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????從 3 月份開始，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請有關(guān)專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期的主持人李健現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心行業(yè)研究高級經(jīng)理，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位，在企業(yè)的培訓(xùn)^系設(shè)計、培訓(xùn)課程開發(fā)、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、渠道設(shè)計和管理、營銷能力提升等方面積累了大量經(jīng)驗。

????問: 我所在的公司剛剛接受了管理咨詢服務(wù)。請問專家，我們怎樣才能有效地掌握咨詢公司傳授的工具與方法，并將它們運(yùn)用到日常工作中去？

????答: 你的問題實際上就是怎么有效實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，避免由于“知識轉(zhuǎn)移不力”引發(fā)的管理咨詢“后遺癥”。我認(rèn)為，要想有效完成知識轉(zhuǎn)移，你必須關(guān)注以下幾點:

????首先，審慎選拔內(nèi)部項目小組成員，建立和培養(yǎng)內(nèi)部咨詢師隊伍。須知，內(nèi)部項目小組成員實際上發(fā)揮 橋梁和紐帶的作用，他們既要與顧問通力合作，一方面努力學(xué)習(xí)咨詢公司提供的相關(guān)框架和知識，另一方面積極配合咨詢公司順利完成項目; 但更重要的是，他們還必須承擔(dān)起“內(nèi)部咨詢師”的角色，在顧問離開之后擔(dān)負(fù)起在企業(yè)內(nèi)部傳播“知識火種”的重任。因此，你必須高規(guī)格、嚴(yán)要求，從專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力和速度、團(tuán)隊配合、逆境情商（AQ）等維度進(jìn)行人員篩選，并在項目啟 階段即要求咨詢公司 手實施內(nèi)部咨詢師培育計劃。

????其次，建立各種有效的知識轉(zhuǎn)移平臺，確保知識的落地開花。第一，培訓(xùn)先行。培訓(xùn)工作應(yīng)該貫穿項目的始終，這樣才能有效解決思想和觀念轉(zhuǎn)變問題，同時有助于知識和理念的深入貫徹。第二，組建項目專業(yè)I站。在我實施的每一個咨詢項目中，我都會為客戶量身定制一個項目的專業(yè)I站，將與該項目相關(guān)的所有知識和成果進(jìn)行電子化管理，這樣相當(dāng)于給客戶建立了一個電子化的大 科全書，客戶可以隨時在上面檢索到項目相關(guān)的信息和解決方案。第三，建立各種模板和表單，以固化咨詢公司提供的工具與方法。你應(yīng)當(dāng)要求咨詢公司提交的資料和成果模板化，只有這樣才便于知識產(chǎn)品的快速推廣和學(xué)習(xí)。第四，建立定期的項目小組全^會議和項目簡報制度。唯有如此，項目小組成員和公司的管理層才能及時知曉項目階段 成果，使項目真正成為“全員工程”，讓項目的成果遍地開花。

????最后，和咨詢公司聯(lián)合建立項目后回訪機(jī)制。要想確保知識轉(zhuǎn)移的平滑進(jìn)行，你應(yīng)當(dāng)要求咨詢公司在項目結(jié)束之后進(jìn)行定期回訪，以共同研討相關(guān)問題，這樣既有利于群策群力解決問題，也有助于知識轉(zhuǎn)移的進(jìn)一步深化和固化。

????問: 我們是一家知名的跨國公司，在業(yè)內(nèi)享有很高的聲譽(yù)。每年都會有大批的海歸人士和名牌大學(xué)的學(xué)生加盟，但員工流失率卻在 30% 以上，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平（10%）。請問專家，我們怎樣才能把員工離職率控制在合理范圍內(nèi)？

????答: 應(yīng)當(dāng)一分為二地看待員工流失率問題。首先，合理的流失率相當(dāng)于“鯰魚效應(yīng)”，有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過高，企業(yè)將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓(xùn)成本等），并影響到企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定 。其次，我們應(yīng)當(dāng)區(qū)分“普通員工流失率”和“關(guān)鍵員工流失率”，后者才會真正對企業(yè)傷筋動骨。

????針對你的問題，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下三個層面: 第一，對應(yīng)聘者坦誠相告，盡量縮小應(yīng)聘者的期望落差。正如杰克?韋爾奇所言，面試時應(yīng)將招聘職位可能遇到的最糟糕情形和挑戰(zhàn)清晰地告知應(yīng)聘者，只有這樣才能真正測試他們的能力和反應(yīng)。其次，雙方應(yīng)對企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景、企業(yè)文化、員工的工作、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及期望的績效等話題進(jìn)行坦誠的交流。唯有如此，才可能產(chǎn)生員工與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，一方面可以讓應(yīng)聘者進(jìn)行自我篩選，以決定是進(jìn)入還是退出; 另一方面，由于事前及時打了“預(yù)防針”，應(yīng)聘者即使出現(xiàn)某些“期望落差”，也不至于有太大的不良反應(yīng)。

????第二，多方位創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間。據(jù)美國薩拉托加學(xué)會 2003 年研究表明，只有 12% 的員工離職是為了獲得更多的薪酬，而 88% 的員工是因其他原因而離職，其中尋求發(fā)展機(jī)會和成長空間是主要因素。因此，你唯有為員工創(chuàng)造一個充分的學(xué)習(xí)和成長空間，拓寬他的職業(yè)通道，才有可能真正留住員工的心。首先，你應(yīng)當(dāng)通過崗位分析、因素評價以及價值評估等工具，確定企業(yè)的核心員工，重點關(guān)注他們的個人發(fā)展，為其提供更多的培訓(xùn)和升遷機(jī)會; 應(yīng)當(dāng)及時對他們進(jìn)行輪崗、輪部門的交流和學(xué)習(xí)機(jī)會，使他們真正成為復(fù)合型人才，而不僅僅是一顆小螺絲釘; 應(yīng)注重對他們進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力技能的開發(fā)和提升，利用公司跨國平臺這項優(yōu)勢，進(jìn)行人才的國際化培養(yǎng)和訓(xùn)練，拓寬他們的國際化視野。其次，及早進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，也是不可或 的一環(huán)。你應(yīng)當(dāng)盡早讓人力資源部聯(lián)同各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，結(jié)合員工個 特點和企業(yè)發(fā)展要求和方向，與員工一道制定他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。這能夠有效營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工能明確發(fā)展方向，對未來充滿信心和希望。

????第三，充分發(fā)揮直線經(jīng)理的教練作用，做好融職計劃。對于新入職員工而言，面對這樣一個全新的工作環(huán)境，如果沒有直線經(jīng)理及時、細(xì)致的導(dǎo)航和指引，無疑將兩眼一摸黑，影響他的融入速度和效率。因此，直線經(jīng)理必須在新員工入職后及時進(jìn)行導(dǎo)向 培訓(xùn)（包括環(huán)境介紹、業(yè)務(wù)熟悉、企業(yè)文化、工作關(guān)系等），讓他們盡快熟悉崗位和工作要求; 同時在融職計劃的實施階段，直線經(jīng)理必須扮演好導(dǎo)師和教練的角色。前三個月，直線經(jīng)理必須每周和新員工進(jìn)行半小時的工作交流和疑難解答; 后三個月，雙方可以每半個月進(jìn)行一次這樣的溝通和交流。通過這種方式，既可以獲知新員工的工作感受和難題所在，同時也可以及時提供指導(dǎo)和幫助，真正實現(xiàn)有機(jī)成長。

????問: 幾年前,我們是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，但近兩年隨著競爭加劇，我們的市場份額開始萎縮，利潤也在大幅下滑。請問，我們怎樣才能扭轉(zhuǎn)這一局面？

????答: 我建議從以下兩個方面進(jìn)行分析和解決: 首先，分析行業(yè)價值鏈的利潤分布，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向高利潤區(qū)滲透。在此，我向你推薦一種名為“利潤池”的分析工具。所謂利潤池，即行業(yè)價值鏈任何環(huán)節(jié)所獲得的利潤的總和。利潤在行業(yè)價值鏈上有高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)以及非利潤區(qū)之分。受消費需求、新技術(shù)等因素影響，利潤會在價值鏈各環(huán)節(jié)上重新分配，出現(xiàn)價值漂移。就你的情況而言，我認(rèn)為你應(yīng)當(dāng)從市場份額的搶奪戰(zhàn)中跳出來，運(yùn)用利潤池分析行業(yè)價值鏈發(fā)生了什么變化，企業(yè)是否仍然位于價值鏈的利潤區(qū)，然后再決定是否需要依托多年積累的客戶、渠道、技術(shù)和品牌等資源，進(jìn)行戰(zhàn)略 的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)處在價值鏈的非利潤區(qū)和低利潤區(qū)，那么可以采取諸如外包、出售等方式調(diào)整非利潤區(qū)的業(yè)務(wù)，將更多的資源投入到有持續(xù)增長力的新業(yè)務(wù)中。例如，當(dāng)年 IBM 就是基于對 PC 行業(yè)價值鏈利潤池的對比分析，破釜沉舟地從低利潤的 PC 制造向高利潤的解決方案和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在此，你需要注意三點: 一是企業(yè)所積累的資金是否能支撐新業(yè)務(wù)的成長; 二是原有的客戶、渠道和品牌資源如何順利引渡到新業(yè)務(wù); 三是企業(yè)運(yùn)營模式相應(yīng)的變化，如人員能力、組織結(jié)構(gòu)等。

????其次，如果業(yè)務(wù)依然處于高利潤區(qū)，則可以通過強(qiáng)化差異化策略，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。基于行業(yè)價值鏈和利潤池分析，如果你公司的業(yè)務(wù)仍有較好的市場前景和利潤提升空間，那么應(yīng)以行為差異化策略來應(yīng)對同質(zhì)化的市場競爭。第一，運(yùn)營行為差異。運(yùn)營行為差異指的是那些融入到標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營程序中的行為差異，這些運(yùn)營程序影響 員工正常的客戶服務(wù)方式。如果通過公司的標(biāo)準(zhǔn)程序，顧客所感受到的服務(wù)能夠明顯高于競爭對手提供的服務(wù)，那么這種標(biāo)準(zhǔn)程序就是具有差異 的，而且會使顧客更傾向于你的公司，增強(qiáng)競爭力。例如，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓正是身先士卒，突出“十英尺態(tài)度”原則這些看似簡單的運(yùn)營行為差異，才不斷使得回頭客越來越多，造就了沃爾瑪王國。第二，公司形象行為差異。從根本上說，公司形象上的行為差異指的就是要做到一致 ─對內(nèi)，公司所傳達(dá)的信息和行為一致; 對外，公司的行為和顧客價值、產(chǎn)品或形象一致。你可以借助公司名稱（例如全球最大的電子產(chǎn)品零售商美國 Best Buy 公司）、商標(biāo)（例如哈佛大學(xué)）以及宣傳口號（例如福特汽車公司的口號是: 盡心竭力，讓世界更美好）等多種途徑告訴消費者，以示區(qū)別競爭對手。第三，人際關(guān)系行為差異。人際關(guān)系方面的行為差異來自于員工的個人技能和態(tài)度。正是由于這些員工本身待人處事的良好能力，在和顧客打交道時，他們能夠使自己和自己所在的公司與眾不同。因為只有員工真心實意替客戶 想，讓客戶滿意，企業(yè)才能有真正的立足點和競爭力。因此，你必須努力提升和改進(jìn)員工的觀念和相關(guān)技能。第四，例外行為差異。一般而言，例外行為會在顧客和員工之間形成一種類似密友之間才有的情感紐帶。由于員工愿意為顧客付出額外的努力，因此再也沒什么比這一點更能表明他們對顧客的關(guān)心了。例如，麗嘉酒店（Ritz-Carlton）就通過給予員工一定的自由和權(quán)利，鼓勵和支持他們充分展示例外行為差異，從而建立了更好的競爭優(yōu)勢。該酒店在員工手冊中設(shè)立了很高的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，同時也明確規(guī)定了員工為達(dá)標(biāo)而應(yīng)盡的責(zé)任: “及時安撫顧客，是每個員工的責(zé)任。必須迅速做出反應(yīng)，以求立即解決問題，并在 20 分鐘內(nèi)進(jìn)行電話跟蹤，確保問題得到滿意解決。盡你所能防止顧客流失。”“言傳”之外，酒店還將理論付諸行 ─授權(quán)給每個員工 2,000 美元的額度，用來滿足顧客的需求。