雷富禮 伊梅爾特------追求增長
????寶潔和通用電氣在網絡泡沫破滅后的 2000 年和 2001 年相繼換帥，繼任的兩位 CEO 均走出了困境。如今，他們遭遇到了同樣的大難題: 如何增加營業收入來取悅華爾街 ????作者: Geoff Colvin ????雷富禮（A.G. Lafley）和杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）有很多共同點: 這兩位滿頭銀發的 CEO 都畢業于哈佛商學院，并且成為標志性大型公司的領導人；他們的事業從同一家公司起步，那就是寶潔公司（Procter & Gamble）；如今，他們是執行現代美國計劃的 CEO: 他們日理萬機、公務繁忙，因此睡眠不足；他們說話溫和、不拘禮節，除非萬不得已，否則絕不打領帶。但這些并不是他們成為好友的原因。伊梅爾特和雷富禮之所以成為商界最令人關注的摯友，是因為他們面對著共同的難題，而這實際上也是整個商界所面臨的問題。不過，對他們二人而言，這個難題異常棘手，而且涉及面極廣。好在他們還有另一個共同點──他們正在展示如何解決問題。通用電氣公司 50 歲的伊梅爾特和寶潔公司 59 歲的雷富禮 5 年前才結識，但如今他們兩人卻經常在一起談天說地，而且很顯然他們對挑戰和理念等問題有著同樣的感受。前不久，他們接受了我的采訪，上臺之前他們二人非常放松、愜意。雷富禮剛剛結束為期兩周的亞洲之旅，但他已經調整好了自己的狀態。之前，他在回憶二人相識的原因時曾告訴我: “我們都迫切希望加快行動步伐。”伊梅爾特說: “他是我一直渴望結交的那種人，因為我喜歡他的行事風格。” ????至于讓他們二人結緣的那個艱巨難題，概括起來很簡單，那就是創造盈利型的增長。然而，這個問題所發出的挑戰卻異常艱巨，對伊梅爾特和雷富禮來說更是如此，他們二人管理的公司都是龐然大物。在《財富》世界 500 強排行榜上排名第七位的通用電氣過去一年的營業額為 1,600 億美元；排名第 24 位的寶潔公司的營業額為 720 億美元。為了讓公司的增長率領先于經濟的整體增長率──這也是投資者的期望──伊梅爾特和雷富禮已經把自己拴在了以釣取現金收益為目的的魚鉤上，而且其數額之大讓大多數公司經理望而卻步。為了實現寶潔公司的增長目標，雷富禮必須在 2006 年為公司新增近 70 億美元的營業額，這相當于巴里?迪勒（Barry Diller）的 IAC/Interactive 公司的規模。而通用電氣的伊梅爾特必須找出近 150 億美元的新增營業額，幾乎與耐克公司（Nike）的規模旗鼓相當。當然，如果他們成功了，他們在新的一年里還得尋求更高的營業額。這兩位 CEO 都曾用過收購的辦法來推動公司實現部分增長，但他們也承認，依賴交易實現增長是危險的。“這種做法很奢侈。”伊梅爾特曾這樣對我說。當你花錢購買增長時，很可能花了高價，而且經驗表明，交易規模越大，風險也就越高。 ????因此，這兩位 CEO 不約而同地想出了同樣的解決方案，可以說他們做的每一件事都受到了這一目的的啟發，那就是實現有機增長。這是又一條說來容易做來難的法則。在商界，還有一個術語與有機增長并存，并且備受推崇，那就是創新。圍繞這個主題出現了無數的文章、書籍、會議以及咨詢活動。它是伊梅爾特和雷富禮百說不厭的詞語，這倒不是因為他們喜歡老生常談。這個詞的魅力在于，它是談論重大改革問題時委婉的開場白。如果一家公司，尤其是大公司，要想大力推行有機增長方式，那就必須實施重大改革，這是取得成功的關鍵。 ????伊梅爾特和雷富禮可不怕得罪人。他們沉著地對董事會及高管層實施了大刀闊斧的重組。此外，正如他們二人在接下來的采訪中所解釋的那樣，他們還重新制定了培育改革和創新的根本方法。最讓人欽佩的是，他們似乎正在實現期望中的有機增長。雷富禮宣布，要實現年均 4% 至 6% 的有機增長目標。此外，他還表示，在過去 5 年里，寶潔公司的年均增長率達到了 6%。伊梅爾特的目標是 8%。他表示，在前 7 個季度里，通用電氣的季度增長率均已實現或超過了該目標。 ????如果說來自兩個不同行業的 CEO 說出如此相似的話讓人感到吃驚，那么二人在擔任 CEO 之前根本不認識的事實可能就更讓人感到意外了。伊梅爾特和雷富禮的父親都是通用電氣的經理。伊梅爾特的父親約瑟夫（Joseph）曾是位于辛辛那提的飛機發動機公司的一名經理，那里也是寶潔公司的總部所在地。伊梅爾特在此長大成人。雷富禮的父親是高級人力資源經理。[通用電氣前領導人杰克?韋爾奇（Jack Welch）仍然稱雷富禮為“AL”，公司里的人以前就這么稱呼他父親。] 伊梅爾特和雷富禮在哈佛商學院以及寶潔公司的時候并沒見過面，雷富禮在寶潔致力于開發 Joy 餐具清潔劑，而伊梅爾特則負責開發 Duncan Hines 巧克力蛋糕粉。然而，他們二人都在網絡泡沫破滅后擔任了 CEO，雷富禮于 2000 年上任，伊梅爾特在 2001 年就職。從那以后，伊梅爾特便邀請雷富禮加入了通用電氣董事會。 ????既然他們二人面對的是同樣的攻堅戰，那么進展如何呢？對雷富禮而言，工作進展得相當順利，可遇不可求的時機給了他一些幫助: 在他接管寶潔之前，由于收益大幅下滑，公司股價下跌了一半。公司的股票似乎已經沒有退路，只能上揚，而雷富禮幫助公司恢復了生機: 寶潔公司的股價超越了市場繁榮期的峰值，并且在最近創下了歷史新高。 ????伊梅爾特面對的情況則要復雜得多。自他上任以來，通用電氣的股價下跌了 11%，而與此同時標準普爾 500 股指卻上漲了 28%。不過，公司的營業額和利潤額增幅在過去 8 個季度里始終保持兩位數。《財富》雜志就公司聲譽問題對商業人士所做的最新調查顯示，受訪者認同伊梅爾特的做法，而且他們顯然認為，帶領通用電氣這樣的龐然大物轉變發展方向，需要時間。2006 年年初，他們推選通用電氣為全世界最受贊賞的公司，寶潔公司排名第三（豐田公司排名第二）。 ????無論他們未來如何，這兩位 CEO 都有許多可資借鑒的地方。沒人能夠躲避以信息為基礎的全球經濟所帶來的挑戰，人人都需要有機增長或創新。伊梅爾特和雷富禮所走的路，正是商界所有人的必由之路。請細心觀察，認真學習。 ????通用電氣和寶潔公司的新動向 ????通用電氣 ????關注重要技術: 伊梅爾特希望通用電氣“擁有”特定的技術，如可再生能源、能效和納米技術。 ????以增長為導向的領導力: 在認真研究了快速成長的公司之后，通用電氣現在用 5 個標準來評價經理的業績: 對外部的關注、決策力、包容性、承擔風險的能力，以及專業知識。 ????商業組合: 伊梅爾特已經放棄了大部分通用電氣的保險業務，同時強化了醫療保健、水處理、安全及其他業務。 ????寶潔公司 ????品牌融合: 雷富禮剝離了 Crisco、Jif、Pert Plus 及 Sure 等品牌，同時斥巨資收購了伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella）和吉列（Gillette，旗下包括 Braun 和 Duracell）。 ????全球頂尖的團隊: 寶潔公司一半以上的業務在美國本土以外，因此雷富禮重組了公司的高管團隊，其中一半為非美籍人士。 ????新產品: 雷富禮把寶潔公司的工作重點從自主發明所有新產品，轉變為開發他人的發明創造，這樣可以節省一半的時間。舉一個成功的例子: Mr. Clean Magic Eraser（右圖）就是以大阪市場上發現的一種產品為基礎開發的。 ????譯者: 蕭艾 相關稿件
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