超人經理
????強硬、不知疲倦、極度理智的伊梅爾特正在重塑通用電氣，他的團隊也支持他，但他的戰略卻沒有在最應發揮作用的領域─股票─生效 ????作者: Roger Parloff ????如果你能定做一個 CEO，你會怎么做？從總體設計思路來看，你設計的 CEO 應該像機器一樣精力充沛，他可以連續 24 年每周工作 100 小時，而且沒有明顯的不良反應。你必須為這個 CEO 輸入足夠的智慧，讓他在全國最優秀的學校里脫穎而出，讓他高瞻遠矚并且具有洞悉世界上最具潛力的商業機會的遠見卓識。你必須讓他知人善任，還得讓他足夠強硬─如果他親手提拔的經理沒有實現預定目標，他能毫不猶豫地將其罷免。他還得嚴格按計劃分配自己的時間: 每天清晨五點半起床進行心肺鍛煉，同時閱讀報紙、收看 CNBC 的節目，他一周 30% 的時間用來評估員工，30% 的時間督察公司的運營情況，30% 的時間醞釀增長舉措，還有10% 的時間用于公司治理以及與投資者、董事會進行交流。既然你可以隨意而為，你也許會把所有這些超乎尋常的要素融入讓人完全稱心的一攬子設計圖紙中: 一個身材高大（六英尺四英寸）、相貌堂堂、和藹可親、隨意輕松、平易近人的人。 ????杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）就是理想中的 CEO。他目前唯一缺少的就是理想的業績。這位通用電氣（General Electric）CEO [他是高管階層中的頭號人物，是自托馬斯?愛迪生（Thomas Edison）以來通用電氣公司的第九位繼承人] 正想方設法通過成功實施所有 CEO 多年來一直努力追求的一項規模最大的轉型計劃，解決所有 CEO 目前面臨的一個最大難題。[至于另外一位處境更為艱難的老板，參見《瓦格納能否獨力擎天？》（Can One Man Save GM?）一文。] 為了讓大幅下跌的股票恢復元氣，伊梅爾特必須推動這家巨型企業加速增長。要實現這個目標，他必須解決重塑世界經濟的最大難題，即哪個國家、哪個行業的增長速度將最快？誰的規模最大？此外，他還得讓全公司 32 萬名員工─他總是稱他們為“隊員”─跟著他走。無論伊梅爾特成功與否，都將對全世界范圍內的公司管理產生影響，并且對這家股東范圍最廣的公司的未來產生決定性影響。目前，已有數百萬人為他的成功投下了數千億美元的賭注。 ????然而，伊梅爾特卻是個謎一般的人物。如果問問伊梅爾特的親朋好友，他最重要的特點是什么，答案會五花八門。“你對他的第一印象，與他本人的真實性格完全相符。”前不久剛剛被伊梅爾特提拔為通用電氣公司副董事長的約翰?賴斯（John Rice）這樣說。對伊梅爾特推崇備至的沃倫?巴菲特（Warren Buffett）則表示: “他從未想一定要在本月或本周給誰留下深刻印象。”伊梅爾特自己所做的評價可能更為中肯，他平靜地說: “我是個直率、真誠的人。” ????人們都注意到，伊梅爾特從不矯情，甚至從不感到緊張。但是，這個性格特點會讓你對伊梅爾特本人、對他的工作方式，甚至對他是否把面臨的艱巨挑戰放在心上產生嚴重誤解。例如，你也許認為，在伊梅爾特手下工作是件輕松的差事，因為他并不苛刻。如果這樣，那你就錯了。事實上，伊梅爾特對工作的苛刻幾乎達到不合情理的地步，即使用通用電氣的標準來衡量也是如此。他一直在重復一件讓大多數 CEO 都感到無比棘手的工作: 先是把公司高管調至一個重要崗位，沒多久又把他們調離。他曾提拔藤森良明（Yoshiaki Fujimori）掌管通用電氣塑料部門，但還不到兩年，他又把藤森調離了這個部門。他任命長期擔任通用電氣高級經理的加里?羅杰斯（Gary Rogers）為公司副董事長，但在 2003 年羅杰斯下臺，成為公司的“高級顧問”，直到一年后退休。杰克?韋爾奇（Jack Welch）從未在公開場合對自己的接班人做過任何評價，他說: “他比你想象的要強硬得多，但這一切都被他和藹可親的舉止所掩蓋。這樣的結合很有效果。” ????伊梅爾特與韋爾奇性格迥異，但這種差異也容易讓人產生誤解。他們二人的性格確實有著天壤之別: 一位寬松，一位緊繃。但是，韋爾奇可以一面熱情地擁抱某位經理，一面又對之疾言厲色，相比之下，伊梅爾特則顯得冷酷無情。伊梅爾特有可能比曾經被人稱作美國歷史上最嚴厲的老板之一的韋爾奇還要苛刻三分。正如韋爾奇本人所言: “有些時候，我過于感情用事。但他不會。” ????伊梅爾特的輕松神態，可能會讓人覺得成功是件輕而易舉的事，認為他可能并沒有全力以赴地投入工作。這種認識是錯誤的。《財富》500 強公司的 CEO 是一群忘我工作的人，但即便是在這樣一個精英群體中，伊梅爾特仍然堪稱資本工人的楷模。他的兄弟史蒂夫（Steve）說: “他努力讓外人覺得這是件容易的事。當我們還是孩子的時候，他就偷偷溜開去學習。”當時，他們還在辛辛那提生活，伊梅爾特的父親 38 歲，是通用電氣公司飛機發動機部門的中層經理。就連上高中的時候，杰夫也是忙個不停─他參加了橄欖球隊、籃球隊和棒球隊，同時還保持著優異的學習成績。如今，史蒂夫說: “他之所以看上去輕松，是因為他在用你無法察覺的方式拼命工作。” ????49 歲的伊梅爾特說，在過去 24 年時間里，他一直堅持每周工作 100 小時。那是在 1978 年他從達特茅斯學院畢業之后的事。大學期間，他是橄欖球隊隊長（他打進攻內邊鋒），同時還是喜愛社交的兄弟會會長。當然，在寶潔公司（Procter & Gamble）的那段時間不算其中，他在那兒賣了兩年的 Duncan Hines 蛋糕粉。當時，坐在他身邊的是微軟公司（Microsoft）現任 CEO 史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）。伊梅爾特笑著說，全世界最具價值的兩家公司未來的領導人一起玩紙做的籃球，“簡直是不可救藥，而且永遠也別指望成為當月的優秀員工。”這 24 年要從伊梅爾特進入哈佛商學院（Harvard Business School）以后算起。他說，他以對待工作的態度對待在哈佛的學習生活。他在那里學到的最寶貴知識是什么？“每天有 24 小時，而你可以充分利用。” ????絕大多數忘我工作型經理人可以在一周或兩周時間內堅持每周工作 100 小時。但月復一月、年復一年地這樣工作，可能嗎？我們可以計算一下。如果你每天從早晨七點工作至晚上九點，每周工作七天，距離每周工作 100 小時的目標仍差兩個小時。如果伊梅爾特 24 年來一直如此拼命地工作，那么按照每周工作 40 小時的標準計算，他已完成了 60 年的工作量。通用電氣的人說，自從擔任 CEO 以來，伊梅爾特清瘦了許多，頭發也變得灰白了。也許人們感到奇怪的是，這些變化并沒有想像的快。 ????近些天來，伊梅爾特像往常一樣，做完晨練后，總是趕往康涅狄格州距離 Merritt Parkway 高速公路以北幾個出口的辦公室。他定期查閱自己的日程表，以確定是否合理分配用于評估、運營、增長、公司治理及交流等各項工作的時間。“我向來紀律性極強。”伊梅爾特通常與顧客或員工共進晚餐，并以此結束一天的工作。這是指他在家的時候。他有 60% 的時間是在旅途中度過的，這時他的時間最不夠用。以下便是他前不久在舊金山巡回旅行的日程安排: 第一場活動是早上 7 點與機構投資人舉行會議。8 點半，向近 200 名零售投資人發表演講，他先是左手斜叉在褲兜里，右手握著控制 PowerPoint 的遙控器，悠閑地講了 25 分鐘，隨后進行了一小時的現場問答。緊接著是與更多的機構投資人進行交流，然后是會見通用電氣公司在伯林格姆的銷售人員，接下來是為客戶做提案演示，最后他為客戶和高級推銷員舉行了一場盛大的招待會。一天工作結束后，伊梅爾特仍然與早晨剛開始工作時一樣精力充沛。就在前一天，他剛剛在洛杉磯完成了幾乎相同的日程。[是的，伊梅爾特的妻子安德里婭（Andrea）完全清楚自己的處境，他們兩人是同在通用電氣塑料部門工作時相識的。他們的獨生女莎拉（Sarah）今年秋季將就讀波士頓大學，但與大多數空巢家長不同的是，伊梅爾特絕不會為如何打發多余的時間而發愁。] 他說，“你必須擁有真正持久的耐力才行。” ????事實上，通用電氣急需的正是一位堅毅果敢、吃苦耐勞的老板。公司眼下正面臨股票低迷的困境，這似乎是個普遍現象，但在通用電氣卻決不允許出現這種問題。通用電氣的不同之處在于，它面臨的問題及其解決方案的規模之大，是絕大多數 CEO 連想都想不到的。正因為如此，伊梅爾特的處境才會與眾不同，而且引人注目。我們可以從以下數字中了解這一問題的規模: 自從伊梅爾特于 2001 年 9 月 7 日接過通用電氣王國的權杖以來，公司的股價下降了 15%; 與此同時，主要的市場指數卻上漲了 7% 至 11%。這些百分比之間的差距是個壞消息，但它仍然比較抽象，不足以反映問題的難度有多大。我們可以把它換算成美元: 如果自伊梅爾特上任以來，通用電氣的股價只是達到平均水平，即與標準普爾 500 工業指數（S&P 500）持平，那么公司的市值將比現在高出 1,000 億美元以上。從整體來看，全美國總市值超過 1,000 億美元的公司不超過 25 家。 ????再讓我們考慮一下問題的解決方案。同樣，伊梅爾特必須設計一個規模龐大的計劃。為了把通用電氣的股價提高 1 美元，他必須每年額外創造近 6.5 億美元的稅后利潤。還是從全局角度來看: 去年《財富》500 強的上榜公司中，有 300 家公司的利潤總額不足 6.5 億美元。但是，通用電氣若想讓股價上升 1 美元，就必須額外創造如此高的利潤。現在，公司股價比伊梅爾特上任時低了近 6 美元。目前解決這一問題的辦法就是，伊梅爾特必須找到全球性的機遇，因為這是唯一有可能讓通用電氣發生改變的要素。他還必須從長遠角度考慮問題: 與對待韋爾奇一樣，公司董事會期望伊梅爾特擔任 20 年 CEO。他也清楚地知道，如果不發生災難性事件的話，他在這個崗位上還能干 16 年。 ????這些發展前景，促使伊梅爾特從大處著眼，考慮全世界的未來。發展中經濟體的增長速度將快于發達經濟體，因此伊梅爾特認為，它們對基礎性產品和服務的需求，如水、能源、交通運輸、醫療保健和金融服務的增長速度，將快于其經濟發展的速度。例如，據通用電氣公司預計，全世界近一半的人口很快將陷于缺水的境地，他們無法獲得所需的清潔用水。這是個長期的巨大機遇，其他一些行業也是如此，因此伊梅爾特開始對所有這些行業進行巨額投資。 與其說伊梅爾特對世界上可能出現哪些問題感興趣，不如說他更關心應該對通用電氣進行哪些部署，以應對可能發生的一切。因此，每桶 65 美元的油價對于通用電氣塑料部門而言是個難題，因為石油是其主要原料，但它對于通用電氣的飛機發動機部門、鐵路機車部門及動力系統部門而言卻是件好事，因為如果通用電氣能夠提高這些產品的能源利用率，客戶就會對它們鐘愛有加。伊梅爾特對自己押寶的絕大多數發展趨勢充滿信心，但他也指出了兩大不確定因素，這兩個問題“在我的任期內將得到解決，它們的重要性甚至超過了通用電氣公司本身。其一是美國以及全球的醫療保健行業將朝什么方向發展。這個問題的答案在未來 10 至 15 年內就將見分曉。”發達國家將如何為自己日益擴大的老齡化人口支付醫療保健費用？發展中國家又將如何滿足其人民快速增長的醫療保健期望？另外一個不確定因素是“美國作為制造業大國，未來將會怎樣發展？這個問題不是在未來半個世紀或一個世紀，而是將在未來 10 或 15 年內得到解決。” ????為了與自己的宏偉藍圖保持一致，伊梅爾特正從廣闊、縱深的角度出發重新塑造通用電氣。其中最根本的一步，就是改變通用電氣公司的業務組合模式。從個案的角度看，伊梅爾特實施的許多收購規模并不大，如業已倒閉的安然公司（Enron）的風力能源業務，以及 Ionics 的純凈水項目等。他收購的是未來實現增長的機遇。有幾項收購的規模煞是驚人，其中最著名的是他購買了集電影制作和主題公園于一身的環球電影公司（Universal），并把它與全國廣播公司（NBC）合并。Amersham 是他實施的最大一次收購行動，他以 95 億美元的價格收購了這家英國的醫療保健企業，并將它與通用電氣生產 CT 掃描儀和 MRI 設備的部門合并。這是他對公司業務組合的擴容。出讓無法按照預期實現利潤回報的保險業務，則是他在業務剝離方面所采取的重要舉措。他出售了一部分保險業務 [其中包括賣給巴菲特的伯克希爾－哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的那部分]，并在去年把其余的保險業務拆分出去。 ????如今，通用電氣已經基本按照伊梅爾特的意愿實現了新的業務組合。這是一則好消息。但壞消息是他為此投入了 600 億美元，而投入這些業務的新的資本投資必須實現利潤回報。于是，我們遇到了伊梅爾特戰略的另一個關鍵部分，即如何推動公司增長。伊梅爾特說: “我們并沒有通過購買實現增長，我們是在培育我們所購買的業務，”而且培育購買的業務正是他的當務之急。 ????伊梅爾特追求這一目標的方式之一是: 以公開的方式全面振興通用電氣的科學研究實驗室，為之投入巨額資金，并大幅提升其威信。伊梅爾特認為，技術創新是推動公司增長的關鍵因素，理由有兩點。首先，在今天的市場上，幾乎每件產品和服務都面臨著被大眾商品化的風險。如果通用電氣的科學家能夠在研究領域保持領先優勢，就像他們目前在納米電子管方面取得的成就一樣，通用電氣就完全有機會創造出競爭對手無法匹敵的產品，至少這樣的領先優勢能夠保持一段時間。其次，創新產品可以為服務領域帶來難得的機遇，而服務又是通用電氣制造部門真正盈利的領域。例如，通用電氣的飛機發動機銷售業務并不賺錢，但公司卻因為給那些使用期達 40 年的發動機提供服務及升級改造而獲得了豐厚的收入。伊梅爾特說，“世界上最具價值的服務始于研發和制造。飛機發動機、燃氣渦輪、MR 掃描儀，如果沒有技術投資，你休想從中獲取絲毫服務收益。”正因為如此，伊梅爾特把通用電氣定位成技術公司，而這一定位在幾十年前就丟失了。 ????發展中經濟體的快速增長，讓伊梅爾特產生了濃厚興趣。它們為通用電氣的許多業務帶來了巨大機遇。例如，在美國，每 4.5 萬人就擁有一架商用飛機，但在中國則是每 160 萬人才擁有一架商用飛機，在印度這個比例達到了 600 萬比 1。隨著這些經濟體的發展，當地將出現龐大的飛機發動機市場。它們還需要超大規模的發電能力。它們將改善本國的水質、醫療保健水平，從而滿足數十億人口的需要。它們的消費者和企業還需要金融服務。 ????這是個令人振奮的消息，但伊梅爾特想到的還遠不止這些。他認為，其他公司只具備在其中某個行業開展競爭的能力，而通用電氣卻能在以上各個領域發起全面進攻，而且這些領域中均包括政府采購或由政府批準的采購項目。因此，越來越多的國家將成為通用電氣的客戶，確切地說，通用電氣將成為這些國家經濟增長的合作伙伴。你需要電力？我們能夠提供所有設備。別忘了，你還需要動力機車把更多的煤炭運往港口碼頭，我們同樣可以為你提供這些產品。新增的電力將帶動新工廠的運轉，而工廠的增加又引發了對清潔水的巨大需求，我們同樣可以確保讓你獲得所需的一切。你還需要更大型的飛機來開展各種商業活動，我們可以為你提供飛機發動機，就這一點而言，我們還可以向你租賃飛機。當然，你還可以通過我們獲得各種項目所需的融資。 ????這個發展藍圖不僅宏偉，而且切合實際。去年，通用電氣公司從發展中國家獲得的營業額達 210 億美元，占公司營業總額的 37%。伊梅爾特說，近兩年里，通用電氣已經贏得了中國燃氣渦輪機 70% 的定單。此外，公司還得到承諾，中國將從通用電氣購買 80 輛火車機車及控制設備。據伊梅爾特介紹，通用電氣在卡塔爾獲得了某大型輸油管線項目中的一大筆訂單，從卡塔爾航空公司（Qatar Airways）得到了價值 20 億美元的訂單，此外還有一個大型水淡化項目以及大規模的服務和培訓合同，公司的目標是 2010 年在卡塔爾的營業額達到 100 億美元。保誠證券公司（Prudential Securities）的尼古拉斯?海曼（Nicholas Heymann）是研究通用電氣公司的著名專家，他認為，在未來五年內，發展中國家將是推動通用電氣公司營業總額增長的主要動力。 伊梅爾特的增長戰略中，還有一個特點能夠充分說明他的性格。他決定讓市場營銷業務發展得與通用電氣最引以為榮的金融和人力資源業務一樣強大。通用電氣副董事長戴夫?卡爾霍恩（Dave Calhoun）說，“起初沒人知道他在說什么。”這并不是說通用電氣公司討厭客戶，而是說公司并沒有以客戶為中心。伊梅爾特說，“市場營銷的功能在 20 世紀 90 年代就喪失了。”所以，重振這項業務是通用電氣提高競爭力的一大機遇。對他而言，這是通用電氣的企業文化發生重大變革的基礎，公司將因此更加關注外部事務，并將以客戶的成績來衡量自己的成功。如果這個方法奏效的話，通用電氣將發生重大變化。正如伊梅爾特所言，“通用電氣公司本屆領導的目標，是讓公司的外部發展和商業發展能夠像一貫優秀的公司運轉及財務經營一樣出類拔萃。” 伊梅爾特專心致志地執行這一戰略。他能完成這項任務嗎？這在通用電氣幾乎不成問題，因為執行的紀律是公司文化的核心內容。過去幾年里，通用電氣面臨的最艱難挑戰，一直是如何挽留公司最優秀的管理人才，并調動他們的積極性。通用電氣每年都在伯克萊屯為管理人員舉行公司的年度大會。在今年 1 月的年度大會上，伊梅爾特為 625 名管理人員鼓舞士氣。和往常一樣，他首先用一個有諷刺意味的笑話做開場白[他的“2005 年將是通用電氣公司偉大一年的十個理由”之一是: “我們已經把《自豪的父親》（Father of the Pride，NBC 的一個三維系列動畫片─譯注）換成了測試圖像”，這是對 NBC 眾多敗筆之一的抨擊]。隨后，面對這支他賴以執行其戰略的團隊，伊梅爾特出示了一張用驚訝的語調寫就的幻燈片: “過去三年里，如果你沒有離開公司，那么現在走簡直就是瘋了！”不出所料，這張幻燈片引得哄堂大笑，因為它與所有詼諧的警句一樣，說明了實際情況。懇求人們留下？留在通用電氣？沒錯，因為這些超負荷工作的管理人員手里拿著大筆高于市值的股票期權。 ????但是，我們如果退一步，從全局角度審視一下通用電氣公司的宏偉藍圖，包括伊梅爾特的性格、工作方法、戰略和近期的成效，你就會斷定此人與他的計劃是相稱的。他正在改變他希望改變的一切，而且計劃非常合理。事實上，并沒有多少人懷疑這項計劃，頂多有人表示還沒有從這個計劃中得到回報。即便是這些人，他們的態度也在發生變化。最近三個季度，公司每股股票的盈利分別增長了 13%、19% 和 22%，與此前的表現相比這是一大進步，而且遠遠超出了他的目標。只要伊梅爾特能把增長率保持在這一水平，通用電氣公司的市盈率就將有所改善，公司股價也將按照預計的方向發展。 ????無論如何，人們都期望伊梅爾特堅持他目前所做的工作。拉姆?查蘭（Ram Charan）說，“他正在參加一場馬拉松比賽。”查蘭是伊梅爾特以及其他許多CEO 的顧問。他說，韋爾奇就任 CEO 的頭幾年里也對通用電氣進行了重組，當時華爾街對韋爾奇可一點兒都不客氣。沃倫 巴菲特說: “從長遠來看，股價終將走上正軌，而他有的是時間。”巴菲特對伊梅爾特的期望實際遠不止于此: “在他任職期間，他有望成為美國商界最受尊敬的代言人。” ????一個已經逐漸熟悉韋爾奇的世界正在花時間了解伊梅爾特。他似乎與前任截然不同，但最終他將與自己的前任變得越來越像。伊梅爾特看似平靜的外表掩蓋了他嚴厲、強硬、渴望勝利的性格。他對自己的工作充滿信心，而且鎮定自若，但他絕不會休息─他也不能休息─除非他能證明自己對這家全世界最偉大的公司進行的深層次轉變真正奏效。當然，即便到了那個時候，他也不會休息的。 ????譯者: 蕭艾 相關稿件
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