怎樣防止人才流失？
????老員工成批退休，該怎樣防止他們的關鍵知識也隨之而去？ ????作者: Annie Fisher ????看了上期有關“最佳建議”的報導，你會注意到一個共性: 那些提供建議的人多數是些年紀較大、較精明的老板。這沒什么好奇怪的。正是那些五六十歲的經理人有時間形成最有價值的知識和經驗。可是，大公司似乎甚少賞識這樣的才智。為了削減成本，許多雇主不顧涉及年齡歧視的訟訴案正不斷增加，打算甩掉那些 50 歲以上的人。這是極為短視的政策。公司將最有經驗的員工掃地出門，就可能在不經意間把下一批員工還沒有來得及學習的關鍵知識也掃出去了。也許過不了多久，公司就要后悔，因為調查顯示，單是那些自愿退休的員工，就可能給公司帶來危險的知識流失。失去了這些人的智慧，公司若要重新獲得，往往需花極大的代價。 ????國家航空航天局（NASA）便是個令人泄氣的例子。早在 20 世紀 60 年代，它為了送 12 名宇航員登上月球，花費了 240 億美元（以 1969 年的美元值計），一度雇用了 40 萬人。在阿波羅登月計劃結束后的 23 年里，那些滿腦子關鍵知識的工程師有的退休，有的去世，有的退休后去世，他們未能把知識傳授給同行。同時，一些重要的設計圖被編制到了錯誤的目錄里，有的根本就沒有編制目錄，而繪制這些圖紙的人已不在人世，不能再繪圖了。所以，為了實現布什政府在下一個十年重登月球的承諾，NASA 現在差不多是一切從頭做起。以時下美元值計，它預計要花費納稅人 1,000 億美元。 ????幸運的是，少數聰明的機構─包括通用電氣公司（General Electric）、道氏化學公司（Dow Chemical）、諾思羅普?格魯曼公司（Northrop Grumman）─正在尋找及時留住老員工的知識并傳給年輕一代的方法。它們的做法也許能為其他公司提供榜樣。這些做法還顯示出，對于那些職業生涯臨近結束以及剛剛開始工作的人來說，職場游戲規則將會出現怎樣的變化。 ????我們都看過那些統計數字: 到 2010 年，美國的職工有一半在 40 歲以上。 數千萬嬰兒潮時期出生的人在本年將滿六十。在接下來的十年，他們會大批大批地退休，或者離開目前的全職崗位。麻省理工學院老年實驗室（Age's Lab）研究人員、勞動力部門主任戴維?德隆（David W. DeLong）說，知識流失風險最大的公司，是那些“擁有固定的文化傳統、成立時間超過 20 年的公司”。[德隆還是《失去的知識: 應對勞動力老齡化的威脅》（Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）一書的作者。]“這類公司有許多已經削減了規模，剔除了中生代員工。所以，這些組織存在著年齡分化現象: 不是快退休的白發老人，就是一大批二三十歲的年青人，年紀介于兩者之間的人不足。” ????許多人力資源經理都擔心，在“白發老人”大批離開后，年輕的員工不能接班和獨擋一面。不久前，波士頓的咨詢公司 Novations Group 調查了 2,900 名人力資源工作者，發現僅有三分之一的人認為他們有足夠的人才儲備，可以在嬰兒潮一代員工退休后，保證公司的正常運轉。參加調查工作的保羅?特里（Paul Terry）指出: “許多大公司的領導力危機已經迫在眉睫。它們的后備管理力量比以往任何時候都要薄弱。”麻省理工學院的德隆說，在那些缺乏轉移關鍵知識的體制或體制不完備的公司，“年紀輕輕的經理們終將被推到不能勝任的崗位上。無疑，他們當中有些人會創造性地找到成功的方法，但多數人更可能感到窮于應付，甚至經歷失敗。這將給公司帶來無法承受的更大人員流動。”看來，還真不是鬧著玩的！ ????要保住這些關鍵知識，自然得從鑒別這些知識是什么、目前誰掌握了這些知識開始著手。知識管理專家把組織的關鍵知識分成兩部分: 顯性知識，指那種易被量化、解釋和保存的技術能力; 默會知識，這種知識要復雜一些。諾思羅普?格魯曼公司知識管理主管斯科特?沙法爾（Scott Schaffar）說: “默會知識更難于獲得與交流。它存在于我們的頭腦之中，包括事實、掌故、偏見、錯誤觀念、洞察力、朋友與熟人組成的關系網，以及發明創造性問題解決方案的能力等。”你可以通過閱讀指導手冊得到顯性知識，而默會知識通常需要憑多年經驗的積累。 ????良師指導對于傳授默會知識特別有用。1995 年，道氏化學公司啟動了培養新領導人的戰略，它主要依靠一套正式的指導課程。例如，公司的信息總監和共享服務部門的副總裁達夫?開普勒（Dave Keppler）就受指派向六個人提供指導。每個月，他都要和這六人單獨見面，追蹤他們的進步情況。此外，他還向另外六個人提供非正式的咨詢。道氏首席執行官安德魯?利維里斯（Andrew Liveris）說: “別人不會在一夜之間就相信導師制度很重要并在上面投入時間和精力。但如果你一開始就站在著了火的月臺上，情況會有所改變。”他這話的意思是說，“讓客觀環境創造出緊迫的需要”。比如，在 1993 至 1995 年間，道氏化學公司把中級管理層由 12 層砍到了 6 層。利維里斯回憶說: “這樣，突然之間，主管和經理們要面對 60 份直接報告。想占用經理一點時間變得異常困難，為此，大家對導師的需求高漲。” ????不過，單是傳統的導師制價值有限，原因很簡單: 它通常只向受指導的員工展示一個人的專門知識。因此，國防承包商諾思羅普?格魯曼公司創建了所謂的“實踐社區”，即在公司范圍內成立團隊，面對面接觸或在網上開會，以共享信息。沙法爾說: “社交網絡，就是人們跨部門建立的聯系，是突破性創新的來源。我們看到，從這些團隊中涌現出了一大批青年領軍人物。” ????26 歲的塔瑪拉?約翰遜（Tamra Johnson）就是其中一位，她是加州埃爾塞貢多的航天工程師，正從事普羅米修斯項目（Prometheus Project，NASA 研制環繞木星衛星的飛行工具的項目）。諾思羅普?格魯曼公司航天工程師的平均年齡是 54 歲，因此公司拼命雇用年青的火箭科學家。在過去兩年，招募了 2,000 名新員工。2003 年，約翰遜發起了一個新員工的實踐社區，如今這個社區已經有約 600 名成員。不久前，公司請來了已退休的項目經理，在研討會上傳授知識，還安排年青工程師給老工程師做“跟班”，跟著他們工作數日或一周，從中學到大量顯性與默會的專門知識。約翰遜說: “高層經理還要求我們對公司如何加快消化新員工提出反饋意見。可見，這種知識傳授實際上是雙向的。” ????另一種能傳授專門知識的機制是通用電氣公司創造的所謂“行動學習小組”。在行動學習小組里，從事生產、銷售、市場營銷、法律、財務等不同工作的人們聚集在一起，解決一些特殊問題。公司挑選出一些年青經理加入小組，同那些更年長和更老練的同事一起，“接觸重大項目和工作，但同時又保證不出差錯。你可以邊工作邊學習，并不斷看到有關你工作表現的反饋意見。通用電氣首席學習官鮑伯?科卡倫（Bob Corcoran）說: 搞行動學習小組的好處之一，是“鼓勵人們多方面學習，不限于本職工作。它在一定程度避免了在嬰兒潮一代退休后，你說出｀天哪，這事只有阿列克斯知道怎么做＇這樣的話來。” ????通用電氣把這樣的學習機會給那些最有前途的年輕人，希望他們能迅速成熟，向他們提供“彈性”的工作任務，意在教他們獨立思考。科卡倫說: “我們要讓｀X 一代＇（指未知、迷惘的一代─譯注）在比從前短得多的時間內學會承擔比從前多得多的責任。”托德?懷曼（Todd Wyman）33 歲時是通用電氣在墨西哥的制造業務（規模為 10 億美元）的供應鏈經理，那時他處于擔任這一職務的當打之年。而今年他不過 37 歲，卻管理著通用電氣供應鏈的全球鐵路運輸業務。懷曼大學畢業后曾換過九份工作。來到通用電氣后，他參加了行動學習小組，先后到羅馬尼亞、比利時、卡塔爾等地，還有一次跟隨銷售人員走遍了拉丁美洲，直接了解到了客戶的需要與問題所在。他說，“公司想留住員工，重要的是要在他們職業生涯的早期就給他們安排一些挑戰性強的工作。” ????不過，話說回來，想留住老員工的關鍵知識的最明顯方法是留住老員工，至少讓他們繼續做兼職，直到他們把所知的都傳授給別人。實行這種辦法有一個障礙: 聯邦政府對固定繳款型養老金有嚴格規定，員工在年滿 62 歲或 65 歲并且完全離開工作崗位之前，不能領取養老金。財政部和國稅局（IRS）正在制定新規定，允許階段性退休。若員工繼續從事兼職或時間上有彈性的工作，公司可以為其繳納部分養老福利。新規定可能將于明年生效。財政部的官員說，根據這一福利計劃，無論工作時間是否縮短，公司員工（條件是年滿 59.5 歲）的養老福利可以繼續累計，其待遇若降低，也不會影響到確定其福利的計算方法。 ????為華信惠悅（Watson Wyatt）做研究的高級顧問瓦萊里?帕加內利（Valeri Paganelli）說，許多雇員都在期待，新規定能在他們認真考慮如何分階段退休之前生效。她預計: “在今后一年內，推出新規定的時機會更加成熟，公司和員工都必須適應。問題在于，嬰兒潮一代之所以想退休，原因多半是他們想做點別的事，并且認為他們要到別處去做這些事。公司面臨的挑戰是安撫住他們，以免完全失去他們。”帕加內利表示，在這方面做得好的雇主，“最終將具備巨大的競爭優勢。” ????令雇主感到高興的是，階段性退休頗受嬰兒潮一代和更老的人們的歡迎。不久前，華信惠悅對 1,000 名達到或接近退休年齡者的調查表明，大多數人愿意逐步退休。在 TheLadders.com 網站（一家針對年薪 10 萬美元以上的經理人職位的求職網站）為《財富》雜志做的一項調查中，有 51% 的受調查者表示，打算在從當前的職位退休后繼續工作。相比之下，僅有 16% 的人的想法較為傳統，渴望徹底擺脫工作。“打高爾夫已經讓人厭煩了。”通用電氣的鮑勃?科卡倫說。他預計，在不遠的將來，“65 歲至 80 歲的人中有八成會與他人共同從事某項工作，甚至正常上班。這些人還可能做兼職，或延長休假期，把自己的知識傳授給非贏利組織。”他透露，通用電氣早就給正處于職業生涯中期的員工提供了這樣的機會，這種做法迄今已經有十年了。“這些員工曾給我們帶來累累碩果，難道在他們的職業生涯結束時，他們就不能這樣做了？” ????幾家有創新意識的公司走在了前面。比如，馬薩諸塞州坎布里奇的德拉珀實驗室（Charles Stark Draper Laboratories）。該公司為聯邦政府和私營企業做高技術研究，今年在美國退休人員協會（American Association for Retired Person）“最善待 50 歲以上人員”雇主排行榜（the best employers of people over 50）上排名第一。公司的人力資源主管珍妮?貝努瓦（Jeanne Benoit）說: “我們的員工平均年齡是 42 歲。我們有很多上了年紀的員工，他們可以輕松地退下來。” ????然而，德拉珀留住了那些科學家以及他們頭腦里的關鍵知識，主要原因就是它給了他們極大的靈活性。他們當中有的人可以休半年假，有的一周只工作三天，只要能讓他們發揮余熱，什么樣的工作方式公司都會同意。工程師菲爾莎?撒特洛（Felsa Satlow）今年 61 歲，做過 31 年的項目管理，管理過 GPS 衛星追蹤軟件等項目。她于去年 5 月份“退休”，過了一夏天后，她又回到公司，每周工作 20 小時，享受全額福利。撒特洛把大部分時間用于記錄她的關鍵知識。她解釋說: “我把怎么做計劃、怎么管理我管理過的項目全都寫下來，每一步都寫清楚，讓別人能重復我們的做法，并在此基礎上繼續改進。這可能要花掉我三年時間。干完這個之后，只要我還有興趣，我還將繼續留在這里。” ????一些公司還采取了另一種方法: 匯聚資源。比如，2001 年，寶潔公司（Procter & Gamble）開始擔心，嬰兒潮一代大批退休將嚴重削弱它的研發部門。曾與寶潔共同開展過研究項目的禮來公司（Eli Lilly）也有同樣的擔心。為此，兩家公司成立了 Yourencore.com 網站，這是一家屬于已退休或半退休研究人員和工程師的在線網絡，專為短期研發項目提供人才。不久前，另外兩家公司─波音（Boeing）和國家淀粉化學公司（National Starch & Chemical）也入了這個擁有 470 位科研人員的數據庫的組織。 ????與 Yourencore 網站簽約的人參與項目后，將按小時領取費用。他們通常在做咨詢的同時還去教課。哈維?阿爾杰里（Harvey Algeri）今年 64 歲，是克里夫蘭的一位工業工程師。他的“退休”生活無疑將在不久后成為典型。他每周有兩天在當地的一個社區學院里教課，同時還做項目咨詢。目前，他已通過 Yourencore 為禮來的一個項目做咨詢。“這種方式非常好，因為以前我做咨詢的時候，要自己去找活兒干，這奪去了我授課的時間。”阿爾杰里還說: Yourencore 網站負責咨詢人員的安排以及文書工作，我喜歡確定了開始和結束日期的項目。”當然，公司要從前任老員工那里獲取知識，完全可以在內部建立自己的 Yourencore。問題在于，既然這些員工已經退休了，誰也保證不了他們愿意回來，哪怕是做兼職。你愿意失去這些人花了一生才學到的東西嗎？如果不愿意，現在是你認真行動起來、阻止這種未來知識流失的時候了。 ????譯者: 岱逸 相關稿件
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