機械設備在使用壽命之內的維修和保養。

????卡特彼勒的客戶群還包括許多類似安塔米納的礦山。從能夠為公司帶來半數以上收入的北美地區到一望無垠的俄羅斯、從澳大利亞的縱深腹地到中國西部的曠野洞穴，甚至是在非洲之角的古跡，都能看到卡特彼勒的身影。卡特彼勒是全球最大的重型機械制造商，排名世界第二的小松公司（Komatsu，日本施工設備生產商─譯注）論規模還不及卡特彼勒的一半?？ㄌ乇死盏漠a品包括用于采礦、清除山林、修建高速公路及架橋的機械設備和與之配套的專用發動機。

????上一季度，美國建筑業的低迷造成行業利潤下滑 21%。即便如此，卡特彼勒的產品在過去五年當中仍舊暢銷不衰。這得益于商品激增、基本建設市場需求旺盛以及美元疲軟的國際形勢，這種形勢與卡特彼勒公司的實力完全契合。在采礦設備和建筑設備的海外銷售取得兩位數增長的鼓舞下，卡特彼勒于 2006 年一舉創下出口（105 億美元）、利潤（35 億美元）和收入（415 億美元）三項歷史紀錄。其凈利潤率也得到了改善，從 2002 年的 4% 提高到了 2006 年的 8.5%。此外，股東們也樂得補倉，使過去六個月的股價漲幅超過了 20%，而前兩年的股票也超出標準普爾 500 指數（S&P 500）達 100%。生意興隆的卡特彼勒已經難以應付大量的需求，生產訂單已經排到 2009 年甚至往后。然而，這種繁榮卻模糊了一些更重要的東西─而且是能夠構成潛在威脅的東西。

????卡特彼勒由于規模最大、業績最佳、最講求道德，甚至最酷，因而倍感自豪─帶有卡特彼勒紋飾的帽子已經成為都市時尚的一種標志。然而，卡特彼勒工廠的生產效率和生產能力卻乏善可陳。為此，卡特彼勒再度發力，這也是它自 1985 年以來采取的第三次行動，希望能夠由此激發生產上的競賽。一旦這次努力失敗，卡特彼勒將很可能步通用汽車（General Motors）之后塵，淪為又一家生產改革不力、經營一敗涂地的美國標志性主流企業，讓其他競爭對手能夠乘虛而入，蠶食自己的市場。

????學者和顧問們認為，卡特彼勒的生產機制與底特律上世紀 70 年代的模式如出一轍─零件的庫存情況取代客戶的需求成為促進生產的動因─而這樣做的后果大家都非常清楚。此外，二者還有另外一個不幸的相似之處。由于對過去 30 年中發生的三起重大勞動糾紛積怨頗深，很多卡特彼勒員工都不愿意對新的“大修”計劃買賬，這與上世紀七、八十年代通用汽車公司的工人拒絕改變工作模式的情況非常類似。底特律經歷了漫長的過程才收獲了高額的回報，同樣， 在卡特彼勒 灌輸緊迫感并非易事?！爸挥械搅嘶鹕戏康臅r候，勸說人們做出改變，才會相對容易一些。”董事長兼首席執行官吉姆?歐文斯（Jim Owens）承認?！斑@里面有恐懼的因素。”

????卡特彼勒公司始建于 1925 年，是在加利福尼亞兩家拖拉機廠的基礎上合并而成的。公司最早的產品─履帶式農用拖拉機目前仍作為卡特彼勒的主打產品，該項技術后來被用于軍用坦克。創業初期，公司發展比較緩慢，直到二戰結束，也只在伊利諾伊州皮奧里亞東部和加利福尼亞擁有兩家工廠。從 1950 年往后的 15 年中，卡特彼勒增設了 15 間工廠，其中還包括位于英國和巴西的海外工廠。到 50 年代末，卡特彼勒已經發展成一家真正的跨國公司，它那特殊的黃色標志給世界各地的施工現場增添了一抹亮麗的色彩。

????在繁榮和缺乏競爭的麻痹作用下，卡特彼勒逐漸變得官僚和庸俗起來。那時，如果身在澳大利亞的銷售代表希望給某位客戶打折，就必須填寫一大堆申請表格，還要向皮奧里亞總部證實這樣做具備正當的理由。每個地區分部都小心翼翼地保護自己的價格數據；所有的決策都需要經過幾個星期才能做出?；镜呢攧涨闆r，諸如哪個國家或哪種產品的利潤最高，更是被保管得密不透風。

????因此，當以日本小松為代表的外部威脅突然降臨的時候，卡特彼勒幾乎崩潰了。小松公司早在 1967 年就已經打入了美國市場，但是直到 20 世紀 80 年代初才憑借日元貶值帶來低于卡特彼勒三成的價格優勢重拳出擊美國市場。作為回應，卡特彼勒不得不大幅降低自己的產品價格。1982 年，公司又遭遇了因修改工會合同而引發的長達 206 天的罷工。1983 年和 1984 年，公司的日均虧損已高達 100 萬美元。至此，卡特彼勒已經認識到生產效率低下的問題，于是在接下來的一年發起了名為“希望之廠”（PWAF-Plant With a Future）的工廠現代化運動，并投資 18 億美元將按需發送和由數控機床及彈性生產體制構成的網絡合二為一。正如通用汽車公司前任首席執行官羅杰?史密斯（Roger Smith）在通用汽車發現的一樣，自動化本身并不能替代有組織的程序和流程。但是，隨產品種類的拓寬以及獨立經銷商代表公司與客戶接觸能力的提高，“希望之廠”運動足以使卡特彼勒繼續在美國市場站穩腳跟。

????20 世紀 80 年代末，全球經濟形勢出現好轉，卡特彼勒公司也從赤字經營中振作起來，加擋提速前進。1990 年，皮奧里亞總部自我松綁，將權力分散并下放到依據產品種類建立起的 17 個業務單元中。這原本是為了提高反應速度，賦予更多的責任，但實際上卻因為每家工廠各行其是而讓卡特彼勒陷入一片混亂。與權力下放相伴而生的是業務上的又一次滑坡。1991 年和 1992 年，卡特彼勒分別損失了 4.04 億美元和 2.18 億美元。與此同時，由于公司試圖調整工資結構，造成企業與工會工人之間的關系進一步惡化。一位汽車工人聯合會（United Auto Workers）的官員將當年的這場斗爭形容為“工會史上最慘烈的一次斗爭”。從 1991 年開始連續五個月的罷工和 1994 年開始歷時 17 個月的聯合罷工，讓卡特彼勒元氣大傷。為了保證工廠能夠正常運轉，公司只得聘用臨時工人作為替補。時至今日，當年的苦澀仍然揮之不去。

????“這家公司一貫喜歡孤注一擲。”卡特彼勒的生產專家吉姆?沃特斯（Jim Waters）說。2001 年，卡特彼勒公司引入了六西格瑪（Six Sigma）體系，希望通過改進質量實現利潤上的增長。歐文斯當時對這一項目極為熱心，后來他成為渦輪發動機分部的負責人。如今，歐文斯宣稱，卡特彼勒已經為業界培訓出 5,200 名公認的（六西格瑪）導師。雖然六西格瑪幫助卡特彼勒解決了問題，并對單個程序進行了改進，但它在策劃突破性戰略或是開發新產品方面卻沒有什么建樹，于是管理層決定擇機豪賭一把。

????事實上，賭注一共有兩個。2004 年，卡特彼勒公司責成其戰略計劃委員會手制定公司 2020 年的愿景，即一系列改進產品、經營和發展的具體目標。自此，生產領域的面貌煥然一新。但結論是：即使經歷過兩次重要的變革，卡特彼勒仍然命懸一線。由于生產提升的腳步遲疑不決，新產品的出廠速度極其緩慢。運輸拖期和庫存積壓又占用了數十億美元的資金。在生產旺季，技術故障更是家常便飯。

????經過調查研究，卡特彼勒在 2005 年決定重新整合公司的生產─實際上是后退到 1990 年以前的模式─取消了此前允許近 300 家單位自行經營的做法。沃特斯帶領一個團隊耗時數月對波音 Boeing 、通用電氣（General Electric）、莎莉（Sara Lee）以及貝拉門窗（Pella Window）等公司進行了比較和分析。他最終認定，最適宜卡特彼勒的模式應該是豐田公司（奇怪，這太出人意料了）推崇的精益制造理論，包括杜絕浪費、勻速運轉等信條。此后，經理們參與了持續不斷的改進研討會，以便將這一理論付諸實踐。新的卡特彼勒生產體系（Caterpillar Production System）─甚至連名字都在向豐田公司致敬─專為提高生產效率、改進產品質量而設計，它可以在商業周期不利的情況下為卡特彼勒提供更多的調動余地。

????在工廠全速運行的狀態下對生產做出調整，無異于為飛行中的飛機更換發動機。如果做得好，卡特彼勒有可能成為重型機械行業中的豐田公司。

????2006 年 1 月，新的生產體系正式出臺。卡特彼勒為它設置了獨有的大膽目標，即在 2010 年之前實現維修率減半、庫存周轉提速超過 40%、生產率增加 20% 以上的目標。但是迄今為止，所采取的行動和預期相比顯得較為遲緩。通過生產線停工來解決問題，需要付出高昂的代價，而引進額外的質量控制程序，也導致了成本的激增。兩者都是造成第二季度利潤受挫的原因。

????從普通經濟師一路提升到公司第一要職的歐文斯既是首席執行官，也是一位經濟學博士。他深知公司一旦對蜂擁而至的客戶表現出畏縮，企業的未來和聲譽就將蒙受長期的損害。他對自己在卡特彼勒扮演了馬鞍下的芒刺感覺頗好。雖然今年北美地區的業績走低，但他并不打算削減在 2010 年以前實現復合年增長率 15% 至 20%、銷售收入 600 億美元的預測目標。“我們渴望成為一家卓越的公司?！彼硎??！暗悄壳斑€存在一定的差距?！痹谇斑M的道路上，卡特彼勒還將面臨兩個基本的考驗。 第一個考驗就是讓卡特彼勒的生產體系真正發揮效能?！斑@是一個巨大的挑戰。”密歇根大學（University of Michigan）的教授杰弗里?萊克（Jeff Liker）指出。他曾經寫過兩本關于豐田生產體系的專著，目前正在協助卡特彼勒公司進行過渡轉型的工作?！澳茉谕茝V豐田生產體系的過程中走得較遠的公司為數不多。它們盡力讓這個體系能在某些方面發揮作用，但卻不能形成全球性的精益管理概念?！笨ㄌ乇死找揽孔陨淼钠放朴绊懞蛷姶蟮莫毩⒔涗N網絡構建起阻擊競爭對手的屏障，并得以繼續在某些 25 年來從未發生過任何本質改變的產品上獲得收益。然而，變革的步伐正在加快。如今，客戶希望設備能夠得到定期升級，政府法規也要求卡特彼勒全面改造柴油發動機生產線，以滿足 2011 年的尾氣排放標準。另外，卡特彼勒還必須在工廠進行徹底整改的進程中同時完成上述工作。底特律羅蘭貝格國際管理咨詢公司（Roland Berger）的顧問烏魯達克（Erkut Uludag）表示，卡特彼勒公司在接納豐田最佳模式的過程中將經歷一段非常艱難的時期，因為卡特彼勒的“產量差得太多，而且產品種類也更為復雜”。

????背負歷史上與工會之間的敵意，卡特彼勒公司正在努力逾越員工猜疑的鴻溝。至今，工人們仍對公司 2004 年推行的雙重工資標準耿耿于懷。根據該標準，新工人的工資明顯偏低，每小時只有 10 至 15 美元，而老工人每小時卻能賺到 20 至 22 美元。在卡特彼勒公司生產大型礦山卡車的迪凱特工廠，美國汽車工人聯合會 751 分會的主席戴夫?斯坦利（Dave Stanley）已經為卡特彼勒工作了 30 年。在如何看待卡特彼勒生產體系的問題上，他戴過來人的有色眼鏡：“又是一個新名詞而已，跟黑帶、六西格瑪一樣，對我們一點兒也不新鮮?！痹跂|皮奧里亞，美國汽車工人聯合會 974 分會的主席戴夫?查普曼（Dave Chapman）則認為：迄今為止，工廠里發生的變革一直是“一團亂麻，還衍生出一大堆麻煩”。他還說，“生產跌破了底線。因為供應商不再送貨，我們什么都生產不出來?；镉媯兌颊f這樣再好不過，因為以前需要費力地生產出 20 輛卡車，而現在只要組裝 8 輛就可以了?！币粋€大問題就是：卡特彼勒的工人性情乖張，在那里推廣豐田體系，能不走樣嗎？沃特斯表示：“我們相信每位工人都會全情投入卡特彼勒生產系統的執行過程?！?/p>

????無獨有偶，經銷商們也心存疑慮。為了買到大型卡車，很多客戶提前三年就下了訂單─卡特公司甚至強求客戶在訂單尚未被接受的情況下就簽署意向書。庫存出現了問題，意味必和必拓之類的大型采礦公司在提交采購訂單之后，必須等上至少四個月的時間才能讓機器設備真正在安塔米納投入運行?？ㄌ乇死彰佤斀涗N商費雷羅斯公司（Ferreyros S.A.A）的首席財務官瑪麗埃拉?加西婭?德法布里（Mariela Garcia de Fabbri）曾經掌握價值約 5,000 萬美元左右、足購銷售三個月的設備庫存。但是，由于客戶抱怨交貨遲緩，德法布里在 2006 年將庫存驟然調升至相當于四到六個月的銷售量。“我們還要做很多工作才能改善周轉率?！睔W文斯在今年年初對分析師這樣承認。

????第二個考驗則是更長遠的問題：即卡特彼勒在全球市場的定位問題。雖然工廠存在這樣那樣的問題，但卡特彼勒制造的產品的確是質量上乘；它的設備被廣泛視作黃金標準，這一美譽也讓它可以在競爭對手的價位上加價 10% 到 20%。然而，重整旗鼓的小松公司正欲發起一場進攻。小松的利潤率超過卡特彼勒三分之一，這家日本公司又很早開始就涉足中國市場，如今在那里已擁有 32 家經銷商。雖然卡特在中國的銷售幾乎與小松打成平手，而且還計劃要在未來的三年中將銷售品種增加 3 倍，但在爭奪這個未來全球最大重型機械市場的戰役中，誰勝誰負依然難料。7 月，卡特彼勒提高了在 40 年前與日本三菱重工（Mitsubishi Heavy Industries）合資建立的企業中所持的股比─分析師認為，這一遲來的舉動是卡特彼勒對在該地區發展緩慢做出的焦慮性反應。

????與底特律把重心限制在美國市場上的時間過久不同，卡特彼勒放眼全球已有數十年的歷史。例如，公司在過去十年間共提供了 37,600 個就業機會，而其中四分之三都集中在海外市場。因此，從某種意義上來說，卡特彼勒是在眾目睽睽之下，為美國制造商如何、而且能否在充滿機遇和殘酷競爭的世界里生存下去作了一次公開的測試。美國公司完全能夠在海外取得成功─通用汽車在中國、波音在中東和亞洲、通用電氣在世界各地的成功就是最好的例證。卡特彼勒要想榜上有名，需要擯棄因為長期稱霸而產生的自滿情緒和僵化思想。同時，它還必須贏得叛逆工人的支持。

????歐文斯沒有絲毫懈怠，他正推動卡特彼勒朝 2020 年實現銷售收入 1,000 億美元的目標邁進。但是，卡特彼勒必須首先實現它的近期目標，而這將是一次冒險?！拔覀儸F在才是第一年，如果是在一個從 0 到 75 的刻度表上，那么我們現在正處在 12 的位置?！蔽痔厮怪赋?。而距離終點也只有 30 個月的時間而已，這應該有助于提升皮奧里亞的恐懼因素吧。

????譯者：董昱