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????這是 500 強(qiáng)公司共同的呼聲。但是，通用電氣的管理手冊(cè)在別處應(yīng)用的效果如何？

????作者: Ellen Florian Kratz

????馬特?埃斯佩（Matt Espe）想不通。為了做一次簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)評(píng)估，他召集手下經(jīng)理開會(huì)，可似乎沒(méi)人能向他講明白情況。“我感覺自己是在努力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他們卻在隱藏問(wèn)題，”埃斯佩說(shuō)。“有幾次評(píng)估會(huì)，我發(fā)火了。在通用電氣（GE）是可以發(fā)火的。”

????隨后，埃斯佩想起來(lái)，這里并不是通用電氣，通用電氣的經(jīng)理們習(xí)慣于公開討論壞消息。埃斯佩在那里工作了 22 年，離開時(shí)是照明部門的負(fù)責(zé)人。這里則是銷售收入 47 億美元的影印產(chǎn)品和打印機(jī)分銷商兼服務(wù)供應(yīng)商 IKON Office Solutions 公司（美國(guó) 500 強(qiáng)排名第 415 位）。埃斯佩是該公司的新任首席執(zhí)行官。“你真該看看會(huì)議桌周圍盯著我的那些表情，”埃斯佩回憶道。他暗想，“我再也不能這樣下去了。”

????這正是令人擔(dān)心的事。IKON 公司人力資源部負(fù)責(zé)人貝絲?塞克斯頓（Beth Sexton）曾向公司董事會(huì)提到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，“我可不希望你們請(qǐng)來(lái)一位通用電氣的狂熱信徒”。

????塞克斯頓了解這是怎么一回事: 公司需要貸款時(shí)找銀行，需要首席執(zhí)行官時(shí)就找通用電氣，因?yàn)橥ㄓ秒姎馀囵B(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就像西點(diǎn)軍校（West Point）培養(yǎng)將軍。如果你在十年前參觀過(guò)通用電氣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)鮑伯?納爾代利（Bob Nardelli）當(dāng)時(shí)掌管著運(yùn)輸部門，吉姆?麥克納尼（Jim McNerney）管理著國(guó)際部，拉里?約翰斯通（Larry Johnston）負(fù)責(zé)家用電器部門，此外還有兩位副總裁─戴維?科特（David Cote）和杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）。如今，這些人已經(jīng)成為家得寶（Home Depot）、3M、Albertsons、霍尼韋爾（Honeywell）和通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人，這些公司的營(yíng)業(yè)額合計(jì)達(dá) 3,110 億美元。在波音公司（Boeing）上個(gè)月辭退哈里?斯通賽弗（Harry Stonecipher）之前，道指 30 種成分股公司（Dow 30）中有五家公司的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)自通用電氣。

????無(wú)論對(duì)于其他哪家公司而言，如此大規(guī)模的人才流失定然會(huì)引起警覺。但在通用電氣，這僅僅是一個(gè)很強(qiáng)的畢業(yè)班而已。據(jù)一家獵頭公司預(yù)計(jì)，通用電氣還有十幾位高管可能成為《財(cái)富》500 強(qiáng)公司的頂梁柱。而伊梅爾特猜測(cè)實(shí)際數(shù)字要多一倍。他說(shuō)，失去這些人才“讓我感到失望”，“但我們?nèi)耘f在前進(jìn)”。

????沒(méi)錯(cuò)，通用電氣似乎不受影響。但是，那些離開通用電氣的人境況如何呢？他們是否為現(xiàn)在效力的公司帶來(lái)了成功和希望？并不盡然。《財(cái)富》雜志把 34 位通用電氣出身的現(xiàn)任及前任公司領(lǐng)導(dǎo)人與標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 種工業(yè)指數(shù)（S&P 500）成分公司中的 34 位領(lǐng)導(dǎo)人放在一起做了一番對(duì)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)雙方打了個(gè)平手: 17 位通用電氣出身的領(lǐng)導(dǎo)人打敗了標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 的公司領(lǐng)導(dǎo)人，另外 17 位則敗在了對(duì)方的手下。但是，公司董事會(huì)仍然夢(mèng)想著能請(qǐng)來(lái)拉里?博西迪（Larry Bossidy）或斯坦利?高特（Stanley Gault）這樣的精英。在前者的努力下，聯(lián)合信號(hào)公司（AlliedSignal）的股價(jià)在 1991 年至 1999 年期間增長(zhǎng)了 700%; 后者先是推動(dòng)樂(lè)柏美公司（Rubbermaid）榮登《財(cái)富》最受贊賞公司排行榜的冠軍，之后在固特異公司（Goodyear）任職時(shí)帶領(lǐng)公司股價(jià)增長(zhǎng)了兩倍，從而給自己的工作畫上了完美的句號(hào)。但是，并非所有人的經(jīng)歷都如此愉快: 格倫?海納（Glen Hiner）在 Owens Corning 公司干了十年之后，最終只留下了一大堆石棉產(chǎn)品。加里?溫特（Gary Wendt）曾長(zhǎng)期擔(dān)任通用電氣金融部門（GE Capital）負(fù)責(zé)人，在 2000 年至 2002 年期間，他在 Conseco 公司共得到了 5,300 萬(wàn)美元的報(bào)酬，但并未完成公司的復(fù)興計(jì)劃。

????約翰?特拉尼（John Trani）的例子也許更具說(shuō)服力。他在工具生產(chǎn)商 Stanley Works 公司工作了七年，由于未能帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)投資者期望的重大轉(zhuǎn)折而離職。在許多人看來(lái)，特拉尼是一位勇于在惡劣環(huán)境下采取嚴(yán)厲措施的經(jīng)理人。例如，他上任第一個(gè)月便撤消了一項(xiàng)工廠建設(shè)計(jì)劃。但在另外一些人眼里，他卻是一位來(lái)自通用電氣的專橫跋扈的超級(jí)明星。Stanley Works 的一位前經(jīng)理說(shuō): “他的原話大概是: ｀讓開，小子。我知道我們要往哪兒去，我會(huì)帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。＇”（讓 Stanley Works 在百慕大重組的計(jì)劃未能得到大家的認(rèn)可，在公眾的強(qiáng)烈抗議下，特拉尼放棄了該計(jì)劃。）“最終，”特拉尼說(shuō)，“我認(rèn)為公司的狀況有所改善。”

????事實(shí)最終證明了一個(gè)道理: “除非你營(yíng)造出一種樂(lè)于接受此類管理工具的企業(yè)文化，否則這些管理工具就不可能發(fā)揮作用。”通用電氣公司人力資源部負(fù)責(zé)人比爾?科納蒂（Bill Conaty）這樣說(shuō)。 對(duì)于馬特?埃斯佩而言，離開通用電氣就像是離開家。這里既是埃斯佩成長(zhǎng)的地方，也是他父親─一位在通用電氣奮斗了 35 年的老通用人─成長(zhǎng)的地方。“我一直覺得，要讓我離開通用電氣，我一定傷心得躺在床腳下睡，醒來(lái)后還掉眼淚，我會(huì)不明白，我怎么想到離去？”埃斯佩說(shuō)。這一幕從未出現(xiàn)。可是，埃斯佩在入主 IKON 之前，曾飛往明尼蘇達(dá)與吉姆?麥克納尼聊了一天。麥克納尼 2001 年進(jìn)入 3M 公司，他確立了一套“無(wú)縫”標(biāo)準(zhǔn)。埃斯佩帶著兩條重要的建議離開: 花些時(shí)間了解業(yè)務(wù)以及你的團(tuán)隊(duì)，尊重原有的企業(yè)文化，千萬(wàn)不要試圖鏟除它。 這些建議非常中肯，但埃斯佩在通用電氣的工作往往與打破舊事物創(chuàng)造新事物相關(guān)。“我和體內(nèi)的通用電氣基因進(jìn)行抗?fàn)帲苊庠陬^兩三個(gè)月里采取行動(dòng)，因?yàn)檎瘴以瓉?lái)的想法，這是很有必要的，”他說(shuō)。“我不斷跟自己說(shuō)要等等看。”他以學(xué)生的身份報(bào)名參加了 IKON 大學(xué)（一個(gè)全公司范圍的培訓(xùn)項(xiàng)目），還去全國(guó)各地巡游，聆聽大家的意見。他召開了 35 次員工圓桌會(huì)議和四場(chǎng)大型會(huì)議，此外還拜訪了數(shù)十家客戶。在上任九個(gè)月后，他采取了首項(xiàng)重大舉措─撤消了一級(jí)機(jī)構(gòu)─之后，他的電子郵箱里擠滿了賀信。“如果我上任一個(gè)月就做出決定，絕不會(huì)收到這樣的效果，”他說(shuō)。

????按兵不動(dòng)，還讓埃斯佩有機(jī)會(huì)冷靜觀察。他發(fā)現(xiàn)，IKON 的員工聰明能干、精力充沛，但士氣低迷。銷售部與“客戶關(guān)系中心”相互間都很不滿。所有員工都對(duì)公司總部大為光火。但是，沒(méi)人對(duì)問(wèn)題的根源─糟糕的工作流程提出質(zhì)疑。“IKON 最優(yōu)秀的員工完全可以與通用電氣的精英相媲美，”他說(shuō)。于是，埃斯佩開始推進(jìn)改革計(jì)劃，在 IKON 引進(jìn)了通用電氣賴以成名的復(fù)雜統(tǒng)計(jì)制度─六西格瑪。負(fù)責(zé)六西格瑪培訓(xùn)工作的安德魯?特沃德爾（Andrew Twadelle）說(shuō)，“當(dāng)他們開始接受培訓(xùn)并看到成效時(shí)，所有人都驚嘆不已。現(xiàn)在，我們不再考慮誰(shuí)才是最優(yōu)秀的辯手，我們只關(guān)心從數(shù)據(jù)中得出的結(jié)論。”

????埃斯佩還從一些他未曾觀察到的事物中獲益。吉姆?麥克納尼的辦公室里絲毫沒(méi)有他曾經(jīng)在通用電氣工作過(guò) 18 年的痕跡。埃斯佩在賓夕法尼亞州 Malvern 的辦公室里擺放著 IKON 公司的名片夾、雕像，以及各種各樣 IKON 的紀(jì)念品……沒(méi)有任何通用電氣的裝飾物。“沒(méi)有什么比在這里看到通用電氣紀(jì)念物更讓人生氣的了，”埃斯佩說(shuō)。但是，通用電氣的影響從未消失過(guò)，它只是不易察覺而已。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，IKON 公司的業(yè)務(wù)種類多達(dá) 450 項(xiàng)，從航空設(shè)備制造到生產(chǎn)寵物狗冰激凌，包羅萬(wàn)象，在設(shè)法簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)的過(guò)程中，埃斯佩時(shí)常想起 1996 年向杰克?韋爾奇所做的一次報(bào)告。當(dāng)時(shí)，埃斯佩制作了一張復(fù)雜的圖表，意在介紹收入構(gòu)成的變化情況。當(dāng)他準(zhǔn)備回答老板的提問(wèn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)韋爾奇的臉上滿是厭惡的表情。“看來(lái)，你想告訴我的是這張表有多糟糕嘍，”韋爾奇說(shuō)。“也許下次你能給我們一張大家都看得懂的收入圖表。”如今，埃斯佩說(shuō): “構(gòu)思周密、詳盡，并不意味著復(fù)雜。”因此，他認(rèn)為，IKON 長(zhǎng)達(dá) 20 頁(yè)的銷售訂單表完全可以簡(jiǎn)化成一頁(yè)。而且，如果只需 4 個(gè)派送中心的話，為什么非得設(shè)立 43 個(gè)呢？ 埃斯佩盤問(wèn)下屬的時(shí)候，頗有韋爾奇的風(fēng)格。有一次，埃斯佩把業(yè)績(jī)最糟的十個(gè)負(fù)責(zé)人叫到辦公室進(jìn)行質(zhì)詢。有一位負(fù)責(zé)人講話的時(shí)候不停地看講稿，埃斯佩只好提醒道: “讓我來(lái)告訴你該怎么辦。其實(shí)我要的答案只是個(gè)數(shù)字而已。”不過(guò)，他仍在努力緩和工作方式。“如果你總是申斥下屬，他們就閉口不言了，”埃斯佩說(shuō)。若想了解通用電氣是如何培養(yǎng)出這么些領(lǐng)導(dǎo)人的，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到，通用并不是什么飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司，也不是家用電器生產(chǎn)商，更不是什么金融服務(wù)公司。通用電氣真正的工作是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，這也是通用電氣從生產(chǎn)電燈泡的時(shí)代就從事的一項(xiàng)工作。公司位于紐約州克羅通維爾的培訓(xùn)中心吸引了眾多目光（波音、家得寶等公司紛紛效仿）。不過(guò)，通用電氣早期的一項(xiàng)決定，至少也起到了同樣重要的作用，即設(shè)立數(shù)十個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的部門，而且部門負(fù)責(zé)人實(shí)行輪崗。克羅通維爾培訓(xùn)中心前負(fù)責(zé)人、現(xiàn)任密歇根大學(xué)教授的諾爾?蒂奇（Noel Tichy）說(shuō): “如果你是在以前的 IBM、福特（Ford）、通用汽車（GM）或是埃克森（Exxon），除非你做到一定的職位，否則你不會(huì)真正對(duì)盈虧負(fù)責(zé)。然而，通用電氣有很多試驗(yàn)田可以用來(lái)考驗(yàn)人才。”

????不過(guò)，通用電氣并非商學(xué)院。伊梅爾特說(shuō)，“我們的整套體制就是教育員工適應(yīng)通用電氣的體系”，而不是適應(yīng)其他公司的制度體系。一旦通用電氣的經(jīng)理離開了公司的保護(hù)罩，他們就得自行判斷哪些原則適用于新環(huán)境，哪些原則不適用。

????缺乏共同語(yǔ)言就是一個(gè)問(wèn)題。 當(dāng)巴里?佩里（Barry Perry，1989 年離開通用電氣硅樹脂部門）在 Engelhard 公司的一次會(huì)議上使用“無(wú)邊界管理”時(shí)，與會(huì)者表示他們從未聽說(shuō)過(guò)這個(gè)詞。當(dāng)佩里鼓起勇氣再次提出這個(gè)詞時(shí)，他把“無(wú)邊界管理”變成了“各分散部門間的無(wú)縫整合”。通用電氣出來(lái)的大部分管理者避免使用“末位淘汰”的做法。財(cái)捷公司（Intuit）的史蒂夫?伯奈特（Steve Bennett，2000 年離開通用電氣金融部門）說(shuō): “我對(duì)強(qiáng)制實(shí)行末位淘汰的做法非常反感。我認(rèn)為員工沒(méi)必要知道自己究竟是排在第 342 位還是第 343 位。他們只想知道:｀我干得不錯(cuò)還是干得很差勁？＇”

????通用電氣有一項(xiàng)制度: 工作業(yè)績(jī)排名倒數(shù) 10% 的員工必須離職。維夫克?保羅（Vivek Paul，1999 年離開通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門）在印度班加羅爾的信息技術(shù)外包公司威普羅（Wipro）嘗試了這一做法。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)持續(xù)了一年。“開始，倒數(shù) 10% 的員工被辭退，后來(lái)逐步減少到 5%，再到 2.5%，如今｀再也不提這件事了＇，”保羅說(shuō)。 再就是通用電氣最神秘，同時(shí)也是最匪夷所思的管理方法─六西格瑪。Pentair 公司 CEO 蘭迪?霍根（Randy Hogan，1994 年離開通用電氣動(dòng)力系統(tǒng)部門）說(shuō)，要求員工立即用六西格瑪?shù)姆绞絹?lái)考慮問(wèn)題，“就好像讓一堆土豆去跑馬拉松”。霍根等了五年才開始嘗試使用這項(xiàng)管理辦法。

????提到通用電氣，只會(huì)讓事情變得更麻煩。安進(jìn)公司（Amgen）的凱文?夏爾（Kevin Sharer）說(shuō): “你只要一提它，人們就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。”拉里?約翰斯頓（Larry Johnston，2001 年離開通用電氣家用電器部門）2001 年擔(dān)任 Albertsons 雜貨公司的首席執(zhí)行官后，多次談及他的“母校”─通用電氣。“我并不是故意的，”他說(shuō)。但是，“由于你已經(jīng)在那里奮斗了一生，因此你真的很難忘懷。”

????那么，通用電氣的管理工具箱里，有哪些工具行之有效呢？

????Tenneco Automotive 公司首席執(zhí)行官馬克?弗里索拉（Mark Frissora）大約 18 年前就離開了通用電氣，但他仍然對(duì)杰克?韋爾奇灌輸給管理人員的理念記憶猶新，即他們必須在提高營(yíng)業(yè)額的同時(shí)削減成本。弗里索拉在這家汽車零配件廠雙管齊下，在簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些快速制勝的辦法。以前為了給一個(gè)排氣系統(tǒng)報(bào)價(jià)，相關(guān)文書需傳遞 57 次，平均耗時(shí)半年。如今傳遞次數(shù)減到了 12 次，用時(shí)六周。

????簡(jiǎn)化管理層級(jí)，也使用同樣的做法。丹?穆德（Dan Mudd）去年年底出任房利美（Fannie Mae）臨時(shí)首席執(zhí)行官時(shí)，該公司正陷于困境，他把直接向他匯報(bào)的人數(shù)從 3 個(gè)增加到了 10 個(gè)。財(cái)捷公司的伯奈特則從 8 個(gè)增加到了 20 個(gè)。

????如果說(shuō)韋爾奇掌握了什么關(guān)鍵工具，那就是他為通用電氣制訂了一份簡(jiǎn)明的路線圖，并不斷重申這一路線。當(dāng)湯姆?蒂勒（Tom Tiller）1998 年離開通用電氣硅樹脂部門來(lái)到 Polaris 公司任職時(shí)，該公司根本沒(méi)有路線圖可言。當(dāng)時(shí)，公司股價(jià)徘徊在每股 15 美元左右，而且連續(xù)五年沒(méi)能完成內(nèi)部目標(biāo)。蒂勒 1999 年升任首席執(zhí)行官，他在一張紙上列出了公司需要完成的目標(biāo)，隨后把這張紙貼在會(huì)議室的墻上，并復(fù)制了許多份發(fā)給員工。事實(shí)上，蒂勒無(wú)論面對(duì)經(jīng)銷商、投資者、董事會(huì)成員還是公司員工時(shí)，只要一張口，談?wù)摰目隙ㄊ沁@些目標(biāo)。如今，Polaris 的股價(jià)已經(jīng)升至 70 美元左右，公司連續(xù) 27 個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)。

????這些都?xì)w功于韋爾奇以及通用電氣公司的管理手冊(cè)？韋爾奇堅(jiān)持說(shuō): “我希望大家不要把它稱為管理手冊(cè)。”外人通常把通用電氣的種種做法如六西格瑪、群策群力（Work-out）等誤認(rèn)為是管理哲學(xué)。事實(shí)上，它們只是管理工具而已，在不同的公司、不同的時(shí)期，這些工具可能有效，也可能失靈。韋爾奇說(shuō)，如果真有什么通用電氣管理手冊(cè)的話，那就是: “篤信偉人成就偉大的公司。挑選優(yōu)秀人才組建人力資源部，讓人力資源部成為公司運(yùn)營(yíng)的一個(gè)組成部分，而不是讓他們做一些輕松的工作或是廠區(qū)新聞，應(yīng)該讓他們成為彈性工作制的經(jīng)理。”韋爾奇擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，更多的時(shí)間是與人力資源部高管而不是與首席財(cái)務(wù)官在一起。從通用電氣出來(lái)的人都汲取了這種思維方式。鮑伯?納爾代利 2002 年接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說(shuō)，當(dāng)他 2000 年進(jìn)入家得寶公司的時(shí)候，人力資源部是“解決問(wèn)題時(shí)最后求助的一個(gè)部門，而不是第一個(gè)部門，可事實(shí)上它應(yīng)該最受關(guān)注”。

????這最終將成為埃斯佩的最大一筆財(cái)富: 不僅要管理一家公司，更要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)培育人才的機(jī)構(gòu)。當(dāng)他第一次要求市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人列出一張可以接替她的候選人名單時(shí)，她說(shuō)公司里找不出這樣的人，只能從外部聘請(qǐng)。兩年后，她列出了三位正在培養(yǎng)之中的候選人。

????如今，還有人偶爾拿貝絲?塞克斯頓有關(guān)“通用電氣信徒”的評(píng)論來(lái)說(shuō)笑，但即使是她，也在通用電氣這件事上轉(zhuǎn)變了態(tài)度。如今，塞克斯頓說(shuō): “從通用電氣轉(zhuǎn)來(lái)的高管為我們帶來(lái)了巨大的好處。”下一次，當(dāng) IKON 需要首席執(zhí)行官的時(shí)候，從公司內(nèi)部就可以找出許多合適的人選。正如 IKON 的一位高級(jí)經(jīng)理所言，可能“其他公司也想從 IKON 挖領(lǐng)導(dǎo)人”。

????譯者: 蕭艾

????培養(yǎng)行業(yè)精英的大學(xué)

????從通用電氣畢業(yè)的經(jīng)理人中有 12 個(gè)人在《財(cái)富》500 強(qiáng)公司擔(dān)任首席執(zhí)行官。以下是這期畢業(yè)班學(xué)員的近況

????杰夫?伊梅爾特

????通用電氣公司

????第 5 位

????“最有可能接替杰克?韋爾奇的人”（事實(shí)也是如此）。通用電氣培養(yǎng)了大批領(lǐng)導(dǎo)人，但只有一個(gè)人能接管這家公司。

????鮑伯?納爾代利

????家得寶公司

????第 13 位

????未能接任杰克?韋爾奇的職位，但卻有可能在美國(guó)第二大零售公司里取得成功，盡管上任伊始遇到了一些麻煩。

????拉里?約翰斯頓

????Albertsons 公司

????第 35 位

????在通用電氣，他曾經(jīng)負(fù)責(zé)推銷電冰箱。如今他的工作是填滿電冰箱。最糟糕的是，他現(xiàn)在面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然比通用電氣還要大，那就是排名 500 強(qiáng)首位的零售商沃爾瑪（Wal-Mart）。

????戴維?科特

????霍尼韋爾公司

????第 75 位

????TRW 公司從通用電氣家用電器部門挖走了他。拉里?博西迪又把他從 TRW 挖了過(guò)來(lái)。如今，他管理著一家連韋爾奇也無(wú)法收購(gòu)的公司。

????吉姆?麥克納尼

????3M 公司

????第 105 位

????徹底摘去了“失敗的競(jìng)爭(zhēng)者”的帽子。自從 2001 年入主 3M 以來(lái)，公司的銷售額、利潤(rùn)額和股價(jià)一路上揚(yáng)。他目前的新身份是：標(biāo)準(zhǔn)制定者。

????凱文?夏爾

????安進(jìn)公司

????第 212 位

????他曾經(jīng)辭去在通用電氣飛機(jī)引擎部門的美差，去了 MCI。“那是相當(dāng)愚蠢的一個(gè)決定，”他說(shuō)。但是，這位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)在這家生物技術(shù)公司恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

????彼得?卡特賴特

????Calpine 公司

????第 242 位

????在通用電氣的核動(dòng)力部門工作了 19 年后，他于 1984 年創(chuàng)建了自己的公司。不過(guò)這家公司與核動(dòng)力毫無(wú)關(guān)系，是一家天然氣公司。

????克里斯托弗?科爾尼

????SPX 公司

????第 345 位

????他的前任是另一位通用電氣的畢業(yè)生─約翰?布里斯通（John Blystone），后者在去年突然離開之前一直是這家大型工業(yè)聯(lián)合集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人。

????馬特?埃斯佩

????IKON 公司

????第 415 位

????如今，通用電氣有些東西讓他永遠(yuǎn)記住了，因?yàn)橥ㄓ秒姎馊ツ晔召?gòu)了 IKON 的辦公用品租賃業(yè)務(wù)。

????馬克?弗里索拉

????Tenneco Automotive 公司

????第 453 位

????韋爾奇向他灌輸了在削減成本的同時(shí)提高銷售額的管理原則。盡管這家汽車零配件公司背負(fù)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，他仍然實(shí)施了這一管理辦法。

????巴里?佩里

????Engelhard 公司

????第 456 位

????他希望人員和知識(shí)能夠在公司下屬的四個(gè)業(yè)務(wù)部門間自由流動(dòng)。韋爾奇稱之為“無(wú)邊界管理”。

????丹?穆德

????房利美公司

????他所在的公司由于缺乏當(dāng)前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而未能進(jìn)入今年的《財(cái)富》500 強(qiáng)，此外公司的名譽(yù)也一敗涂地。這位過(guò)渡期的老板是記者羅杰的兒子。