精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

????邁克?布隆博格是一個有威力的名字。他管理紐約市，甚至還可能有更大的抱負。他擁有的彭博社取得了極大的成功，而且正變得越來越強大

????作者: Carol J. Loomis

????被所愛的企業難堪地解雇，創辦一家沒人認為能成功的金融信息公司，然后以勝利者的姿態看這家公司改變華爾街的面貌……經歷過這些之后，邁克?布隆博格（Michael Bloomberg）預測了《紐約時報》（New York Times）會怎么樣報導他的逝世。他在 1998 年說，他的成功折射出他的一大個性─自負，還將使他擁有“一份很長的訃告”。

????說這話時，還是在他兩度當選紐約市長之前。現在，當市長仍是他的工作。他的支持率是喬治?W?布什做夢也得不到的。現在的布隆博格正處于市長的第二個任期 至 2010 年初結束 ，又剛剛過了 65 歲生日。人們的問題是，下一步他會做什么來點綴他的訃告。答案肯定包括慈善，他有行善的熱情和數十億美元財富。但也有人推測，他可能走另一條職業道路：競選總統。在不久前和《財富》雜志的一次談話中，布隆博格先是含糊其辭地說：“不要假定我不會生活在賓夕法尼亞大街 1600 號（白宮地址─譯注）。”接他又否定說：“這不太可能。”即便如此，他也肯定考慮過競選總統，要不然他不會這么說。

????因此，我們不知道這位大人物的最終歸宿為何。 不過，我們可以回到從前，看一看賺錢機器彭博新聞社（Bloomberg LP）的成就，因為它經歷過慘烈的競爭，創造了值得贊嘆的商業模式。彭博新聞社是一座豐碑，象征它的創辦者的創造力和魄力。這是一家私人企業，68% 的股份為邁克所有 為了把他與企業區別開來，我們通常管他叫邁克 。它是華爾街的巨人，橫掃競爭對手，改變了金融信息的提供方式。秘訣是：一心提供不斷完善的產品，加上不懈關注客戶服務。這家公司還是邁克的本錢，帶給他參選市長的財富，使他能獨立承擔競選總統的資金（只要他決定參選），也為他創辦大型慈善事業奠定了基礎。

????由于當了紐約市長，邁克?布隆博格不再正式擔任管理職務，他曾表示不會回去 但很少有人相信，他已不再參與策劃公司的重大決策 。公司現在由一位非常忠誠和親密的朋友負責─61 歲的彼得?格勞爾 Peter Grauer 。格勞爾從前是華爾街人士，20 世紀 80 年代末偶遇邁克。當時，他們都開車帶小女兒去看馬術表演。邁克當選市長后不久，格勞爾成為公司的執行董事。在格勞爾身邊，有三位經驗豐富的彭博社老員工：阿萊克修斯．“萊克斯”．芬威克（Alexius “Lex” Fenwick），48 歲，頭銜是首席執行官，但實際上是公司運營和銷售主管；托馬斯?塞康達（Thomas Secunda），52 歲，曾幫助邁克創業，擁有公司股份，產品主管；馬修?溫克勒（Matthew Winkler（，51 歲，管理公司龐大的新聞部門。這四人并非商界名流，毫無知名度可言。

????這完全沒有關系，因為有數十萬人知道彭博社的終端，一些人甚至為它癡迷。世界各地共安裝了 25 萬臺終端，每臺的月收費通常是 1,500 美元。在金融機構的大廳里，都有一片彭博終端的海洋，用于交易、研究、投資銀行業、套匯等各種活動。 但它們可以出現在任何地方，在律師的桌子上，在私人投資者的家里，在中央銀行工作人員的辦公室中……當然，在紐約市的市政廳里也有一臺。（甚至用黑莓手機也能進入終端。）

????客戶和內部人員經常把這種產品簡稱為“彭博”或“終端”。為了方便，我們也這樣稱呼。不過，從本質來說，這種產品與硬件幾乎沒有關系，它實際上是一種訂閱服務，出售金融信息分析軟件，幫助客戶利用數據庫、交易工具和新聞（包括電子新聞、紙質新聞、電視和廣播）。借助有彩色代碼的彭博鍵盤，就可享受到這些服務。鍵盤把你需要的信息彈到電腦屏幕上，電腦可以用你自己的，也可以用彭博提供的。（你可以不用彭博鍵盤，自己設置電腦，也能享用服務。）

????要了解彭博終端和它的分析工具所帶來的信息，請看這幾頁的說明圖。還請注意后面幾頁的人物照片，照片上的人物是彭博社在曼哈頓區新總部的核心力量。總部布局最大的特點是不分等級，沒有個人辦公室：各級員工在放滿終端的辦公桌邊坐成一長排，周圍擺放現代藝術品、奇花異草和 22 個養稀有品種的魚缸，其余的是充滿光亮與色彩的大塊空間。公司在國外的辦公室同樣很有風格。首席執行官芬威克說，所有空間 “都帶有炫目的效果”。公司的文化和它辦公室的裝修一樣與眾不同。

????從這些圖片可以看出，彭博新聞社很富。不過，從它自己發布的零星財務數據看不到這一點。邁克?布隆博格也沒有透露什么信息，因為他拒絕《財富》的當面采訪要求，僅在電話里談了大約 10 分鐘。但他的公司不僅讓高層經理接受長時間采訪，還向《財富》提供了一系列以前從未公布過的營業收入數據。這些數字呈現出節節攀升的態勢，到了 2006 年，達到約 47 億美元。這可以使公司在《財富》美國 500 強中排名第 475 位，對于一家在25年前才創辦的公司來說，這個成績相當不錯。

????更重要的是，彭博新聞社的利潤也異常驚人。《財富》根據在公司內外的多次采訪估計，公司 2006 年的營業利潤（稅前）大約為 15 億美元，這意味公司的營業利潤率在 30% 以上，稍遜于微軟 Microsoft 的 37%，但遠遠高于蘋果（Apple），蘋果的營業利潤率一直低于 15%。彭博社在金融信息領域的競爭對手─包括道瓊斯（Dow Jones）、路透集團（Reuters）、Thomson Corp. 的 Thomson Financial─的營業利潤率都沒有到過 20%。

????邁克?布隆博格很為博彭社感到驕傲，他有理由驕傲。不過，他不久前考慮過賣掉它。當然，這筆交易要涉及其他股東，包括與邁克共同創業的人和美林公司（Merrill Lynch）。美林一直在為彭博社提供資金，并擁有公司的 20% 股份（美林的財務報表完全沒有提及這一重要事實）。但是，擁有嚴密控制權的邁克在去年至少與數位潛在的買家做過小規模的商談，其中包括幾家私人股權投資基金。這些公司現金滾滾，渴望收購這項資產。

????然而，這項資產的主人在遠足回來后卻決定現在不賣了，而且沒有給出進一步解釋。這條消息引起公司辦公室里的陣陣歡呼。人們認為，沒有別的老板比得上邁克。彭博社電視節目部的 650 名員工更是長舒了一口氣，因為大家猜測，新的私人股權投資基金的老板會馬上砍掉高成本的電視業務，以削減開支。而邁克?布隆博格則認為，電視對彭博的品牌有好處。

????不管怎樣，問邁克為什么想賣掉公司，仍是一個尖銳的問題。1 月份，《財富》雜志在與他的電話交談中提到了這個問題：“你這樣為公司感到驕傲，難道真的會把它賣給一家私人股權投資基金嗎？”他回答說：“不會。”

????我們先來估算一下出售彭博社能帶來什么。假定營業利潤確實是 15 億美元，假定終端的銷售量會不斷增長（2006 年增加了 2.6 萬臺），那么它的售價可能達到 200 億美元，而且這還是最低的估價，實際售價完全可能更高。即便以 200 億美元售出，邁克?布隆博格的股份的價值也達到了 130 億美元，遠遠高于《福布斯》雜志（Forbes）在其富豪榜中對這位市長身家的估值。[事實上，CNBC 和紐約的一家報紙《太陽報》（Sun）早在去年秋天就指出，《福布斯》低估了邁克?布隆博格的財富，但沒有產生任何反響。]

????不好的情況是，這 130 億美元現在還在公司。如果他馬上需要錢參加選舉和搞慈善，這筆錢并不在他的手上。所以，該怎么創造現金呢？可能的辦法是借債。也許他還沒開始借債，但與公司關系密切的人說，他肯定會這樣做。

????衡量彭博社的另一種方法，是拿它與其公開交易的競爭對手的市值做比較─這里有幾個驚人的數據。Thomson Corp. 以前是家報業連鎖集團，后來成為醫療、金融等領域的信息提供商，市值為 270 億美元。從產品和營業收入來說，與彭博社最可比的是路透集團，其市值不過 110 億美元。《華爾街日報》（Wall Street Journal）的出版社道瓊斯是多少呢？30 億美元！沒想到吧。

????彭博社超越道瓊斯的故事，令人稱奇。1982 年，彭博社進入行業時只是一個小角色，而道瓊斯是金融信息領域無可爭議的霸主。它擁有《華爾街日報》、行情顯示系統，也隱約認識到技術決定未來。所在，在 20 世紀 80 年代末，道瓊斯花 16 億美元購買了領先的電子產品公司─Telerate。但 Telerate 只是向客戶提供金融信息，僅此而已。彭博社的人說：“Telerate 不會處理數據，”也不提供可以增強信息實用性的軟件。1998 年，由于難忍 Telerate 的經營虧損和股東的憤怒，道瓊斯把它賣給了布里奇信息系統公司（Bridge Information Systems），售價是 5.1 億美元，比當初的買入價少了 10 億多。

????去年，道瓊斯的營業收入是 19 億美元，彭博社高達 47 億。營業利潤方面，道瓊斯為 1.05 億美元，彭博社估計為 15 億美元。

????《華爾街日報》盡管近幾年版面變窄，但依然是業界的高端產品。但在商業史上，道瓊斯跌下金融信息領域的王座與彭博社的興起，肯定會被描繪成一次驚天大逆轉。

????路透集團與彭博社的戰斗還在進行。總部位于倫敦的路透集團是老牌新聞機構，曾在 1850 年采用信鴿發送新聞，為的是快過往來于布魯塞爾與亞琛之間的火車。150 多年后，路透集團在商業上舉步維艱，但在 20 世紀 60 年代，它迎來了一個關鍵時刻：它與美國的一家計算機公司組建了合資企業，向它的用戶提供股票的統計數據。它還借布雷頓森林體系（Bretton Woods，1944 年聯合國在布雷頓森林舉行的國際貨幣金融會議所確立的外匯支付體系─譯注）取消固定匯率制之利，一躍成為外匯交易最大的中介機構。所以，在邁 克?布隆博格開辦他的公司之時，路透集團早就開始了技術轉型。

????但是，路透集團嚴重低估了這個新來的對手。2003 年，兩位路透集團前記者布萊恩?穆尼（Brian Mooney（和巴里?辛普森（Barry Simpson）合著的《突發新聞：路透如何失去主宰地位？》（Breaking News: How the Wheels Came Off at Reuters）一書出版。 書里說，公司先是“沒有注意，而后又阻撓應對挑戰”。在路透集團內部，人們大多認為邁克?布隆博格是個傲慢的交易員，缺乏經營公司的能力。但路透集團自己的管理有時就很讓人厭煩，它故意把最好的人才都積壓在編輯部，不讓他們進入高管層。后來，到了 20 世紀 90 年代末，路透集團被懷疑竊取彭博社的商業機密，并受到聯邦調查局的調查，此事讓它極為窘迫。該案最終撤訴。它的最大影響也許是挫傷了路透集團與彭博社決一死戰的激情。

????911 事件和隨之而來的經濟下滑，使兩家公司都受到沖擊。路透集團的業務更是急轉直下，在 2002 年 2003 年遭受慘重虧損。目前，首席執行官是深受敬重的美國人湯姆?格羅塞爾（Tom Glocer），他仍在整頓公司，大幅簡化產品線，剝離非核心業務。此時，彭博社在大幅縮小雙方在營業收入上的差距。2000 年，路透集團的營業收入是彭博社的 3 倍，后者只有 25 億美元。到了 2006 年，兩家公司大體持平，均為47億美元。

????那么，彭博社有多出色呢？路透集團的格羅塞爾和 Thomson Financial 的首席執行官沙朗?羅蘭德（Sharon Rowlands）對《財富》所說的話令人信服，他們都對邁克?布隆博格的成就表示由衷欽佩。但最有力的證詞也許來自彭博社現任董事長格勞爾。格勞爾曾經是投資銀行 Donaldson Lufkin & Jenrette 私人股權部門的主管，自認為是個“公司研究專家”。恐怕有人會對他產生偏見，因為人們很少聽到一位董事長帶如此自負的口氣談論他的企業。他說：“我認為，我們是世界上偉大的公司之一。我們把信息傳播給大家，給業界人士，尤其是買方，帶來了平衡。我從未見過哪家公司，它的員工能像我們的員工那樣強烈地意識到，他們是在為一家全球化的組織工作。我們在世界各地的客戶服務都堪稱完美。”

????邁克?魯本斯?布隆博格是怎樣打造這樣的奇跡的呢？一半是由于他的遠見卓識，一半是出于偶然的機遇。20 世紀 70 年代，布隆博格在所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）擔任交易員，非常成功。他喜歡這家公司，但因為與人作對而遭到排擠，調任公司的基礎計算機系統的負責人。不久后，所羅門通過與菲比羅公司（Phibro）合并上市，布隆博格與其他幾位所羅門合伙人被當成累贅。對邁克來說，唯一值得欣慰的是，他積累了電腦知識，離職時還拿了菲比羅－所羅門公司價值 1,000 萬美元的證券。

????布隆博格招來幾位好友，一道籌劃開辦公司，向華爾街的公司和從事固定收益證券交易的金融企業提供電腦化的幫助。公司準備提供大量數據 比如，提供一支企業債券的詳細情況 和分析工具，供用戶處理數據 比如計算政府債券和企業債券的相對價值 ；另外還提供將交易員與其交易支持部門聯網的系統，以方便他們的交易。這在當時是大膽的新事物，不可能一夜之間就達到完備。但到了 1982 年，布隆博格的公司─當時叫創新市場系統公司（Innovative Market Systems）─得到了美林的第一份訂單，此后一發不可收拾。

????債券老手比爾?邁克埃羅伊（Bill McElroy）對他的彭博終端視如珍寶。他現在為曼哈頓的一家投資顧問公司工作，仍然記得上世紀 80 年代初在一家酒店觀看終端演示的情形：“他們把一臺 IBM Selectric 打字機接入終端，酒店的電路總出問題，演示一團糟，每一步都搞砸了。但你能看得出，這代表未來。”接，他和其他債券買家又發現，這還是一個很棒的平衡工具，因為它增進了他們對債券價值的了解，使他們在這方面不輸給債券賣方交易人。而后者只好哀嘆，新產品讓市場變得透明。

????“終端還在不斷添加新內容。”邁克埃羅伊說，這就像早期的拓荒者，引來了更多的移民。彭博社最早從債券做起，逐漸添加數據、分析工具，涉及大宗商品、股票、各類外國證券、能源、抵押貸款證券、衍生產品、共同基金、房地產、對沖基金、外匯等。如今，在它的海量信息中，可以看到盈利預估、證券交易委員會 SEC 檔案、并購信息、法律文件，還有 1,300 萬人的資料。沒錯，你是可以在谷歌 Google 上面搜索這些人，但彭博終端可以向你提供直接和簡要的信息。甚至有可能得到被搜索者的住址、電話、生年、教育程度、工作經歷、最新事件、公開的薪酬，甚至一些家庭情況。如果下一步你想聯系這個人，或是給他發一個低俗笑話而又不想遭受本公司的處罰，你可以使用彭博的電子郵件系統。“彭博我就可以了”（“Just Bloomberg me”）是華爾街常用的提示語。

????當然，你還會收到新聞。邁克?布隆博格在 1990 年認識到，他需要與道瓊斯的新聞服務部（News Service）和路透集團全面競爭。他從《華爾街日報》請來債券記者馬特?溫克勒，讓其打理新聞服務業務。現在，溫克勒手下有 2,300 名員工 其中一半在美國以外 向他匯報。他把他們全視為新聞部門的人，但其中有一部分人專門負責出雜志《彭博市場》（Bloomberg Markets），一部分人在全天播出的電視臺上班 在美國，一般要通過衛星傳送或數字光纜收看 ，一部分人經營紐約市的一家電臺。你可以在彭博的終端觀看電視和收聽廣播。

????終端機上的海量信息和有用的數據分析功能，是一大榮耀，但也會被一些人視為負擔。一位曼哈頓價值投資人最近表示，他已經把終端從辦公桌搬走了，因為他在上面花的時間太多。技術外行和老派大亨視彭博機的龐大菜單為畏途。對沖基金的先驅邁克?斯坦因哈特（Michael Steinhardt）不久前說，他桌上有臺彭博機，但不知道怎么用。花旗銀行（Citigroup）退休董事長桑迪?維爾（Sandy Weill）說，他用終端，但不敢離開顯示花旗股價和主要指數變化的那個幾頁面，因為他怕再也回不去了。[另外一位金融大亨沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的辦公桌上沒有彭博機，不過，他的一位員工很愛用。]

????當然，如果你想學，將有免費的培訓課程，還將有成群的彭博社客服人員“用愛將你窒息”（萊克斯?芬威克語）。你每時每刻都可以向他們提問，他們會禮貌地把你從一個幫助臺轉到另一個幫助臺，轉到世界各個時區。一般情況下，他們將用你的母語同你交談或給你寫信，哪怕你說烏爾都語。

????彭博機的收費一直在上調，與公司添加的內容量沒有直接關系。彭博社也不捆綁銷售。顯然，它認為彈性定價對它沒有什么好處。去年年底，它將費率提高了約 5%，最近是每兩年上調一次。以下是當前的收費細目：購買標準的彭博專業訂閱服務（Bloomberg Professional），需簽兩年合同，按季度預先付費。訂購一臺彭博機的月費是 1,800 美元。多數情況下，客戶要訂購多臺，那么月費為 1,500 美元一臺。如需更多服務，比如執行股票交易或提供平板顯示器，需額外付費。實時股價信息也是額外付費的項目之一。

????彭博社絕不提供批量折扣，這是它定價模式的不同尋常之處，也是它商業模式的基石。你有兩臺終端，月收費是每臺 1,500 美元，你有兩千臺終端，每臺的月費還是 1,500 美元。而且，你不能只買一部分信息，要么全買，要么不買。相比之下，路透集團和 Thomson Financial 在價格和內容銷售方面要靈活得多。路透集團的終端機數量比彭博社還多，但每臺終端機的營業收入與彭博機相比差距很大。

????與許多彭博機用戶交談后，你會發現，有些人根本不知道它收費多少，有些人則認為太貴，甚至考慮撤掉它。還有些人在兩者之間，清楚地了解他們買了些什么，并認為物有所值。一家著名投資公司的技術專家說，彭博機是“我們業務流程中必不可少的部分”。他的觀點是：“現在有兩類市場數據用戶，一類是有彭博機的，另一類是希望他們公司能買一臺的。”

????建筑師保羅?達拉（Paul Darrah）前一陣的經歷，可以說是對這種觀點的有趣附和。達拉曾負責建設彭博社在曼哈頓的新總部，去年換了新工作，在雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）擔任房地產業務主管。達拉回憶，他被引見給雷曼的一位高管，聽到他的來處，這位高管沖他大肆抨擊彭博社，情緒特別激動：“它就像毒品，就像賣海洛因，讓你上癮，桌子下面接的是網線，你就擺脫不了了。他們不停地賣……所有交易員都說，｀我一定要有臺彭博，我一定要……＇它就像極品可卡因，每個人都想要，對不對？”他停下來，帶可怕的表情盯達拉。“我覺得你是個間諜。他們把你安插在這兒的，是不是？”達拉說，過了好一會兒，這位高管才平靜下來，承認“這個產品很棒”。

????要考驗彭博機對公司員工的價值，最好是看他會不會因為老板給了好處而放棄使用它。那位備受贊賞的東海岸投資公司的主管說，他不久前試過，結果讓人驚訝。他不高興地看到，每臺彭博機一年的費用高達 18,000 美元，而他又不相信 12 位價值投資分析師能從這臺機器上賺出這么多錢，所以他逐一告訴這 12 個人，如果放棄使用彭博機，他愿意給每人增加 15,000 美元獎金。12 個人中有 11 人不同意。一位分析師說，他寧愿減少 15,000 美元的獎金，也不愿意放棄彭博終端。

????彭博社有將近 9,400 名員工。聽到這位分析師對產品有這樣的忠誠度，所有人都會歡呼雀躍。這是因為，公司的薪酬制度非常特別，將員工薪水直接與終端的銷量掛鉤，或者更準確地說，是“凈安裝數量”，簡稱“凈裝數”。這種制度背后的理念是，所有人都要朝一個目標努力：賣出更多的終端。為了強調這一點，在彭博社辦公室屋頂上，懸掛巨大的電子標志牌，報告銷量和安裝的最新情況。賣出一臺，鈴聲就會響起，消息得到證實，會響起多次。

????每年，幾乎所有彭博社的員工都將根據彭博社在過去 12 個月記錄在案的凈裝數領取酬金。實際上就是獎金。領酬金要憑證明，簡稱為“Certs”。證書在每年員工入職月的下一個月頒發 這樣他能看到過去一年的業績 ，兩年后方兌現為現金。不過，條件是他還在彭博社工作。換句話說，如果一個員工離開公司，他也就等于把錢留下了。公司人員流動率非常低，2006 年只略高于 12%。證書或許是其中一個原因。 在兩名高管身上，未應用證書制度。一位是格勞爾，因為他和邁克?布隆博格享受另外一種不公開的薪酬制度。一位是塞康達，因為他是公司的所有者之一。另外，芬威克和溫克勒的證書是獎勵來的，而且因為他們級別高，薪酬中這部分所占比例也大。

????彭博社把重點完全放在營業收入，而不是利潤上面。公司沒有利潤中心，在雜志、電視和電臺業務中，對每一項提議的價值評估，都是根據它對提高彭博終端的重要性有多大幫助，而不是能帶來多少現金。一位公司早期的經理回憶說，邁克?布隆博格有一次狠狠地訓了他一頓，原因是他把心思都用在削減成本上，而不是銷售上。 邁克說：“你去關心銷售，我來關心利潤。”

????用戶一旦倒閉，彭博社當然也跟遭殃，這樣的事情偶有發生。出了這種事，對彭博社的直接打擊不大，因為它已經預收了一個季度的費用。但公司還是免不了受損，因為用戶不能再交兩年合同中剩余的費用，可能也付不起中斷合同的“違約金”，更不會簽新合同了。

????Amaranth Advisors 正是這種情況。這是一個擁有 95 億美元的對沖基金，去年秋天不幸破產，給投資者造成了 64 億美元的損失。基金在倒閉時在世界各地擁有 221 臺彭博終端。它們本該被退回彭博社，不過，公司有規定，失去工作的用戶可以在家免費使用終端 4 個月，在此期間，他可以找其他工作。到今年 1 月，大多數 Amaranth 的員工找到了新工作，重新配備了彭博機。所以，格勞爾在評估 Amaranth 造成的終端損失時，僅定為 41 臺，這對他來說，還可以忍受。此外，懸在桌邊、記錄凈裝數的電子標記牌顯示，公司在 2007 年取得開門紅。

????眼下的銷售形勢可能很快發生變化。盡管公司不知疲倦地拓寬用戶群 比如讓終端成為律師事務所的主要設備 ，但始終與金融領域有周期性的關聯。正如前面的圖表所示，公司在上一次股市泡沫期間的增長最為迅速，平均年營業收入增長超過了 25%。之后股市回歸現實，飛奔就變成了爬行，2003 年的增長率為 3%。芬威克說，這是一個可怕的時期，因邁 克?布隆博格的離去而變得尤其可怕。“你失去最好的銷售人員。” 芬威克說。“失去了你從前用來驗證你的主張的人。此人有非凡的大腦。”

????邁克的思維能力已經得到證明，他安排的管理層成功渡過了不景氣時期，并經歷一次不尋常的角色轉變。這次轉變與芬威克有關。邁克當選市長后，芬威克擔任了 4 個月有實權的首席執行官。隨后，格勞爾進來主持公司，這顯然是邁克的選擇，目的是為了讓格勞爾監管他這項重要的資產。而芬威克則被降崗使用 但他本人說，他不這樣看 ，又回去負責銷售等業務，干與他在邁克手下時同樣的工作。

????管理層的突變也許違背了常規，但它形成的高層領導班子顯然運轉得很好。這些領導人性格堅強，快人快語，工作勤奮。廣受喜愛和尊重的格勞爾，語言表達準確，行事按部就班，典型的有條不紊；光頭的芬威克似乎永不知疲倦，風格“很酷”，天然魅力十足，但一位缺乏魅力的前雇員說，他有時過于粗魯。溫克勒以前是《華爾街時報》一流的債券記者，他的領子與眾不同：始終戴蝴蝶領結。手下新聞員工犯下技術錯誤，會讓他大為光火。 一位前彭博社員工說，犯錯的員工將遭遇“溫克勒式”的對待，也就是受到嚴厲訓斥。留胡子的塞康達是數學家，格勞爾形容他像“辣根”一樣強壯 這可能是得克薩斯州的說法 ，還說他是公司里最重要的人，這是在稱贊他熟悉彭博的產品、改善產品的熱情和他創辦人的地位。

????在領導團隊經受艱難時期考驗的時候，謹慎從事壓倒一切。911 事件后，證券業逐漸在悲劇和股市泡沫破裂中艱難前進。格勞爾和公司做了一個明智的決定，不再擴大員工隊伍。從2001年到 2005 年，員工數一直保持在 7,800 人。但員工的流動自然存在，公司趁機改為以聘用技術專家為主，他們當中許多是被華爾街踢出來的。公司讓他們從事研發和編程工作。

????2006 年，形勢變得光明，公司開始大舉擴張，目前已擁有 1 萬名員工。這段時期，公司力建設新的員工隊伍。這在新聞行業里實在罕見。許多新聞機構，包括《財富》的母公司時代公司 Time Inc. ，都在裁人。新聞主管溫克勒有不同的重點，他認為，新的分支機構和更多的記者有助于公司發展。他前不久說，他覺得他的部門并沒有什么成本壓力。

????事實上，有時候你會覺得，彭博社的人似乎根本不把成本放在心上。環視公司華麗的辦公室，你更有這種感覺。但格勞爾說，情況不是這樣：“我非常重視財務績效。”他說。他還經常考慮“創造股東價值” 這可值得一些上市公司學習 。 當然，他主要是為一位股東想，即那個待在曼哈頓公司以南 6.2 英里的紐約市政廳的家伙。格勞爾帶明白無誤的真誠態度，概括了對自己工作的理解：“我在為我深切關心的人做事，而這個人在從事非常重要的工作。”他在玻璃墻會議室里沖他的牛欄式辦公桌擺了擺手，辦公桌前總是人來人往。他說：“我在這里得到了很大的滿足。”

????他還會不會如此滿足，取決今后幾年公司能不能保持繁榮，能不能像從前那樣打敗競爭對手。要做到這一點，似乎越來越難了。已經充了電的路透集團從花旗和匯豐 HSBC 那里得到了兩筆大單，令它津津樂道。Thomson Financial 在美林公司注冊的辦公桌上安裝了 2.8 萬臺終端（沒錯，就是那家擁有彭博社 20% 股份的美林公司）。無疑，一些彭博社的客戶會為它的競爭對手顯現出活力而高興。 有人認為，彭博社已經驕傲了，客戶如果有更多的選擇，世界要美好得多。

????格勞爾承認，客戶有了很多更好的選擇：“這是競爭極為激烈的市場。”但他相信，彭博社的未未一定是一片大好。他預計，公司增長的大部分將來自海外，尤其是亞洲。他還引用經濟思想庫麥肯錫全球機構（McKinsey Global Institute）的研究成果，該公司每年評估世界金融資產的價值。2005 年為 140 萬億美元，2010 將預計將達到 214 萬億美元。格勞爾說：“市場不斷向縱深發展，越來越有利于發揮我們的優勢。”

????當然，公司還有另外一項優勢：信念。他們相信，他們能夠做任何事，打敗任何對手，贏得任何戰爭。總有人說，“彭博殺手”就要出現了，但由于有了這種強烈信念，這些“殺手”從未成功。

????這并不意味高枕無憂。彭博的高層承認存在一種威脅：自滿。芬威克說，公司最大的問題是“自己”。賣終端的彭博人薪水豐厚，生活優裕。他們的公司發展到這么大，很難接受變革。不過，芬威克也說： “我們必須做好變革的準備。”25 年前，沒有人，包括布隆博格和塞康達，能想到公司會有高管說這番話。但是，能帶這樣的自我評介進入下一個25年，畢竟是不壞的事。

????譯者：古正