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????作者: Alex Taylor III

????普銳斯的誕生

????豐田公司必須克服難以達到的最后期限、疑慮重重的經銷商、要求苛刻的電池和公司自身厭惡風險的文化，才能把混合動力車推向市場。

????1995 年底，豐田（Toyota）決定開發革命性的混合動力車普銳斯（Prius）已經 6 個月了，而普銳斯兩年后就將在日本投入生產。此時，參與這個項目的工程師遇到了一個問題──一個大問題。

????第一批樣車無法發動。“在電腦上，混合動力系統工作得非常好，”項目組的動力系統首席工程師小木曾慧（Satoshi Ogiso）說，“但模擬與親眼觀察實際的零件能否工作，是完全不同的。”小木曾慧和他的團隊用了一個多月解決導致普銳斯不能發動的軟件和電路問題。最后，他們總算讓樣車發動了，但汽車僅沿測試跑道跑幾百碼就停住了。

????很難想象，戴著無敵光環的豐田公司會遇到這樣的問題。但豐田將普銳斯推向市場的過程是一段充滿了技術難題、難以達到的要求和多種計算錯誤的故事，向世人展示了一家偉大公司怎樣克服巨大的障礙，使不可能變為必然。油電混合汽車的產量在這家日本公司今年將生產的 900 萬輛汽車中只占很小的比例，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽動力汽車（Stanley Steamer）出現之后，第一個值得認真考慮的內燃機替代方案。它已經成了汽車業的里程碑: 未來的汽車，為原油稀缺和溫室氣體過多的世界設計的汽車。

????盡管豐田公司是一家成功的高質量汽車制造商，但在開發普銳斯之前，它從未扮演過先驅的角色。它是著名的“快速跟隨者”，是一家厭惡風險的公司，只生產穩操勝券的產品，豐田的精益生產系統是出了名的。確實，豐田的總部位于距東京 200 英里、鄉土氣息濃厚的愛知縣，它樂于把自己描述成一個由質樸農夫組成的慢節奏企業。但就像日本和美國公司的高級主管接受訪談時所說的那樣，豐田能夠在必要時打破自己的規則。在迅速將普銳斯推向市場的過程中，豐田拋棄了傳統的共識管理，公司高層主管采取了一些不尋常的方法（至少對于豐田公司來說是不尋常的），設定了很多人都認為無法實現的目標和最后期限。

????豐田推廣混合動力車的行動，才剛剛進入加速階段。盡管普銳斯最初出現在公司的兩位前總裁奧田碩（Hiroshi Okuda）和張富士夫（Fujio Cho）統治的時期，但新總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）希望混合動力車成為汽車市場的主流。64 歲的渡邊捷昭于去年 6 月坐上了公司的第一把交椅，他有著老家仆一般恭敬謙和的品格。但他熱切地希望延續豐田在過去五年中爆炸式的增長趨勢，在這五年中，公司在全世界的產量提高了將近一半。今年早些時候，我在豐田城的公司總部對他進行了一次采訪，他強調，他的戰略的關鍵就是使混合動力車的價格更能為顧客所承受。他說，“我們需要改進生產工藝，并在電池、發動機和降壓器方面開發出更好的技術。我想要的是快速、經濟地生產出第三代普銳斯。”他期待著在跨進下一個十年的時候，豐田每年能銷售 100 萬輛混合動力車。

????沒有其他汽車廠商能夠接近這個產量，豐田遙遙領先──對這個“快速跟隨者”來說，這是個不尋常的位置。“豐田真的是一家保守的公司嗎？”《豐田模式》（The Toyota Way）的作者、密歇根大學工程學教授杰弗里?萊克（Jeffrey Liker）問道。“確實如此。豐田看上去極其遲鈍、變化緩慢嗎？是的。它喜歡創新嗎？顯然是的。豐田公司行動緩慢，著眼于過去，并且在決策時總是徹底考慮所有的牽連關系，但它會非常積極大膽地向市場推出杰出的產品，擊敗競爭對手。”如果他的觀點正確，豐田就成了一種雙重威脅: 世界上最出色的制造商和真正偉大的創新者。普銳斯的故事證實了他的觀點。

????點火

????普銳斯的雛形于 1993 年誕生，當時豐田的董事長兼豐田統治家族的家長豐田英二（Eiji Toyoda）表示，對汽車業的未來非常擔憂。時任負責研發工作的執行副總裁的是金原義良（Yoshiro Kimbara），他獲悉此事后，啟動了名為 G21（即“全球化的 21 世紀”）的項目，開發新的能在全世界銷售的小型車。他設定了兩個目標: 開發新的生產方法，在傳統的內燃機中挖掘出更高的燃料經濟性。他的目標是每加侖汽油能行駛 47.5 英里，這比豐田流行的小型車花冠（Corolla）當時的燃料經濟性高出 50% 多一點兒。

????到 1993 年底，開發小組斷定，全世界范圍內油價的上漲和中產階級人數的增加，要求新車型既要寬敞，又要節省燃料。除此之外，他們再也找不到其他方向了。當時負責公司規劃的渡邊捷昭說，“我試圖發現公司未來發展的方向，但對于混合動力車的想法還不十分清晰。”

????這個項目的直接責任落在了執行副總裁和田秋廣（Akihiro Wada）的身上。為了領導這個團隊，和田秋廣開始尋找既有經驗又思路開放的工程師。他發現了內山武司（Takeshi Uchiyamada）。現任愛信精機株式會社（Aisin Seiki，豐田公司的制動裝置供應商）顧問的和田秋廣這樣解釋: “內山武司本來是噪音和防振控制方面的專家。但他的工作態度嚴肅認真、勤勤懇懇。我們認為，如果讓他擔任一種將要迅速投產的產品的首席工程師，能讓他發揮出自己的能力。”

????最初，內山武司認為可以通過改進現有技術提高 G21 的燃料經濟性。他在 1994 年提交給和田秋廣的一份計劃書中提到，通過引入一種改進的引擎和傳動系統，可以使燃料經濟性激增 50%。但是，對于和田秋廣來說，這還不夠大膽。他不希望人們以后想起他的時候說，他只不過創造了另一款日本小型車（econobox）而已。“僅僅擴展現有的技術是不夠的。”和田秋廣說。他覺得有一個方案也許可行: 混合動力系統。

????這并不是什么新概念。豐田公司 20 年來一直對一個點子頗有興趣，那就是以電力發動機配合傳統汽油發動機，電力發動機由電池供電，在汽車靠慣性滑行或剎車的時候，就可以給這些電池充電。[本田公司（Honda）也在研究類似的方案。] 現任執行副總裁的瀧本政民說，他當時正在研發一種混合動力的微型面包車，但那個項目遇到了麻煩。他說，“工程師和銷售主管之間存在分歧，工程師堅信混合動力車能夠解決所有問題──石油枯竭的問題、排放物的問題和汽車社會的長遠未來問題，商人們卻有不同的看法。”他們認為，混合動力車的價格昂貴，不可能賣得出去。

????和田秋廣支持工程師的想法，命令開發小組開發出一輛使用混合動力系統的概念車，在 1995 年的東京車展上展出。而此時距車展只有 12 個月了。作為這個指示的補充，他要求開發小組把燃料經濟性再提高一些，以彌補混合動力車較高的成本。他說，他曾經告訴內山武司，“如果沒實現 100% 的改進，就不要停下來，否則競爭對手會很快趕上來。”內山武司現在是豐田公司的執行副總裁和董事會成員，他承認，“當時，我覺得他的要求真是太過分了。”

????為了給 G21（即現在所說的普銳斯）找到恰當的混合動力系統，內山武司領導的團隊詳細考察了 80 種備選方案，把范圍縮小到其中的 4 種，選擇的主要依據就是燃料經濟性。“我們必須克服無數的問題──散熱、可靠性、噪音和成本，”參與過這個項目的瀧本政民回憶，“我們在機械零件方面很有經驗，但在發動機和電池等電子元件方面經驗不足，特別是那些大馬力的元件。”后來，開發小組又考慮了技術可行性和成本，以做出最終選擇。1995 年 6 月，豐田認真考慮了普銳斯的投產問題，并將目標定為在 1998 年底前開始正式生產。

????兩個月后，奧田碩成為公司總裁，這一變動進一步增加了內山武司的壓力。奧田碩喜歡迅速行動，他向和田秋廣表示，希望普銳斯能提前一年投產，在 1997 年 12 月之前開始正式生產。這意味著內山武司的小組必須在 24 個月內開發出這種汽車，包括混合動力系統和所有的零部件，這幾乎只有汽車制造商開發傳統汽車所用時間的三分之二。奧田碩認為這種技術對于豐田公司的未來非常關鍵，但他的指示并沒有得到廣泛的認同。內山武司說，“我必須承認，我們當時非常反對這項決策。我們的小組認為這種要求太苛刻了。就連和田先生最初也持反對意見。”

????如今，和田秋廣已經能夠很達觀地看待奧田碩的命令了。“事情往往是這樣，”他說，“最高層管理者不會給出詳細的技術指示。只要工程師能在最終期限前拿出解決方案，就沒有問題。”就像同樣把很大賭注仍然押在這項決策上的渡邊捷昭說的那樣，“與普銳斯的開發有關的每一件事，都充滿挑戰。”

????引擎轟鳴

????豐田在美國的分支機構豐田汽車銷售公司（Toyota Motor Sales，TMS）位于加利福尼亞州托蘭斯，那里的產品規劃人員也在太平洋彼岸關注著開發的進程。TMS 的規劃人員第一次聽說混合動力車，是 1995 年在日本的一次會議上。“這是一種顛覆傳統的全新事物，”市場高級主管馬克 阿姆斯托克回憶，“公司里曾有人懷疑，混合動力車是不是真正的汽車。”早期在美國進行的消費者調查也顯示出了這種懷疑態度。現任 TMS 產品規劃副總裁的安德魯 柯慈說，“僅憑更高的燃料經濟性能否支撐高昂的價格，當時對此尚不明朗。”但另一個因素影響著 TMS: 加利福尼亞州空氣資源委員會制定的排放物標準越來越嚴格。圍繞著混合動力車的生態潛力，支持的聲音越來越多。

????從 TMS 向南 30 英里，在位于紐波特海灘的豐田設計工作室里，設計師正在與日本的設計師們就普銳斯車體概念的開發展開角逐。像這個項目中的所有任務一樣，這也是一項十萬火急的任務。“我們一般要用兩到三個月擬訂草圖和制作模型，”設計師歐文 雷回憶說，“但在普銳斯這個項目里，我們只有兩到三個星期。”位于日本的豐田公司高級主管對三個設計方案比較滿意，歐文 雷設計的四門轎車正是其中之一。1996 年夏季，歐文前往日本開發工藝生產模型。但他的部分同事對此并不熱心。阿姆斯托克說，“外觀的設計已經趨于極限，我們的產品中已經有了花冠，對于能否成功銷售另一款節省燃料的小型車，我們并不確定。”

????同時，日本的工程師不斷遇到麻煩。1999 年的一份報告中說，電池仍然是令人頭疼的問題。普銳斯需要一個大型電池組，在汽車低速行駛時給汽車提供動力和儲存能量，但在溫度過高或過低時，電池就會停止工作。在和豐田的高級主管一起進行道路測試時，不得不讓一名小組成員坐在乘客的座位上，用便攜式電腦監控電池溫度，防止突然起火。

????奧田碩還在不斷施加壓力。1996 年 12 月，他向和田秋廣表示，希望在 1997 年 3 月前宣布豐田公司已經開發出了混合動力技術。但是，雖然 1,000 名豐田工程師馬不停蹄地工作，為普銳斯做好各方面的準備，內山武司的小組仍然沒有造出可以正常工作的樣車。1997 年 2 月在北海道進行的寒冷季節測試中，當氣溫低于華氏 14 度時，汽車就無法行駛了。1997 年 5 月舉辦了一次媒體試車活動，但規定每名參與者只能繞跑道開兩圈，因為電池的性能極差。

????但問題逐一得到了解決。他們給一個電子元件加了個散熱器，避免溫度過高；用兩個月時間重新設計了一個半導體元件，防止它被擊穿。經過無數焦慮和苦惱之后，開發小組終于達到了每加侖汽油行駛 66 英里的目標──也就是和田秋廣要求的單位燃料行駛里程改進了100%。

????修改方案

????1997 年 10 月，豐田讓普銳斯在日本亮相，比預定日期提前了兩個月。當年 12 月，普銳斯開始上市銷售。開發總成本估計為 10 億美元──經過千方百計的努力，基本與開發一款普通新車的平均成本持平。但普銳斯一上市就大受歡迎，使渡邊捷昭等高級主管大為驚訝。他說，“我當時沒想到會獲得那么大的成功。有些人認為普銳斯會增長很迅速，還有些人則認為它會逐步增長。我贊同第二種觀點。”產量很快翻了一番，達到每月 2,000 輛。

????遠在加利福尼亞，TMS 的高級主管還在為普銳斯在美國的銷售前景擔心。他們過去很少引進使用新動力系統的汽車。“建立顧客對技術的認知是相當困難的，”現任高級產品戰略副總裁的克里斯 霍斯泰特說，“我們必須告訴顧客，這款車質量可靠。我們還要培訓經銷商，讓他們了解如何銷售、維修這款汽車。”

????1999 年 5 月，當第一輛普銳斯抵達加利福尼亞時，TMS 對它進行了嚴格徹底的檢查。仍然有人對設計問題很擔憂。現任汽車運營副總裁的歐內斯特 巴斯蒂安認為采用 SUV 式的外形會更好，因為這樣的車型更方便攜帶電池；而霍斯泰特確信，SUV 式的外形會讓人們認為這款車是不環保的。加利福尼亞的團隊要做的是估計公眾的反應。因此，他們帶著僅有的幾輛車──還都是面向日本市場的右座駕駛車──前往奧蘭奇縣，讓潛在購買者試駕。測試結果勉強合格。有些駕駛者不喜歡剎車的感覺；還有一些人抱怨內飾看起來非常廉價、扶手過低、后座不能折。TMS 的規劃人員還發現沒辦法把嬰兒車放到后備箱里。負責高科技汽車的全國經理比爾 雷因納特說，“它是一款日本車，似乎并不適合美國國情。”

????當左座駕駛的樣車終于送到美國的時候，測試人員分散到美國各地，開展了一次示范活動。他們針對美國市場對汽車進行了改良，使它馬力更大，又增加了排氣設備，電池組也更輕巧了。但工作小組在確定這款車的目標顧客群時遇到了困難。他們很快了解到，極端的環保主義者對混合動力車不感興趣: 他們厭惡技術，經濟也不寬裕。某些經銷商仍然持懷疑態度。鹽湖城的經銷商拉里 米勒共有 9 家豐田和雷克薩斯經銷店，他很喜歡普銳斯的駕駛方式，但對其外觀設計有些猶豫。他說，“還算過得去。看上去這款車不會讓我們為難。”專門工作小組進一步調整了早期的期望，巴斯蒂安說: “當我們告訴經銷商說很難預測誰會買車時，他們立即失去了大批訂購普銳斯的熱情。”

????與此同時，本田率先將一款混合動力車“Insight”推向美國市場，上市時間是 1999 年 12 月，比普銳斯早了 7 個月。但 Insight 更像一個試驗品，而不是真的汽車。它的外觀非常符合空氣動力學，沒有后座，而且使用技術含量較低的小型引擎。晚于本田推出混合動力車，給豐田帶來了一個好處: 美國的一名 Insight 車主在個人網站上張貼了他的用戶手冊，TMS 利用這一信息修訂了自己的保修條款。

????TMS 必須做出兩項最重要的決策: 訂購多少輛汽車，如何定價。第二個問題會在加利福尼亞和日本兩方面之間產生沖突。根據豐田公司的制度，美國的銷售部門要以一個協商的價格從母公司購買汽車，然后將其轉售給經銷商。日本總公司希望普銳斯能夠賣到兩萬美元以上，讓它進入佳美（Camry）的市場。但美國人認為這款車的車型比花冠還小，而且他們進行的調查顯示，支付這樣高的價格，會讓顧客猶豫不決。最終雙方達成了一個折中方案，TMS 把經銷商的利潤率從 14% 削減到 10%，這樣就可以向日本總公司支付更高的價格，同時又保證不錯的利潤。由于經銷商預計普銳斯在其總銷售額中占的比例會不到 1%，因此沒有抱怨。普銳斯以 19,995 美元的基礎價格開始上市銷售。日本總公司在第一批車上虧了錢，這種情況對于小型車來說是很少見的。

????由于擔憂混合動力汽車的經濟效益，美國方面的普銳斯小組給自己制訂了一系列應急計劃，以便在銷量下滑時刺激銷售。這些計劃包括提供打折出租、租賃優惠券、免費保養、道路救援等。但是，由于利潤低、銷量少，他們沒錢做廣告。當霍斯泰特打算在“地球日”組織的報紙上做廣告時，TMS 的董事長稻葉良 （Yoshi Inaba）駁回了他的要求。相反，稻葉良 依靠全面營銷、公關活動和互聯網來做宣傳。

????沒人真的知道誰會買這種車，因此豐田公司建立了一個特殊的互聯網訂購系統，以確保只要什么地方出現了對普銳斯的需求，就把它分銷過去。大約有 37,000 名感興趣的顧客注冊了這個系統，其中 12,000 人最終購買了普銳斯。這款車在互聯網上的預售也幫助豐田確定了銷售的熱點地區。（毫不意外，普銳斯在舊金山地區的銷量占總銷量的 30%，而豐田的其他車型在該地區的銷量都僅占 6%。）但有些經銷商還是更喜歡舊系統，他們感覺自己被排除在銷售流程以外了。當時任豐田經銷商委員會會長的米勒說，“在線銷售的方式讓人很不習慣。我說，｀伙計，要是豐田公司估計錯了，可得由我們去賣這個破玩意兒。＇”

????一鳴驚人

????普銳斯于 2000 年 7 月登陸美國。它缺乏令人愉悅的駕駛感，需要 13 秒才能加速到每小時 60 英里（花冠僅需10秒）。《人車志》（Car and Driver）的一位撰稿人曾報道，“普銳斯在路上不停搖晃顛簸，引擎噪音時大時小，而且沒有任何明顯的原因。”

????但無論如何，普銳斯流行起來了，而且就像在日本一樣，銷量遠遠超過了豐田公司的期望。顧客并不在乎駕駛時的顛簸和高昂的價格，他們關注的是燃料經濟性的提高、排放物的減少（減少多達 80%）和先進的技術。最終的轉售價值也非常不錯: 普銳斯在 3 年后仍然能保留 57% 的價值。大家都想擁有一輛普銳斯，只有 2% 的顧客想把它租出去。

????隨后，各界名流也注意到了普銳斯，很多名人真的購買了這款車。2001 年，萊昂納多 迪卡普里奧從好萊塢的經銷商那里購買了一輛普銳斯；卡梅倫 迪亞茨很快也買了一輛。加利福尼亞分公司的公關部門請豐田公司為 2003 年的奧斯卡頒獎典禮提供 5 輛普銳斯。豐田公司免費提供了車輛，但正如他們所說，人們看見哈里森 福特和卡莉斯塔 弗洛克哈特從專人駕駛的普銳斯走下來，這個價值是無法用金錢衡量的。

????奧斯卡和急劇上漲的油價大大激發了人們對第二代普銳斯的興趣。早在第一代普銳斯投放美國市場之前，第二代就已經開發出來了。新車型于 2003 年秋季上市，成為時尚的代表。它有獨特的掀背式（hatchback）車體，在車流中極為醒目。與第一代相比，新車型速度更快、馬力更大、油耗更低、排放物更少。（而且，得益于美國規劃人員的卓越努力，它不再使用復雜的觸摸式控制器，這種舊的控制器如果要啟動除霜器，需要滾動瀏覽多個菜單。“我們（與日本總公司）進行了艱苦的斗爭，因為他們本來已經安裝好那些舊控制器了。”雷因特如是說。人們要等上幾個月才能買到一輛普銳斯，因為生產速度難以跟上消費需求。2004 年，在美國的銷量翻了一番，達到 53,991 輛；而 2005 年這個數字幾乎又翻了一番，達到 107,897 輛，約占普銳斯全球總銷量的 60%。“這是我們賣過的最熱門的汽車。”TMS 的總裁吉姆?普萊斯（Jim Press）說。

????成為主流

????負面反應不可避免地伴隨成功而來。批評者抱怨混合動力車天生就是不經濟的，因為它使用的技術使每輛車的成本增加了 3,000 美元以上，單位油耗行駛里程數的增加，并不能彌補這一點；他們沒有把燃料經濟性提高到那么高的程度；某些美國車型設計時考慮得更多的是性能而非環保。日本的競爭對手日產公司（Nissan）的首席執行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）喜歡嘲弄豐田所謂的“社會責任”。他說，“我們的某些競爭對手說他們做的事情是為了人類的福利，可我們都從事商業，有著創造價值的使命。”

????關于混合動力車的所有抨擊都是真實存在的。但批評者沒有考慮到的是在不必犧牲性能的前提下被視為環保車型的價值之所在。“它節約下來的錢是否足以補償車輛本身的費用？”普萊斯問。“這不是事情的關鍵。如果考慮國外援助、中東戰爭等因素，那么一加侖汽油的真正成本究竟是什么？真理在我們手里。”

????對混合動力車的看法，轉變得最明顯的莫過于通用汽車的副董事長鮑勃?魯茲（Bob Lutz）。直到 2004 年，魯茲還認為混合動力車只不過是“一種有趣的新奇技術”，而且說，在油價為每加侖 1.5 美元的情況下，這種技術沒有任何意義。（此外，通用汽車有自己的未來動力系統: 燃料電池。）一年后，油價逼近每加侖 2.50 美元時，魯茲改變了看法，承認通用汽車錯失了良機: “普銳斯的大獲成功讓每個人都進行了反思。”現在，通用汽車已經推出了使用混合動力的皮卡、SUV 和大客車。其他廠商也競相開發新車型。高傲的梅賽德斯－奔馳（Mercedes-Benz）在去年秋季的法蘭克福車展中展出了一款使用柴油和電力混合動力的 S 級汽車。向豐田公司發放技術許可的福特公司希望十年后能夠達到生產 250,000 輛混合動力車的產能。就連戈恩也將日產品牌的混合動力車推向了市場。

????豐田仍然堅持不懈地把混合動力技術應用于更多的車型，它的目標是讓它生產的每一輛車都使用這一技術。去年 10 月，豐田公司邀請了十幾位新聞記者前往它在東京城外、富士山腳下的試車跑道，去試駕兩款未來的混合動力車。在那個寒冷且陰雨連綿的日子，兩款車的表現都無可挑剔。佳美混合動力車寬敞卻節油，在城市和高速路的綜合燃料經濟性可以達到每加侖 40 英里。銀色的雷克薩斯 GS450h 速度很快，從靜止加速到每小時 60 英里僅需 5.8 秒，但它綜合的單位油耗行駛里程仍然達到了每加侖 20 英里。

????如果豐田能夠繼續降低成本，那么混合動力車的潛力幾乎是不可限量的。而且，它很可能會努力降低成本。豐田要使混合動力車成為內燃機的日常替代品，它在這方面有巨大的先動優勢、更出色的技術、龐大的規模和強烈的愿望，沒有一家汽車制造商可以與豐田的這種綜合優勢相匹敵。可以預見，在未來的幾年中，豐田公司必然會主宰這個行業。

????譯者: 廉曉紅