“在中國成功就意味著在全球成功”-訪日立（中國）有限公司董事長冢田實
????作者: 《財富》（中文版）李全偉 ????提起日立，中國大眾的印象往往是一家生產電視和空調的家電企業，事實上日立集團覆蓋的業務領域十分廣泛─在能源、交通、信息通信、數字媒體、生命科學等領域都有日立的產品和技術。在《財富》2005 年公布的世界 500 強排行榜中，日立集團排名高達第 23 位，營業收入 844 億美元，是除豐田、NTT 以外第三家進入全球 800 俱樂部（年營業收入達到 800 億美元）的日本公司。 ????日立集團早在 1970 年就進入中國內地，2004 財年銷售額達到 5,976 億日元（約合 57 億美元），與 2003 年度相比增長 125%，中國已經成為日立最為重視的市場之一。2005 年年初，日立集團在中國設立單獨的地區總部，與北美和歐洲地區并列。日立總部執行役常務冢田實先生作為中國地區總代表被派到中國，代表日立負責管理在華全部事務，以改變以往對各個分公司比較松散的管理。他同時還兼任日立（中國）有限公司董事長。在冢田實上任一年之際，《財富》（中文版）記者李全偉就業務整合、本地化、企業公民等話題對他進行了專訪。 ????《財富》（中文版）問: 日立為什么要在中國設立地區總部？作為總代表，冢田實先生的主要職責是什么？ ????冢田實答: 日立集團在中國大陸已經擁有 122 家企業，以前這些企業一直是各自為政，彼此之間聯系比較少。很明顯，這樣的組織結構不利于形成一個整體。因此，2005 年初，日立集團設立了中國地區總部，今后日立中國集團公司將作為一個整體開展工作，在中國真正實現“The Most Trusted Partner in China”（在中國最受信賴的合作伙伴），推進各項事業的發展。 ????為了推動日立總部對中國市場的戰略目標，需要有一個總代表。設立總代表制度，可以改變各個公司遇到事情就要向總部匯報的情況，所有事情在中國國內就可以解決，從而實現我們要做中國企業的目標。我在日立總部擔任執行役常務，就由我來中國常駐，把日立中國的業務統合起來。 ????問: 目前日立確定的新目標是什么？2005 年業績如何？ ????答: 2004 年 10 月，日立執行役社長莊山悅彥在北京發布了 2006 年度中國市場戰略目標─到 2006 年度，使日立集團在華總銷售額達到 100 億美元，其中控股公司銷售額 70 億美元，采購額 60 億美元。 ????2005 財年到今年 3 月才結束，2005 年上半財務年度（4 月份到 9 月份）日立集團在中國市場的控股銷售額達到了 3,304 億日元（約合 31.47 億美元），與前年相比增長 113%，占日立全球同期營業收入的比例是 7.5%，而 2004 年同期這個數字是 6.6%。這說明日立在中國市場的增長率非常快，是世界其他任何市場不能比的。從這個意義上講，我們認為，日立踏踏實實地在中國獲得成功，就意味著我們在全球獲得成功。 ????問: 中國普通大眾是從電視機開始了解日立的，你們早在 1981 年就成立合資企業，開始生產和銷售彩色電視機，但后來感覺日立的聲音并沒有一些日本和韓國家電公司那么大。下一步，你們如何在整體形象宣傳上下工夫？ ????答: 日立的家用業務只占集團整體份額的一小部分，而其他業務并非針對普通消費者，所以品牌普及度不夠廣。我們在 2004 年通過日立展向專業人士全面介紹了日立，2005 年成立中國地區總部后開始加大對中國大眾的宣傳力度，不再讓大家對日立的印象局限于電視機產品上。 ????現在，日立中國確定了九大領域作為在華市場重點發展業務，分別是“電力及工業設備系統”、“樓宇系統”、“城市交通系統”、“信息通信系統”、“醫療系統”、“電子消費產品”、“建設及資源開發系統”、“汽車系統與汽車材料系統”和“信息電子及面向數字家電產品的零部件與材料”。 ????問: 從今后的發展趨勢看，這九大業務有沒有主次之分？比如信息電子和數字家電是不是相對比較重要？ ????答: 都很重要。說到數字家電，以平板電視為例，等離子電視日立做得比較好。在液晶產品方面，日立擁有 IPS（In-Plane Switching，平面切換）技術。日立正在日本建立新的工廠，會向大眾提供擁有這種技術的液晶電視。另外，我們認為，對于電視機用戶來說，37 英寸以上的應該選擇等離子電視，而 37 英寸以下的用液晶電視比較好。 ????問: 能否具體談談日立未來在中國的計劃？ ????答: 中國加入 WTO 後，自由貿易越來越明顯，日立將擴大目前的經營范圍。 ????另外，在中國內地的日立企業不僅服務于當地市場，還將向其他市場提供服務。比如日立在廣州的電梯廠就會承擔東南亞乃至整個亞洲電梯用戶的設計開發和零部件生產工作。 ????問: 成立地區總部，業務整合將成為冢田先生的重要工作，請問整合是否順利？ ????答: 我們 2005 年 4 月份正式成立日立（中國）有限公司，開始以地區總部來開展業務。其實，我不認為整合是一件很困難的事情。日立在中國的每家公司雖然股本結構不同，但可以理順關系，再根據一定的途徑集合在一起。 ????我們還成立了集團經營推進本部，集合了人事、財務、政府公共關系、IT 等領域的優秀人才，為日立在華的各個公司提供服務。在此基礎上，日立提出了“One Hitachi”的口號，各公司將業務目標與集團內其他公司共享，當遇到困難時，大家互相幫助。比如拜見客戶時，也是以整個集團的面貌，這么做可以為客戶提供全面的解決方案。 ????問: 在業務整合時會不會減少合資公司的數量？ ????答: 我們會根據需要決定。雖然有些業務可能獨資比較好，但大部分業務離不開中國本土合作伙伴的支持，必須雙方合作才能把業務做得更大、更好。我們要讓在日立公司工作的人覺得這里是一家中國公司，讓中國企業覺得日立是值得依賴的合作伙伴。其實，現在有 20 多家公司的一把手都是中國人，并不是每家公司都是由日本總部派人來掌控。從長遠看，日立在中國的公司還是由中國人管理最合適。這是我極力主張的本地化。 ????問: 談到人才本地化，日立在人才招聘方面做得如何？ ????答: 成立地區總部后，我們對人才聘用采用的是集團錄用的方式。2005 年，日立在 25 所大學開展了招聘活動，一共招聘了 250 多人，這也是人才本地化的一個重要方面。 ????我們感到，這些人才都比較優秀。在數學競賽中，中國孩子成績普遍比較好，都比較愛學習，而有些國家的大學生不喜歡選擇理工科。中國有很多理工科學生，這可能是今后中國人才的優勢。我們招聘到這么優秀的人才，實際上增加了日立在世界上的競爭力。 ????問: 你們成立了研發有限公司，是不是準備加大在中國的研發能力？ ????答: 作為獨立法人的日立（中國）研究開發有限公司是 2005 年 4 月成立的，目的是在研究開發方面加大對整個日立集團在華業務的支持力度，推動各種全球戰略商品的開發。我們還跟中國一些知名大學共建了實驗室，從事最新技術研發工作，最終讓這些技術走向全世界。 ????同時，日本也有許多技術可以拿到中國。目前中國最急需節能和環保技術，日本在這些方面有許多技術優勢。這是我們今后想做的。現在日立（中國）公司已經組成了一個項目團隊，向客戶展示這些新技術。今后我們還會擴大這種活動的規模。 ????問: 目前，企業越來越重視企業公民行為，日立在這方面做得如何？ ????答: 企業公民行為很重要。我認為，一個企業如果不做好企業公民，就不會得到公眾的信任。日立做了很多這方面的工作。迄今，日立始終致力于降低生產過程中對環境的負面影響，并通過贊助中國名校大學生辯論大會等活動積極為社會做出貢獻。另外，我們 2005 年設立了一項新的獎學金，讓中國學者到日本去做調查研究。這方面的行動日立還有很多。 ????問: 冢田先生在日立工作了 37 年，曾在北美和歐洲工作過多年，接觸到各種文化。您如何看待不同文化在管理上的差異？ ????答: 確實，不同地方有不同的文化，需要互相容忍，彼此適應。雖然每個人內心里會有自己的價值觀，但看待差距的心態和行動一定要“柔”。我一年前來中國后就一直努力學漢語，現在念中文已經沒什么障礙了。前不久，我曾坐地鐵去北京東方廣場看《千里走單騎》，不僅聽懂了地鐵的廣播，還被影片感動得流了淚。 相關稿件
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