精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

????雖然行業、規模和管理方式不同，但榜上有名者都獲得了來自員工的最高獎賞──忠誠

????作者: 李全偉, 周展宏

????沃爾瑪: 重在內部提升

????杜麗敏剛加入沃爾瑪（中國）投資有限公司（以下簡稱“沃爾瑪中國”）時，只是一名普通主管。現在，杜已經跳了 9 級，成為中國整個山姆會員店的營運總監。像杜麗敏這樣的由普通員工培養成高管的例子還有很多。沃爾瑪中國副總裁兼首席行政官孟永明說，這正是沃爾瑪的文化特色之一，90% 多的管理層都是從內部提升的。沃爾瑪自 1995 年進入中國后，已經擁有 49 個會員店，員工超過 2.6 萬名。在 49 家店之中，就有 47 家店的總經理是從公司內部提升的。

????在沃爾瑪進入中國的 10 年中，已經聚集了一大批優秀人才。雖然沃爾瑪中國總部遠在深圳，但吸引的人才來自廣州、上海、北京等地。孟永明解釋說，沃爾瑪中國吸引人才主要靠三個方面。一是沃爾瑪是全球最大的公司，自然會產生名牌效應，吸引優秀人才流入這里。二是沃爾瑪中國對員工提供市場有競爭力的薪酬，更主要的是由于公司發展速度驚人，每一位員工都會有很多的發展機會。職場中人對工作最看重兩點: 薪酬待遇和發展空間。沃爾瑪中國正可以滿足這兩種需求。雖然員工剛來時由于經歷不多和職位不高，工資并不高，但經過各種培訓，員工得到提升機會，薪酬就會水漲船高。三是沃爾瑪作為一個不斷創新的公司，擁有先進的零售技術和管理經驗，員工加入到公司可以不斷學習、不斷豐富自己，這是在學校和其他公司所學不到的。

????沃爾瑪選人時，強調合適的人做合適的職位。一個普通職位不可能用太高學歷和經歷很豐富的人才，那是大材小用。另外，沃爾瑪選人時強調對公司文化、價值觀和核心道德要有認同和融合，在這個前提下，員工就會自然接受和遵守公司的政策、程序、流程和規范。怎么考察新員工的誠信？孟永明說，通過跟他們面對面溝通，通過問不同的問題，通過他們的回答來做一定考量。沃爾瑪中國還有一個評價中心，會進行一些情景考察來綜合考核; 面試時，招聘人有時會故意來晚一點，看被面試者是一種什么態度，在等待中的表現是什么。通過這些方面，可以大致判斷應聘者是否符合公司文化的要求。

????沃爾瑪信奉吸納人才、保留人才、發展人才的戰略，而發展人才是公司最重要的人力資源戰略。只有員工不斷進步和成功，公司才會更加成功。這方面，沃爾瑪中國的措施很多。比如“繼任計劃”，每位高級員工都會有繼任計劃，分為“現在就可以提升”、“一年之后可以提升”和“二年之后可以提升”三個檔次。普通員工只要表現優秀，都可以很清楚自己的職業前景。對于這些后備員工，沃爾瑪中國會進行不同程度的培訓。

????沃爾瑪（中國）的培訓體系比較完善，分為管理層和非管理層培訓。公司有在線培訓計劃，電腦里面的培訓內容已經非常程序化和標準化。任何員工的工作發生調動，他可以馬上在另一地方進入角色，因為培訓程序都是一樣的。另外，針對員工的培訓還有崗位培訓及技能培訓。對于中層管理者，對應的是基礎領導藝術培訓; 更高的層次，還有高級領導藝術培訓等。

????今年，公司選出 5 位員工到香港科技大學攻讀在職 MBA，報銷全部學費，并給予其他方面的資助。有的公司怕員工培訓后流失，會采取一些限制員工外流的方法，比如簽訂服務年限合同，沃爾瑪中國則沒有這方面的限制。孟永明說，“我們對員工很有信心，相信如果公司真正對員工好，員工自然就會回報公司。”公司還會定期派一些員工到美國、英國、加拿大等國家進行培訓。比如，今年已派出 5 位比較優秀的會員店副總經理到美國會員店擔任副總經理，回來后對于培訓成績優秀的人會提升為會員店總經理。基本上，沃爾瑪中國 2.6 萬名員工每人每年至少有一次培訓，有的員工還會有數次培訓。

????沃爾瑪文化的另一個特點是注重內部溝通。有的公司不愿意把公司的經營情況隨時通報給員工，沃爾瑪則不然。公司有公開透明的渠道，讓員工清楚知道公司發展前景、經營業績等各種情況。孟永明說，員工只有了解公司幾年后的發展情況，才會明白自己發展空間會有多大。在沃爾瑪中國，員工有任何意見，都可以向直接主管反映，也可以越級甚至向最高級管理層反映。 沃爾瑪中國還有比較好的人才挽留措施。人力資源總監閆冀敏介紹，公司對于離開的員工會有挽留面談，找出離開的原因。這種面談也是分層次的: 主管面談、人力資源部面談。每次面談都會有記錄。如果一個部門離職率比較高的話，就會引起公司的重視，找出問題并及時加以解決。對于一些關鍵員工的離職，公司 三個月后會有一次回訪，了解他們在外面的情況，存在什么困難。這樣做的結果，一些離開的員工又重新回到了沃爾瑪。

????沃爾瑪中國公司主動辭退員工的比例不高，低于 5%。公司認為，員工在一個工作崗位表現不佳，并不代表這個員工不行，會給他換崗，通過現場指導、培訓等多種方法，幫助員工改善自己的工作。

????作為一家跨國公司，是否受到當地文化的影響？文化差異是否會給公司管理帶來影響？曾在沃爾瑪韓國公司擔任總裁 6 年的孟永明說，尊重個人、服務顧客、追求卓越，是沃爾瑪的三個核心愿景。這些核心點在全球通用，并不因在韓國、中國而不同。

????“我感到文化的影響是非常小的。在公司里面，工作就是工作，都要看工作表現和業績。當然，不同地域的文化差異會有一些，比如美國人比較個性化一些，喜歡直接簡單的溝通方式，存在問題喜歡直接提出來加以解決; 而韓國人、中國人注重集體工作，溝通比較含蓄。”孟永明說，“舉一個例子，在中國公司，如果不論年齡和職位都采取美國式的直呼員工名字的方式，大家可能不太接受。解決這個問題的方法，是大家都取一個英文名字，互相都叫英文名字，就可以了。”

????又比如，在溝通方式上，在中國，如果員工工作中出現了問題，管理者采用面對面的單獨溝通，主管并不只是說這不對、那不對，而是坐下來，共同具體研究存在的問題是什么、如何改善。其實，全球所有的員工都希望得到尊重和理解，文化要調整，關鍵是融合。公司一開始要求會員店員工要對顧客說“歡迎光臨”，大家一開始也不太習慣，但公司覺得這體現了一種熱情和活力，沒有必要做調整，而是堅持了下來，員工也就接受了，效果還不錯。 作者: 李全偉

????萬科: 人文價值觀的勝利

????作為員工人數過萬的企業，萬科集團躋身我們的卓越雇主殊為不易。萬科集團創建于 1984 年，在年輕而浮躁的中國房地產行業，萬科崇尚人文精神的價值觀，令其成為行業中的另類。同時，也令其成為中國著名的雇主品牌。

????在萬科，員工個性張揚，因為公司價值觀的第一條便是對人永遠尊重。最近幾年，萬科集團每年都會招聘不少應屆大學生，公司稱他們為“新動力”。今年，萬科又招了 87 名“新動力”。當總經理郁亮與這些新招的員工座談時，一位男生說: “郁總，聽說你有一輛保時捷跑車，我非常喜歡這款名車，可惜沒有機會乘坐，你能不能讓我坐坐？”郁亮當即回答“可以”。這位男生接著說: “我希望會后有人與我對接這件事。”類似的故事，不要說發生在中國房地產行業，就是在強調個性和創新的高科技行業都不可想象，而這種個性張揚的故事在萬科并不鮮見。萬科鼓勵員工充分發揮自己的個性，因此郁亮不僅在會上很快就答應了，而且會后他的秘書迅速安排好了這件事。 發生在 1997 年農歷大年三十的另一個案例，更能體現萬科“對人永遠尊重”的價值觀。當時，上海分公司的一位經理與下屬發生了矛盾，經理決定開除該員工，并且取得了分公司總經理和副總經理的支持。然而，萬科的《職員手冊》規定，辭退員工必須征得分公司老總和總部人力資源部共同同意，并同時征詢職工委員會的意見。時任萬科人力資源部總經理的解凍接到這個情況之后，雖然覺得分公司處理有所不妥，但考慮到上海公司已經發了公告，而且那位經理宣布，如果總部撤銷炒人的決定，他就辭職。兩害相權取其輕。于是，解凍決定還是同意上海公司的決定，同時告誡上海公司下不為例，并將處理意見反饋給職工委員會。然而，職工委員會卻提出了不同的意見: 既然《職員手冊》是公司員工應該遵循的規章,為什么不遵照執行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意辭退？那員工的利益還如何得到保障？最終，總部按照規定處分了該員工，但撤銷了分公司開除他的決定，而那位經理卻因此掛靴而去。現任萬科集團副總經理的解凍告訴財富（中文版），雖然此事當時在經理層引起極大的反響，但從此之后，萬科的經理們更懂得尊重員工，不會輕易做出開除員工的決定。

????萬科價值觀的第二條，是追求公平回報。多年前，萬科創始人兼董事長王石就提出一個很著名的觀點: 利潤超過 25% 的事萬科不做。他認為，利潤超過 25% 是一種不健康的暴利。公平回報的另一個體現是，員工的收入根據市場化的原則。萬科曾經在上海聘了一位總經理，他的工資比當時的集團總經理王石還高很多，因為他原來的工資就有那么高。

????更為重要的一點是，為了保證每一名員工在萬科有平等的發展機會，萬科規定舉賢必須避親。員工加盟萬科時，必須申報在萬科的親屬。如果隱瞞不報，就視為提供虛假信息，要被開除。創業早期，萬科創始人王石本人曾經有一年沒有主持公司的工作，期間管理層把他的表妹招入公司，而王石回到公司后，就勸退了表妹。到現在，王石也沒有一位親戚、朋友或者他們的子女在萬科工作。今年是郁亮在萬科工作的第 16 個年頭，他告訴財富（中文版）: “我迄今也沒有一個親戚、朋友或者同學在萬科工作。”解凍說: “舉賢避親的制度，是希望給年輕同事提供一個公平的發展機會，不希望公司人際關系復雜，因為關系復雜對所有員工都不是好事情。” 近幾年，萬科集團都請第三方進行員工滿意度的調查，其中有一項是問員工為什么愿意加盟并且留在萬科工作，結果 80% 以上的人都回答說看好萬科的發展機會。

????萬科的第三個價值觀是開放透明的體制。萬科的觀點是陽光底下無罪惡，沒有事不可以在一定層面放在桌面上討論。在萬科，只允許員工收受在公司的公開場合可以談論的禮品。20 世紀 90 年代末的時候，萬科發現一位分公司總經理有“小金庫”，集團立即將其開除。萬科內部有 12 種溝通渠道，包括電子郵件、公司內部的 BBS、與集團高層或者直接領導面對面的溝通、通過員工關系專員或者員工委員會進行溝通，等等。萬科公司內部的 BBS 是匿名的，公司曾經一度想改為實名制，但最終還是沒有推行，因為實名之后，員工就不愿意講了。現在公司的管理層每天一早上班就要看兩個 BBS，一個是對外“投訴萬科”，另外一個是員工內部的論壇。萬科還推行“面對面溝通”，規定集團副總以上的經理每個月都必須與 4~6 名基層員工進行面對面溝通，每個月的集團總經理例會上，每個人都要用 10~15 分鐘匯報與面對面溝通有關的情況。解凍認為，這種“面對面溝通”制度能夠達到三個目的: 一是讓基層員工了解集團最高層在想什么; 二是讓集團高層了解基層員工怎么想; 三是由此帶動中層經理像高層一樣關注員工。現在，萬科甚至為“面對面溝通”設計了一個專門的標志。今年，房地產行業發生了一些重大的變化，為向員工傳達集團對行業形勢的看法，總經理郁亮在兩周時間里連續走了 18 個城市，與集團下屬的各個分公司面對面溝通。他說，“最好的溝通方式就是到員工中去，雖然我已經寫過信給他們，但我覺得還不夠。”

????萬科集團的價值觀源于創始人王石的一個理想。36 歲才開始創業的王石，曾經長期在軍隊和政府部門任職。他覺得在這些機構中，人的個性受到很大的壓抑，因此希望在他創辦的公司里年輕人不再有他年輕時倍受壓抑的感覺。去年，王石在總結萬科前 20 年的成敗時認為，萬科最值得自豪和驕傲的就是，在中國房地產行業還不成熟的時候建立和守住了自己的價值觀。解凍說: “其實，小公司遵循我們所講價值觀相對比較容易，但大公司做到這一點很難，我們自豪也就自豪在我們是一家擁有一萬多人的大公司，而且堅持這種價值觀已經 21 年。” -- 作者: 周展宏

????博時基金: 不做商業機器

????博時基金管理有限公司成立于 1998 年 7 月，尹慶軍 1999 年年初就加盟了博時基金，現在他是公司人力資源部的總經理。六年多在博時的工作，有兩件事給尹慶軍留下了深刻的印象。第一次是 2000 年的“基金黑幕”事件，雖然當時所有基金都卷入該事件，但因為博時基金最大，證監會最后只對博時進行了處罰。第二次是 2001 年，博時基金決定把公司總部從北京搬到深圳去，公司共 93 名員工，68 位必須搬到深圳。讓尹慶軍感動的是，公司這兩次遇到比較大的挑戰時，沒有一位員工離開公司。

????當然，員工這么強的凝聚力，與博時基金的公司理念是分不開的。博時基金目前管理著 480 億元的資產，但總裁肖風認為，公司經營的不是 480 億的資產，而是 151 位博時人，因為這些資產最終是要靠人來經營的，只有經營好了經營資產的人，這些人才可能經營好客戶（基金投資者）的資產。博時基金強調對以下四方面承擔的四種責任: 幾十萬客戶，股東，員工和社會。作為基金公司，肖風認為，股東利益最大化絕對不是唯一的目標; 這四個責任中，社會責任是公司的立足根本和道德基礎。

????正是基于以上理念，博時基金的人力資源部成了經營資產的部門。公司在員工培訓上可謂不遺余力，培訓費用每年高達 400 多萬元，平均到每位員工每年達 3 萬元，課時達 72 小時。博時基金的培訓分為管理、投資、市場和綜合四類，公司總是為員工挑選最好的培訓課程。尹慶軍告訴財富（中文版），博時基金曾經請美國最著名的投資專家為員工授課，雖然費用非常高，但還是很值得，因為如果不這樣做，員工很難知道全球最頂尖的投資大師怎樣分析問題。

????除了培訓，博時基金非常重視對員工的放權和信任感。肖風認為，知識型公司只有調動員工的主動性和積極性才可能獲得成功。因此，在公司出臺制度或者政策的時候，總是反復與員工溝通。當初把總部從北京搬到深圳，公司與員工進行了來回三次溝通，最終定下了搬家的政策: 由公司提供搬家服務（包括打包、搬運的門到門服務），由公司為員工在深圳提供酒店住宿，而且為員工提供為期 3 年的安家補貼（每年遞減）。肖風說: “反復溝通，一方面有助于考慮問題更加周全，另一方面也讓員工感受到公司對他們的尊重。”

????博時基金還有很多離職后再回到公司工作的員工。肖風告訴財富（中文版），一方面，離開博時的人往往還很愿意關心博時，而且還會經常參加博時組織的一些業余文體活動，他本人也經常收到一些離職員工發來的郵件，一般離開博時的人很少是帶著怨氣離開的; 另一方面，博時也愿意一直關心那些離開了博時的員工的情況。2003 年時，肖風接到一位已經離開博時較長時間的員工的電話。這位前博時員工告訴肖，他因為生病，生活出現了困難，問博時能不能給他一些資助。肖風核實情況之后，很快就為這位員工提供了 5 萬元的資助。事實上，從 2003 年開始，博時基金還為去念書的員工提供資助。與其他公司不同的是，博時基金并不要求這些進一步深造的員工將來回到博時工作。肖風說: “我不希望只是把博時辦成一臺商業的機器，不要把這家公司辦成人與人互相利用的組織，而是希望辦成一家具有中國文化味道的公司，人文關懷多一點。” 作者: 周展宏

????南方李錦記:“自動波”領導

????“請問你的爽指數是多少？”在南方李錦記營養保健品有限公司（以下簡稱“南方李錦記”），經常會聽到“爽指數”這個新鮮詞兒。員工根據自己爽不爽打分，滿分為 10 分。南方李錦記非常重視員工在公司里工作得爽不爽，“｀爽＇是一種感覺，如果大家都爽了，那么工作的氛圍就很不一樣。”南方李錦記的董事長兼總經理李惠森如是說。

????南方李錦記是經營營養和保健品直銷的公司，成立于 1992 年，由香港李錦記集團投資。公司以傳播中國優秀的養生文化為使命。南方李錦記有一套名為“自動波”的領導模式，其中“要讓員工爽”正是推行這套領導模式的原因之一，其他四個原因則是持續經營、雪球效應、發揮潛能和吸引人才。“自動波”領導模式有六方面的內容: 教練的心態和技術、高信的氛圍、選對人才、充分授權、高效團隊和共同目標。這六個方面互相聯系、環環相扣，缺一不可。

????“教練的心態和技術”，就是說領導應該指導下屬工作，而不是替代下屬工作。“高信的氛圍”，是指要在公司創造互相信任的氛圍。南方李錦記不像現在很多的公司那樣，希望員工長時間加班，而是強調公司對員工的信任，只要能高效地完成工作，下班就可以走。南方李錦記對領導的考核，不僅是考核他本人的績效，而且有一個“點將分”，即要看其下屬的績效。這從制度上要求領導選對人才。南方李錦記很多權力都放在最前線，充分授權提高了公司的效率，也激勵了一線的員工。為創建高效的團隊，南方李錦記的團隊建設項目非常多，而且創造了三個具體的溝通工具，即背景分享、強弱項分析和殘酷的現實。這三個為團隊建設不同階段的工具。一開始，通過大家分享背景，達到彼此了解的目的。如向團隊成員介紹自己的家庭、學習、工作和愛好，以及自己最難忘的事。通過強弱項分析，不但可以讓員工本人了解到自己的強項和弱項，而且可以讓合作的同事互相了解，避免了很多誤會的產生，還利于員工之間優勢互補。最后，當員工之間建立了相互信任的氛圍之后，就可以有選擇地進行“殘酷的現實”環節，讓本團隊成員相互直接指出缺點，并提出改進建議。南方李錦記制定目標時，參與的人很多，最終達成共識、決定之前可以爭論，但決定后就統一口徑。

????去年，邵浩泉作為法律專業人才進入南方李錦記。剛進公司時，有人提出應該給南方李錦記的“無限極”商標申請廣東省著名商標。由于邵浩泉學的是法律專業，這個任務最后就落到他頭上。這樣一個任務交給一位新員工完全負責，很出乎邵浩泉的意料。更令他沒有想到的是，公司領導對他非常信任，很少過問事情的具體進展，每次問他都是問還需要什么幫助和資源。申請工作涉及到很多部門，作為一個新人，邵浩泉發現自己并沒有遇到什么障礙。最終，他做出了一份以南方李錦記的公司文化為主線的申請書。該申請書與一般的著名商標申請書很不一樣，而且成了廣東省著名商標申請書的一個樣本。邵浩泉只是“自動波”的領導模式下獲得成功的典型代表，今年他已經被提升為副經理。

????李錦記集團“思利及人”的文化非常有名。在南方李錦記，這種理念得以延續，思利及人成為推行“自動波”領導模式的主要心法之一。所謂思利及人，即“只要想謀利，就一定要首先站在對方的立場，為對方著想，這樣才可能長久。”一個思利及人的例子，就是團隊建設活動的時間安排。原來南方李錦記的團隊建設活動總是在星期六或星期日做，但后來員工提意見，認為這占用了大家太多休息和與家人共處的時間，而南方李錦記是提倡事業、家庭和健康三者平衡的。公司認為，員工提的意見很對。團隊建設方面，公司必須投入資源，資源不僅包括金錢，也包括時間，因此將團隊建設活動的時間改在工作日。這樣進行了一段時間之后，員工們發現如果把團隊建設活動都放在工作日，工作有點忙不過來，思利及人，員工就主動建議將團隊活動放在周末，并且只占用一個休息日。

????“自動波”領導模式在南方李錦記深入人心。現在，很多員工不僅在工作上運用，而且在生活上也運用。總經理鐘維康就告訴財富（中文版），他經常在生活中運用。李惠森說，自從三年前推行這套領導模式之后，南方李錦記的員工滿意度大大提高，而且公司每年利潤都翻番，現在吸引人才的作用也逐漸顯現，很多人主動找到南方李錦記，表示愿意加盟。 -- 作者: 周展宏

????北大維信: 仁者無敵

????重新回到北京北大維信生物科技有限公司（以下簡稱“北大維信”）的沈小姐沒有想到的是，公司不僅歡迎她的歸隊，而且不久還把她提升到部門副經理的位置。北大維信總經理段震文坦言，公司對于員工的去留給予充分自由。離開后又想回到公司的員工，北大維信十分歡迎，只要表現優秀，該給什么職位就給什么職位。正是信奉以正激勵為主的管理文化，在財富（中文版）兩次卓越雇主評選中，北大維信的員工滿意度都比較高。

????其實，從薪酬待遇上，北大維信在同行業中并不高，只屬中下等水平，為什么員工忠誠度比較高？“找尋這個問題的答案，也是我們參加調查的目的之一。我們看到，雖然薪酬待遇很重要，但并不是決定因素，公司在其他方面做得比較好，可以彌補這方面的不足。”段震文說，“我們從財富（中文版）上次的調查中獲取了不少信息，對公司的管理工作幫助較大。” 員工忠誠度高，原因是多方面的。首先，北大維信公司的成長一直比較穩健。身為北京中關村企業的北大維信已經慶祝了自己 10 周年生日，公司不僅擺脫了中關村企業長不大的宿命，而且發展一直順風順水，沒有經歷過太大的風險。公司不斷向上的平穩發展，自然會讓員工的職業生涯有較大發展空間，也給員工一種穩定的心態。如果一家企業由于戰略定位的不明確，發展道路起伏不定; 或者企業經常進行所謂的變陣、重組，自己折騰自己，那么員工就會感到很不安定，也很難對公司有信心。北大維信的發展方式符合中國人內心中追求平和向上的心理，這是讓員工比較滿意的重要原因。

????北大維信早就確定了走中藥現代化的發展戰略，形成了自己獨特的管理文化。正是這種管理文化，幫助企業找到發展節奏，同時提升員工忠誠度。北大維信的產品是中藥，跟中國傳統文化緊密相關。段震文說，中醫中藥和中國文化講究和諧自然，體現了老子的觀點。公司在企業管理中也注意運用老子的觀點。老子說“天地不仁，以萬物為芻狗; 圣人不仁，以百姓為芻狗”，這里的“不仁”，不是不仁道、不仗義，而是無所偏愛、平等沒有差別的意思。真正好的管理者，對于所有員工應該是不分彼此和遠近、一視同仁，在管理方式上應該順其自然、自然而然。

????這種思想體現在北大維信的管理上，一是務實，以業績和效率為重點。在確定了長期戰略后，公司再分成中期戰略和短期戰略（年度戰略），然后按照不同的目標授權下去。北大維信很少開務虛會議和戰略研討會議，不把寶貴時間浪費在這些方面。公司開得最多的會議是專題會和研發會議，都是針對實際存在問題而召開的。二是在員工管理方面以鼓勵為主，很少采取負激勵措施和行為。 在員工培訓方面，對于中高層員工，公司鼓勵并強制員工參加長期管理課程培訓，學費基本由公司承擔。雖然員工參加一門課程花費數萬元，但公司沒有出臺任何限制員工離職的辦法。段震文感到，任何限制都不能解決根本問題，如果員工鐵了心要走，還是沒有辦法。因此，干脆什么協議都不簽，學完后員工覺得公司好就繼續在公司; 員工覺得在公司工作不適應，想換工作，公司也歡送。從整體社會成本考慮，每個公司都在招聘職業經理人和熟練的員工，這些人也在其他企業受訓過，大家基本是不吃虧的。 北大維信招過一批高中學歷的工人，后來這批人在公司的支持下都取得了大專學歷。為了讓他們更上一層樓，公司采用了新的激勵政策: 凡是繼續學習跟崗位相關的培訓，將在工資上有所傾斜，享受公司專門設立的專業津貼。

????段震文體會到，越是對員工小氣的公司，其忠誠度越低; 而越大度的公司，員工就越覺得公司很親切，忠誠度相對就高。即使離開北大維信的員工，也會念著公司的好，還會成為公司品牌代言人，繼續做正面宣傳。

????正是由于北大維信歡迎離去員工回流的政策，如今已經有十幾位員工重新回到公司。段震文把這些員工看作“掛職鍛煉”，也是一種變向培訓: 這些員工到其他公司接受了新的企業文化和管理方式，并把先進經驗帶回北大維信，在一定程度上會促進和完善企業文化。

????北大維信負責人力資源工作的總經理助理李珊珊感到，對于人力資源工作確實需要算成本，但要看怎么算。是只計算眼前利益，小里小氣，還是著眼長遠，希望得到長期回報？對此的回答體現了人力資源管理工作的境界，可以說境界越高的公司，員工的忠誠度就越高。以保險為例，在北大維信，不管是正式工還是臨時工，不管是總部員工還是區域銷售人員，公司都為他們上全險，解決員工的后顧之憂。目前，北大維信工作五年以上的員工占全員的 32%，這也是員工忠誠度高的另一個重要原因。 -- 作者: 李全偉

????掌上靈通: 中西合璧

????在一次掌上靈通咨詢有限公司（以下簡稱“靈通公司”）舉行的聚會上，有一位員工被問到有什么心愿。他說，希望擁有公司養的那只小鳥。什么？在公司里面可以養鳥？靈通公司首席執行官楊鐳解釋說，公司倡導以為人本的文化，養只小鳥是為了給員工創造一種輕松快樂的工作環境。另一方面，公司文化很重要的一點是業績導向型。既遵循人性化管理，又堅持業績為導向，這其實綜合了中西方企業管理的精髓。 成立于 1999 年的靈通公司是一家比較年輕的公司，員工平均年齡只有 27 歲。2004 年 3 月在美國納斯達克上市之后，靈通公司一直在高速發展，2003 年員工還只有不到 100 人，今年已達到了 700 人。靈通人力資源副總裁鄭樹冰說，“如果說去年靈通的人員增長處于火車高速運行期的話，今年人員發展將進入較為平穩的中速期。”

????作為一家電信增值企業，靈通公司雖然富含高科技，但并不像一家傳統的科技公司，而更像一家現代娛樂公司。楊鐳說，他們這樣的公司需要強大的想象力; 可以說，有多大的創造力，就會產生多大的財富。靈通公司的愿景是成為無線娛樂媒體的領導者和國內一流、受國人敬仰的電信增值企業，這就要求員工有活力和創造力、不呆板、對市場比較敏感。 欲造就員工的這些特點，就需要公司為他們提供一種人性化的環境。鄭樹冰說，公司提供員工晚餐，走廊養殖綠色植物和小動物，都是為了營造一種溫馨快樂的氣氛。由于追求想象力和創造性，靈通公司并不實行特別嚴格的考勤方法，員工可以在早上 9 點到 9 點半上班，對外表和穿戴也不做硬性規定。在靈通公司，你會看到有的男員工梳著辮子或留著胡子。不僅公司養著小鳥，周五下午員工還可以帶寵物來公司。此外，也是在周五下午，公司還會為員工做兩件事: 一是行政部門在下午 4點給員工發放一塊小食品，鼓勵員工一周的辛勤工作; 二是人力資源部代表公司為每個員工發一封電子郵件，附上一些文字優美的散文，也是為了感謝員工的工作。

????有著在大型跨國企業和國有企業工作經歷的鄭樹冰體會到，靈通公司是一家中、西方管理結合得比較好的公司，一方面充分強調以人為本，另一方面強調以業績為導向。靈通公司的文化中很重要的一點，是強調業績推動、業績導向。通過公司文化的推動，使員工的敬業度提升，使員工和公司之間產生“心理的契約”和認同，通過激勵機制來提升和快速發展人才，通過約束機制來進行公司治理，通過淘汰機制來增強公司員工的能力，在公司內部摒棄和替換“木桶”中的“短板”，產生“鯰魚效應”，最大程度地提升企業的競爭能力，通過提升/提高員工的能力來提高公司的業績，通過提高公司的業績提升員工的能力。

????靈通公司的業績管理是優勝劣汰，末位淘汰。為了讓員工業績跟公司業績緊密相連，每半年會做一次評估。對于評估最后一檔的員工，就要被淘汰。當然，在主動淘汰背后，靈通公司更強調優勝，公司通過 KPI（關鍵業績指標）的管理體系，設定高的挑戰目標，大力鼓勵領先、快速和創新。

????在培訓方面，靈通公司有完善、先進的制度，經常為員工提供各種培訓機會。員工可根據自己的現狀，選擇自己的培訓計劃。周四是員工的學習日，公司人力資源部門會在周四下午和晚上安排員工進行培訓。

????靈通公司提倡簡單的企業文化，有一說一，直接溝通，這樣最大程度地消除了令人頭疼的企業政治，讓大家心往一處想、勁往一處使。楊鐳說，在公司，經常可以看到員工在會議上激烈爭論的場面，但都是為了問題而爭論，雖然有時會出現會上拍桌子的情況，但下來之后大家又可以高高興興地一起吃飯了。

????既有嚴格的業績考核，又有體貼的人性化管理，這樣做的目的就是讓員工成功。楊鐳說，只有幫助員工做到成功， CEO 才會成功，企業才會成功。 -- 作者: 李全偉

????招商信諾: 以獎為主

????“2004 年電話銷售明星─劉春園”，這是首次登上招商信諾人壽保險有限公司（以下簡稱“招商信諾”）銷售名人堂的名字。招商信諾總經理兼首席執行官麥云翰（Michael Elliott）說，“銷售名人堂”用于表彰那些為招商信諾做出杰出貢獻的銷售精英，他們的名字被制成銅牌，永久彰顯。

????招商信諾是國內第一家利用電話營銷及網點營銷等直銷渠道進行保單銷售的保險公司，成立僅有兩年時間。在公司成立之初，就有人質疑這種銷售方式，認為不可能成功。結果是，2004 年，在招商信諾營運的第一個完整財務年度，實現了保費收入 2,100 萬元，今年估計業績還會增長兩倍。作為一家以銷售為導向的公司，招商信諾的成功離不開員工的成功，而員工的成功靠的是培訓和激勵。

????麥云翰說，“由于招商信諾的經營模式，在中國很難找到具有電話銷售技能的人才，所以我們在招聘時注重態度和性格，具體的技能需要公司進行培訓。”“考查一個人的態度這個主觀因素，確實比較難，但還是有章可循: 你在面試時，可以觀察對方所說的話，看其眼睛是否充滿激情; 我們還要看對方的工作經歷，還用一些評估手段判斷應聘者是否是我們需要的人才。另外，公司在面試時不僅直接主管和人力資源部要參加，其他部門的負責人也要一塊面試。”

????招商信諾很重視培訓工作，主要有三類。一是針對所有員工的龐大的網上學習計劃。這個培訓項目可以檢查出所有的受訓人每月會參加多少課程的學習。二是從外面請來優秀的培訓師，做管理培訓。三是信諾全球每年會有各種定期的培訓和研討會，諸如針對精算、財務、銷售、業務開發、人力資源等的培訓和研討會。招商信諾的所有 20 多位經理每年都會有一兩次機會參加這種培訓。招商信諾還有一個基礎的培訓，就是在營銷人員上崗之前，公司會對其進行大量的長時間專業培訓; 在他們開始銷售之后，也會由主管針對他們的電話錄音一對一地進行培訓，確保他們能夠正確而專業地向客戶進行產品推介。

????招商信諾人力資源部高級經理王術軍說，對于培訓工作，有些公司會犯兩種錯誤。一是把培訓當成給員工的一種福利，花很多的錢進行培訓，甚至會把錢分到每個員工身上。招商信諾不是這樣，公司認為，業務在先，只要是業務需要的，花更多的錢也不在乎。二是有的公司把培訓當成一種教育投資，認為培訓是一種短期的直接投資行為，希望得到直接回報。其實教育是一種長期投資。去年招商信諾培訓大概花費 120 萬元，今年會在 150 萬元以上。

????招商信諾有比較獨特的激勵制度，這跟公司以銷售為導向的價值觀相符。麥云翰說，“我們主要有兩個銷售團隊: 電話銷售團隊和銀行保險銷售團隊。對于業績佳的團隊和個人，公司每星期、每月、每季度、每年都要發獎。我們對表現比較好的普通員工頒發｀招商信諾希望之星＇，對優秀經理頒發｀招商信諾之星＇，對團隊頒發｀團隊之星＇。另外，對于員工主動從事自己工作范圍之外的事情，還要現場發獎。公司最主要的獎項是銷售名人堂，會把每年業績表現最優秀的員工的名字制成銅牌掛在名人堂上，過多少年都會保留。除了銷售人員外，公司還對其他部門的優秀員工進行獎勵。對于表現優異的團隊，我們還會進行團隊激勵，比如全體到香港迪士尼游玩。”

????到 2005 年年底，招商信諾員工就將達到 425 人。其中銷售團隊比較年輕，只有 25 歲到 28 歲。麥云翰說，經過不斷的培訓和激勵，這支團隊年輕好學、具有創造性思維、勤奮工作、富有熱情等特點，相信他們會更加成功。另一方面，對于保險行業來說，中國還是一個很年輕的市場，招商信諾來得正是時候，公司的業務還會繼續爆炸性增長。-- 作者: 李全偉

????視新廣告: 追求單純

????在廣告行業里，由于競爭激烈，人員流動率比較高，一般企業鮮有超過兩年的員工，但在北京視新天元廣告有限公司（以下簡稱“視新廣告”）里，許多員工服務年限已達 5 年以上，一些離開后又回來的員工感到“還是視新廣告好”。這家兩次在財富（中文版）卓越雇主評選中榜上有名的公司在員工管理上有什么訣竅？公司董事長朱慶辰把其歸納為“努力營造讓員工贏的氣氛”，只有員工成功了，公司才真正稱得上成功。

????視新廣告有一個比較重要的激勵政策: 內部競爭。創造部門在設計時，幾個部門同時出臺各自的方案，公司會在這些方案中進行評優，把優秀的作品提供給客戶。對于內部競爭，一開始有些員工很不理解，認為這是在內耗、浪費資源、重復勞動。堅持下來后，員工們感到了其中的價值: 在所有設計人員參加的評優過程中，通過大家的集體討論，可以清楚每個方案的優劣，參與其中的每個員工都會互相學習，業務提升很快。這么做，可以讓員工不斷進步和發展。

????視新廣告業務部門員工每個月隨時都可以清楚自己的收入情況，因為基本工資是固定的，員工可以根據完成任務的多少計算獎金部分，任務完成越多，收入就越高; 行政部門員工的月收入也與公司業績緊密相關。朱慶辰說，視新公司采取這種直接激勵的辦法，給員工傳達了一種概念: 錢不是老板給的，是客戶、市場給的，只要服務好客戶，員工才能拿到不錯的薪水。實行這樣的辦法后，視新公司員工收入普遍有所提高。目前，核心職位的薪酬達到了 90 分位（“分位值”是統計學上的一種數據分析的統計量。90 分位值可直觀地理解為，在被調查者中，有90% 的人總年薪在所公布數值之下，有10% 的人的總年薪在所公布數值之上），在整個廣告行業中處于高收入水平。在這種激勵政策下，大家眼里容不得閑人，閑人也根本待不下去，每位員工都會積極主動地完成任務。作為一種補充措施，視新廣告還有一種獎勵制度。由于一些客戶的看法不同，一些比較優秀的作品可能不被采用。視新公司會拿出一定資金進行內部評比，每個月都評比優秀作品進行獎勵，年終還要根據成績累計獎勵。

????視新廣告內部，人與人之間比較單純，什么事情都要放在桌面上公開討論，不在下面搞小動作，杜絕勾心斗角。朱慶辰認為，這種簡單、單純，就是營造快樂氣氛。員工在公司工作，會感到心情舒暢，專心業務。這也是讓員工成功的一個必備條件。─ 作者: 李全偉