還我生活
????每周七天、每天 24 小時的全天候工作，對于企業來講也許是件好事，但對于人才來說通常是件壞事 -- 男人們現在終于同意了這種看法。為了避免出現對生產率的懲罰性侵蝕，許多公司都在竭力尋求變通之道。 ????作者: Jody Miller, Matt Miller ????格萊格?施萊格爾（Gregg Slager）看了看時鐘，時間已近午夜，他嘆了口氣，拿起了下一份卷宗。此時，位于時代廣場五號 25 層的安永會計師事務所（Ernst & Young）的總部里，燈火一片通明。對于并購部來說，這個星期又要忙上 80 個小時，而作為高級合伙人的施萊格爾已經在這個塹壕里工作了 10 年之久。施萊格爾從事的不是普通的會計工作，他的部門專門負責那些懸而未決、價值數十億美元（且關乎數千就業機會）的大型交易的盡職調查。時間好似緊箍咒，他們埋頭于大量的財務文件和經營數據中，拼命挖掘企業的解決方案，搜索危險的征兆。伴隨私人股份投資熱潮的到來，他們的工作節奏更要求快馬加鞭。 ????像施萊格爾這樣的高級合伙人，主持類似壓力較大的交易工作，可以獲得高達七位數的酬勞。但是在去年，兩個兒子已經長到 4 歲和 6 歲，自己也年屆 45 歲，施萊格爾常常自問所作的犧牲是否值得。據他回憶，度假只不過是“工作地點的變換”。有些晚上，妻子蘇伊（Sue）只能把穿著睡衣的孩子們帶到他的辦公室，好讓他們能和爸爸盡情地嬉鬧一陣兒。而施萊格爾希望能留在本部門的那些年輕人則表示: 他們不可能年復一年地忍受這樣的節奏，必須有所改變。 ????所以今年，施萊格爾打破了世界頂級公司高層管理人員的禁忌，宣稱這樣的生活方式并非他和他的團隊所愿，并號召同事改革并購部交易盡職調查的工作方式。此后六個月間，并購部重新研究并分配了每項工作和任務，使團隊的生活質量獲得改善，服務客戶及上司的水平也有所提高。如今，不僅并購部變得清風撲面，就連施萊格爾的假期也可以名副其實了。周末加班不再是定律。施萊格爾手下的一位經理說，他的家人不再威脅要扔掉他的黑莓智能手機了。 ????這個故事并不是“困惑的職場媽咪”的男人版 -- 施萊格爾是一位工作勤懇、正處于職業巔峰的男人，他對婦女們已為之奔走呼號數十年的訴求剛剛覺醒。“十年前，男人們愿意談論這些事情的方式少得難以想象。”星巴克（Starbucks）現任董事長霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）如是說（他可是世界最大的工作興奮劑供應商）。想要解決問題，不能只依靠更巧妙地工作或者增加利潤來增加靈活性。相反，正如安永公司所揭示: 要想做到提高業績和改善生活品質二者兼顧，就必須重新審視完成工作的方式及高級管理人員所需付出的工作量。 ????這是美國企業在整整一代高級人才消逝或決定歸隱之前必修的一課。曾幾何時，每周工作 60 個小時被認為是飛黃騰達的通途，而現在實際上只能算作兼職。配偶、子女、朋友，禮拜、睡眠等這些人類繁榮要務所需的時間現如今卻被超時工作所壓榨。曾在醫藥器械巨頭美敦力公司（Medtronic）任職十年的比爾?喬治（Bill George）自稱是 60 小時工作者，他目前擔任高盛公司（Goldman Sachs）、埃克森－美孚公司（Exxon Mobile）和諾華公司（Novartis）的董事。他說: “過去不是這樣緊張。但是，15 年前起，我們開始每周工作 80 個小時，情況就變得越來越糟了。”高層管理人員的工作時間不斷拉長，他和周圍的人都如是說。服務類公司，如咨詢、法律和投資銀行等，都設置了每周 80 小時的工作時間。在目前全球競爭空前激烈的年代，如果任其發展，將使生產率增長遭受侵蝕，最終公司自身乃至整個國家的喪鐘將會敲響。 ????但是，并非人人都認為有理由擔心這一點（或者說，存在著可調整的空間）。好市多倉儲零售店（Costco）CEO 吉姆?西內格爾（Jim Sinegal）就經營著一家快節奏的公司，其高級雇員離職率之低十分令人羨慕。他說，高級經理們已經不用再像他年輕時那樣每周工作七天，這樣的進步已經足夠。他補充道，零售業的競爭異常激烈，已經沒有余地進一步壓縮高級人員的在崗時間了。（他還開玩笑地說: “我倒很想把這個理念推薦給我們的競爭對手。”） ????然而，就在一部分首席執行官聲稱每逢高級職位空缺，就會有一群“24/7 工作人”趨之若鶩的同時，大多數公司卻將領導人才的短缺視為最大束縛之一。波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）專事研究組織變革的珍妮?達克（Jeanie Duck）認為，重新審視高級崗位和職業，有助于解決這一問題: “公司里充滿了愿意 24/7 全天候工作的精英，只是一種虛幻。這不是事實。只有那些能夠打破幻境的公司才能得到真正的人才。” ????的確，通過對幾十位高級管理人員、咨詢師和研究人員的訪問可以看出，人才的反叛正在醞釀之中。應該自上而下重新開始討論“工作還是生活”這個陳舊的話題了。 ????推進這項議程，企業領導人需要做四件事: 第一，不再用“女性問題”來定義對可行工作的期望。男人也有同樣的需求。第二，開始將高層工作的人性化視作競爭優勢和商業需要，而不是對惱怒的首席執行官進行的一次性安撫。第三，認識到進步的可能性，已有例證表明高層工作的架構是可以重新設計的。最后，要確保在企業內部可以安全地談論這些話題。施樂公司（Xerox）CEO 安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）認為，“企業需要 24/7 全天候運轉，但個人不需要這樣。” ????男人到底想要什么？ ????成功女性渴望在事業上獲得新的待遇，已經不是新聞。但是，了解美國的人都知道，除非男人們也有同樣的想法，否則情況就不會有大的改觀。那么男人們到底想要什么呢？ ????我們對美國 500 強企業的男性高級行政人員進行的最新調查給出了令人驚訝的答案。有 84% 之多的人表示，他們希望從事那些既能實現職業抱負又有更多業余時間的工作; 而 55% 的人更是表示他們寧愿為此而犧牲收入。半數人對他們為事業所作的犧牲是否值得表示懷疑。此外，73% 的人相信以既能提高生產率也能增加業余生活時間的方式重新調整高層管理工作是有可能的。還有 87% 的人相信，能夠實行此類變革的公司將在吸引人才方面更具競爭優勢。其他訪談還表明，男性管理者的年紀越輕，就越容易表達出上述種種的重視。 ????當然，改革的路上也會存在著障礙，那就是恐懼。《財富》調查顯示，盡管大多數男性高層管理人員向往更好的選擇，但將近一半的人認為，身為管理人員而向老板提出此事，將會斷送自己的前程。 ????即便如此，有兩個問題已經十分明白。其一，男性與女性的愿望高度相似，甚至超過了相關辯論的預期。其二，隨著男性聲音不斷匯入女性幾十年來的不滿，24/7 的標準顯然大限已過。麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Co.）的高級合伙人羅威爾?布賴恩（Lowell Bryan）所舉的案例令人振奮，他堅信許多高級經理人從事的都是不可能完成的工作，“面對 21 世紀的現狀，我們不知道該如何工作。”“在我們所處的社會，互動（通過電子郵件等）所需的邊際成本降到幾乎為零。互動的數量正向無限發展，而無限就是勝利。” ????事情怎麼到了這一步？首先，布賴恩認為，商業范圍越來越廣，越來越復雜。1970 年，世界上規模最大的 50 家公司平均收入為 290 億美元（以 2003 年美元價格計算）; 而現在這一數字已經上升到 1,000 億美元左右。在同一時期，每年上市的消費品數量增長了 16 倍。企業已經進入跨行業和跨地區的競爭。超負荷伴隨著低效: 例如管理咨詢公司 Marakon Associates 和經濟學人信息部（Economist Intelligence Unit）在 2003 年的一份研究報告中發現，高層管理人員花費將近 80% 的時間所處理的問題，只能為公司創造出不足 20% 的長期價值。其結果往往是決策時間過長，效果一團糟。 ????所以結論可想而知。當麥肯錫公司向高層經理人提問“如果時間增加一倍，你真的會把該做的事都做完嗎”的時候，回答是毫無例外的否定。“我們創造了根本不可能完成的工作，”布賴恩說，“人員費用是高昂的，而從組織效率上來看，機會的成本也是巨大的。” ????來自前沿的故事 ????彼得?舍寧（Peter Chernin）本來無意成為工作人性化的先驅，但是偶然間他卻在新聞集團（News Corp.）實現了一個突破。七年前，時任公司總裁兼下屬福克斯公司（Fox）負責人的舍寧任命格雷?紐曼（Gary Newman）和丹娜?沃爾登（Dana Walden）擔任 20 世紀福克斯電視公司（20th Century Fox Television）的總裁。他們并不是聯席總裁，不是各管一攤，兩人都對公司的整體業績承擔責任。 ????舍寧表示，以前情況相對簡單的時候，福克斯公司每年只生產四、五部連續劇（約 100 集），銷售給三家電視臺。而今，它一年可以生產 25 部連續劇（約 600 集），客戶涉及六家電視臺、200 家有線頻道、辛迪加公司、DVD 廠商、國際公司、無線臺，還有寬帶市場。舍寧說，“當時我想知道從哪里才能獲得管理生意的技能。后來我認為，因為情況比較復雜，如果能找到兩個技能互補的人，也許會更好。” ????結果證明，無論是福克斯公司還是紐曼和沃爾登本人都從中獲益匪淺。紐曼說: “因為是兩個人，我們就可以處理更多的事情。”沃爾登補充道: “和任何一家只有一名負責人的公司相比，我們的生產效率都更高。”兩人還認為這樣的安排對于家庭生活來說簡直妙不可言。紐曼說，“現在我可以更加自由地參與生活。”沃爾登說，“沒有格雷或我不能參加的會議。”一次周末，沃爾登的女兒手臂骨折了，她周一沒能上班，但公司經營絲毫未受影響，因為公司還有另一位總裁坐鎮，全部會議都可以如期舉行。 ????和所有成功的搭檔一樣，沃爾登和紐曼也經歷了一段磨合期。合作的第一年，他們共同完成的工作實在太多。直到兩人的相互信任達到了一定程度，可以放手讓對方獨立處理事務，公司（和他們的個人生活）才顯現出更強大的優勢。一些基本規則對這種安排的運行也是必須的。剛開始，他們有時在回復電子郵件時不慎意見相左。而現在，他們的規則是先收到者先回復。紐曼說: “如果任何一人需要馬上做出決定，我們都會立即拍板，而把彼此的溝通留到第二天去考慮。” ????舍寧并沒有覺得管理兩位總裁有多么困難。如果他和其中一位總裁進行了交談，他期望這個人能把談話內容傳達給另一個人。若他需要什么，他就會派人“去找丹娜或格雷”。舍寧說，“對我來說，找誰都無所謂。凡事他們兩個都能全速處理。”雖然舍寧做出如此安排的初衷并不是為紐曼和沃爾登提供更好的業余生活，但結果卻兩全其美。紐曼和沃爾登把他們的關系比作是一場婚姻; 丹娜稱格雷是她的“日間伴侶”。最近，他們重新“盟誓”，簽訂了一份長期合作的合同。 ????在城市的另一端，《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）的迪安?巴奎特（Dean Baquet）也克隆了一個關鍵的職位。在就任總編后不久，巴奎特就宣布將先前擔任的執行總編職位一分為三。現在，兩名執行總編和一名副總編共同主持 1,000 多人的編輯室工作。為什么分為三份呢？和電視界的舍寧一樣，巴奎特也認識到主要報紙的工作變得日益復雜。他感覺到，形單影只的執行總編即使花費上相當長的時間，也無法做到盡善盡美。他說，“如果工作堆積如山的話，你肯定就會顧此失彼。”比如，體育版就格外得不到重視。此外，巴奎特還感到每天都在疲于應付各種緊急狀況，根本無暇進行戰略性思考。他認為，“讓一個人來承擔這份工作，實在是太繁重了。” ????巴奎特認為，明智的分工有益于《時報》的新聞報道，因為高級編輯需要與世界進行接觸。在談及報社的高層管理隊伍時，巴奎特說: “我喜歡他們早點兒回家的想法，也愿意他們能有自己的生活。他們想了解編輯室和時事新聞以外的東西，這樣的想法我非常欣賞。”他還指出，這樣的分工也是擴充公司人才庫和培養新一代領導者的一種方式，它使人們既可以有充裕的時間與家人團聚，又可以在事業上不斷前進。雖然增設高薪高層職位的解決方式看似成本較高，但兩家公司都認為在效率方面取得的收益已經遠遠超出了增加的費用。 ????捷藍航空公司（JetBlue）CEO 戴維?尼勒曼（David Neeleman）也在嘗試重新設計高級管理人員的工作。公司的執行副總裁托馬斯?凱利（Thomas Kelly）53 歲，被尼勒曼稱作捷藍的“首席智囊官”（Chief Wisdom Officer）。此前，兩人曾在同一家航空公司供職。盡管尼勒曼把捷藍公司設在了紐約，但凱利自一開始就從鹽湖城對公司的法律工作、政府事務和財務部門進行遙控。不久前，凱利因為身負摩門教會的責任，提出減薪以求每周只工作四天。由于老板也是摩門教徒，所以就同意了他的請求。兩人都認為，以凱利手下三名副總裁的能力，這種做法完全可行。 ????但是，尼勒曼（一位幾乎每晚八點都在家闔家誦經的九個孩子的父親）對是否推廣這種工作安排仍然猶豫不決。不過，他說正在考慮公司另外一名關鍵人物（調度負責人）提出的四天工作制的申請。 ????在波士頓的富利銀行（Fleet Bank），辛西婭?科寧漢（Cynthia Cunningham）和雪莉?默里（Shelley Murray）共同擔任全球市場外匯業務副總裁已有六年時間。她們每人每周在交易部工作三天，兩人之間并不劃分客戶和任務，誰在場就由誰負責。她們的工作目標和表現評估完全一致。通過頻繁的語音郵件以及每周一次的會議，兩人合作得天衣無縫，以至于外地的許多同事并不知道有兩位副總裁。在共同擔任副總裁之前，她們每人每周需要干上 50 至 60 個小時，而合作之后，工作時間縮短為 20 至 25 個小時。在辦公室，她們感覺到精力充沛，因為工作并沒有侵犯個人生活。這里面有巨大的感激成分: 這種罕見的高層工作的共享促使她們加倍努力工作。“我們沒有可以浪費的時間，”科寧漢認為，“只有成功才能保住現有的工作安排。” ????在美國銀行（Bank of America）兼并了富利之后，科寧漢和默里所在的部門被撤銷了，兩人一起尋找新的工作。雖然她們業績驕人，但至今仍沒有一家公司愿意給她們提供再次合作的機會。高級招聘人員告訴她們: “我們不安排兼職人員”，無法估量她們取得的成績。 ????總部的嘗試 ????30 名公司大腕級人物洗耳恭聽，一位女士說他們只不過是奴隸。這是發生在 2004 年 2 月由新成立的隱性人才流失工作組（Hidden Brain Drain Task Force）召開的倫敦會議上的一幕。工作組的成員包括美國鋁業公司（Alcoa）、聯合利華（Unilever）等 30 家藍籌企業，目的是消除女性和少數群體在職業發展中的障礙。但其主要目標之一是化解“極限”工作對機會均等所造成的壓力。這是大型企業首次系統地為高層工作的人性化做出努力。 ????《心甘情愿的奴隸: 加班文化如何統治我們的生活》（Willing Slaves: How the Overwork Culture Is Ruling Our Lives）一書的作者、英國作家馬德琳?班廷（Madeleine Bunting）應邀出席了當天的會議，并現場發動了一場辯論。如今盛行的極限工作是否就是技術進步和全球化作用的產物？抑或是摻雜了人才自身的共謀成分？班廷認為，無論是哪種說法，那些有關如何工作、如何敬業、如何發展的設想都已經殘酷地成為過去。雖然婦女重新就業及雙薪家庭成型已有幾十年歷史，但企業和社會并沒有完成適當的調整。協助領導極限工作研究的安永公司高級合伙人卡羅琳?巴克魯斯（Carolyn Buck-Luce）認為: “人有各自的應付辦法，但那不是制度化的辦法。” ????喬恩?卡岑巴赫（Jon Katzenbach）是《財富》美國 500 強公司的組織事務顧問。他認為盡管目前還沒有公司邀請他落實高層工作的人性化，但這種做法是可行的。他所倡導的解決途徑之一就是更加有效地利用團隊。（這也是施萊格爾在安永公司進行機構重組時的一個重要層面。現在，每個安永審核小組都可以為一個特定客戶料理多項交易，而不必再零敲碎打。）此外，卡岑巴赫還主張公司提供變通的職業發展道路，使管理人員可以自主地選擇升遷的速度。例如，由于子女年幼不宜頻繁出差，你可以選擇用十年而不是五年的時間成為副總裁。 ????世上沒有萬能的解決辦法。高收入者也許會考慮以收入換取時間。例如，雙職工父母可以輪流安排全力工作九個月，然后休息三個月; 或是實行朝九晚四、每周五天工作制，除非發生緊急情況。再或，他們會將客戶數量從六個減少到三個。卡岑巴赫認為，為了使這些變通辦法行之有效，雇主應該讓高級雇員自由地定義事業成功在生命中的意義，然后再換算成愿意投入到工作中的時間。對于那些熱愛工作而不肯離開，或是更喜歡辦公室的條理清晰、厭煩家庭生活瑣碎繁雜的人，這里仍留有足夠的空間。隨著企業逐步學會適應高級人才在工作時間上的差異，其組織形式也將從金字塔型向迷宮型轉變。 ????如果說這種轉型聽起來易說不易做，究其原因還是恐懼心理在作怪。2003 年《哈佛商業評論》刊載的一篇文章（《傾聽 B 角的聲音》）（Let's Hear It for B Players）詳述了這種困境。文章將那些“高度重視工作與生活平衡”的人定義為二流員工，作者對他們一直抱有相當寬容的態度，認為 B 角是企業在過度追捧工作狂的過程中忽視并低估了的財富。但是，企業界的回應十分明了。宣布有意推行工作人性化，就如同公開了一種病癥。男性 B 角也許不太可能完全放棄工作，就像擁有高薪丈夫的女性那樣，但他們會退而求其次，轉而從事普通員工的工作，并拒絕提升。或者，他們可以和大多數女性一樣，掩藏 B 角的秘密，并默默無聞地承受。 ????在重點人群--沃頓商學院一年級的學生中，《財富》雜志也碰到類似的擔憂。這些未來的領導者堅決要求擁有完整的生活，他們對首席執行官們在這個問題上自我感覺良好的宣言表現得不屑一顧。然而，他們也感到自己“毫無優勢”可言，如果在面試時就表現出缺乏工作激情，一定會被當成“懶蟲”。只有等到向老板展示出自己的工作能力以后，才有機會將這種想法付諸實現。 ????工作人性化所面臨的最大挑戰，也許不是如何完成工作，而是如何說服企業領導將期待完整的生活視作合理的要求。說得婉轉些，它還沒有成為首席執行官的當務之急。90 年代企業領導的象征性人物杰克?韋爾奇（Jack Welch）在《贏家》（Winning）一書中提到: 作為通用電氣公司的后起之秀，他一直堅持周六工作，結果發現自己的直接下屬（驚訝吧？）也來加班。“我認為周末加班是一種沖擊，”韋爾奇寫道，“我不明白人們為什么哪里都想去，就是不愿意上班？” ????韋爾奇的言論并非鳳毛麟角。其他一些年屆七旬的企業王國締造者，如 KB Homes 和 Sun America 的艾力?布洛德（Eli Broad），就自稱是“守舊派”。正如教育管理公司（Education Management Corp.）71 歲的鮑伯?克努特森（Bob Knutson）所言，成長于大蕭條時期的孩子，天生具有根深蒂固的“不計代價”的工作動力，即便成功幾十年以后，這種特質也難以削弱。這種風格已經延續到當今一代的管理者。韋爾奇的繼任者杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）出生于嬰兒潮（Baby-boomer）時期，他聲稱每周工作 100 個小時，并且已經堅持了 25 年，相當于每周工作七天，每天從早七點到晚九點！ ????星巴克公司的舒爾茨是少數愿意打破禁忌討論 24/7 工作負荷的首席執行官之一。他說: “也許你并沒有得到想要的，但至少我們要就此展開對話，而且也不會因為你提出過要求，就對你產生不良印象。”在施樂公司，安妮?馬爾卡希希望高層員工能夠站出來說: “這是我喜歡的工作方式，通過它可以實現我認為必要的服務。”她還補充說，“應該由最優秀的員工首先提出意見，”以便在公司形成一種氣候，即以改革工作模式的方式留住優秀人才。 ????老歐洲的教訓 ????討論到現在，顯然你和湯姆?弗里德曼（Tom Friedman）一定會問: 現在印度人和中國人每天恨不得要工作 35 個小時，怎么可能還有人談論每周工作 35 個小時呢？美國正被超越，現在抱怨顯然不合時宜。那又是誰在抱怨？法國？ ????讓我們參考一些事實。每個精力充沛的美國人都知道美國經濟在全球最為發達，而事實上，美國 2002 年的小時產值卻低于比利時、法國、德國、挪威及荷蘭等“懶漢”國家。美國的人均產值的確相對較高，但這只是美國就業人口較多、工作時間較長的緣故。 ????這并不是說美國應該效仿歐洲的經濟政策，原因之一就是歐洲的就業增長極其緩慢。但是，粗放地比較一下美國和歐洲的生產率就可以看到，盡管美國缺少陽剛的工作文化，仍然可以暫停一下。其寓意是: 美國人再也不必像印度人和中國人那樣，按照 19 世紀手工作坊的超長工時工作了。“在美國，縮減工時不見得損害生產率，甚至還可能從中獲益。”前克林頓總統經濟顧問委員會成員馬丁?柏利（Martin Baily）這樣認為。 ????哈佛商學院的萊斯利?佩爾勞（Leslie Perlow）列舉了一個同樣頗具吸引力的微觀經濟學案例。佩爾勞是一位人種學家，曾在很多國家對軟件工程師進行研究。他們所在公司的合資方--一家大型的美國科技企業曾經認為他們從事的工作類似，效率也相同。然而佩爾勞發現，由于工程師們組織工作的方式各自不同，因此個人生活所受的影響也就大相徑庭。 ????在印度，工程技術人員大都是專業人士。每當工作中遇到問題，他們會直接向其他專業人員尋求幫助。他們認為同事之間應該隨時互相幫助，普遍具有相互承諾的意識，因此能夠長時間地工作。在中國，工程技術人員從不相互交談，出現問題全部向項目經理請示。對項目經理的高度依賴，造成后者長時間工作不得脫身。在匈牙利，遇到難題的技術人員可以向任何一個手頭空閑的人求援。這樣大多數人都能互相幫助，也就沒有必要人人都呆在辦公室里耗時間了。佩爾勞說，上面這些團隊都“確信這是唯一可行的方式”，他們只是按照全球市場的要求行事而已。然而，印度人的方式是竭澤而漁，中國人則惟命是從，只有匈牙利人的做法才能給生活一條出路。 ????假如你仍然看不出工作可能怎樣重組，請記住高層職位的人性化并不像尋找治癌藥物那樣困難。只有忘記歷史的人才會認為它牽強附會。舉例來說，人們在一個世紀以前就“知道”“周末”和“最低工資”將毀滅一個國家。在不遠的將來，首席執行官曾一度認為有效的 24/7 工作制也將變得同樣荒謬。 ????好萊塢式的結局 ????1956 年拍攝的經典影片《穿灰色法蘭絨西裝的男人》（The Man in the Gray Flannel Suit）中，有一個場面是: 弗雷德里克?馬奇（Fredric March）苛刻的上司得知與自己存在隔閡的女兒離家出走。在這個令人煩憂的時刻，上司的夫人并沒有尋求丈夫的安慰。相反，她卻宣布要結束這場冷淡的婚姻。在極度痛苦和自憐中，這位上司告訴下屬格利高里?派克: “像你這種朝九晚五、顧家的男人成就不了輝煌的事業，只有我這樣的工作狂才行。”顯然，他為此付出了高昂的代價。他一邊喝著威士忌，一邊痛苦地說: “我的錯誤就是做了工作狂。” ????無論你是統治世界的工作狂，還是每天打卡上班、無權無勢的“呆伯特”（Dilbert），我們現在仍深處影片描述的兩難境地，而太多的人都把這當作天經地義。“你不可能擁有一切。”他們這樣說。但是，讓我們仔細看看“一切”的含義。人們希望從事勝任的工作，同時也有業余時間享受生活的滋養。他們不指望能夠取得比爾?蓋茨或杰夫?伊梅爾特那樣的財富或成就，同時還能成為完美的父母。他們認為我們中的大多數人足夠幸運，不僅具備應對高層職位的才能和決心，還被賜予人力和物力的支持，應該有能力做到二者兼顧。 ????如果說這就是“想要擁有一切”，那它和要求人類必須在食物和水之間作出選擇沒有不同。實際上人們兩者都不可缺少。正如《洛杉磯時報》的迪恩?巴奎特所說: “高級職位不應該只預留給每天工作 18 個小時的人。”顯然，提出這樣的問題是幸運的。但是，為什么美國的人才應該成為人類歷史上唯一不追求“一切”的精英呢？如果他們能夠追求，美國將成為更理想的地方。 ????譯者: 董昱 ????下班了你的計劃是什么？ ????本文中的商業人士告訴《財富》雜志，他們平均每周至少工作 50 小時，希望能夠縮短 10 小時。每年，他們都有至少一周的假期沒能使用。但是，并非人人如此，也有一些非同一般的答案: ????你每周工作多長時間？ ????■“55 到 60 個小時，圣誕節前后 65 到 70 個小時。這是我自己選擇的，當然沒覺得公司壓迫我。”─好市多 CEO 吉姆?西內格爾 ????■“平均每周 35 個小時，（感覺）恰到好處。” ????─捷藍航空公司執行副總裁托馬斯?凱利（虔誠的摩門教徒，為了擔負更多的教堂責任而縮短工作時間。） ????下班了如果每周能多 6 個小時，你會做什么？ ????■“我下午會和孩子們在一起，特別是我的大女兒。她剛剛上學，我很想趁她還沒忘記的時候和她談談剛學的課程。” ????─20 世紀福克斯電視公司總裁丹娜?沃爾登 ????■“我會用一半時間陪太太和孩子，另一半時間參加樂隊演出。” ????─安永事務所高級合伙人格萊格?施萊格爾 ????■“我很想陪 12 歲的兒子，可是他下午的活動很豐富，所以我可以去打高爾夫，這對我的讓分會有幫助。” ????─20 世紀福克斯電視公司總裁格雷?紐曼 相關稿件
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