奈特走了，耐克還行嗎？
????作者: Daniel Roth ????奈特辭職了，新任 CEO 比爾?佩雷斯將成為全球最神秘、最矛盾、最能鼓舞人心的商界領袖之一 ????有人提醒過我，采訪菲爾?奈特（Phil Knight）有點懸。有時候他能侃侃而談，可有時候他幾乎一個字也不說。我還算幸運。采訪的日子是在今年元月一個陰沉的上午，我正趕上耐克公司（Nike）的創始人愿意開口。也許因為他有點懷舊情緒: 他剛剛在耐克做完最后一天首席執行官，而耐克是他在大約 40 年前白手起家搞起來的。這是他第一次、到目前也是唯一一次接受深入采訪; 也許只因為他想開口說話。沒人真正了解奈特，他們了解的只是他們所能得到的那些東西。一位在耐克工作過 24 年的老員工廷克爾?哈特菲爾德（Tinker Hatfield）告訴我，有時他帶著問題去找奈特，奈特根本不置可否。（廷克爾說他把這當成“可”。）不管出于什么原因，奈特在我的采訪中愉快地反思了他在事業上的起伏，回憶起了打造公司時的喜悅、搜尋繼任人的過程、他簽下的或優或劣的運動員、他管理得或好或差的員工。他還吞吞吐吐地談及了去年 5 月兒子的去世。奈特以走到哪里都戴著墨鏡而聞名，即便在俄勒岡州比弗頓的公司大樓里也不例外。這一次，他摘下了耐克墨鏡，不過那副墨鏡就放在那間小會議室的桌子上，在他隨時可以夠到的地方。 ????我只在一個問題上受到了挫折，這個問題是在采訪快結束的時候問的。“我能看看你的辦公室嗎？”我問。奈特不說話，只是搖頭。我再問: “你不想讓我看看嗎？”他再次搖頭。我并不奇怪。連公司員工都極少有進過他的辦公室的，更甭提一個外人了。一位高級經理對我說，他有近十年沒進過奈特的辦公室了。有關那間密室，大家所知道的唯一情況就是奈特把它弄成了日本風格，而且還是很正宗的日本風格，你必須脫鞋，才能進入這位全球最強大制鞋公司控制者的辦公室。哪怕你穿的是耐克鞋，也不能進去。 ????奈特是《財富》美國 500 強公司里最古怪的首席執行官之一。他身上體現出來的品質，與他創造的公司所大力宣揚的恰好相反。他的舉止讓人琢磨不透，但他的公司卻擅長接近那些身家千萬的運動員; 他性格內向，喜歡出席大型體育賽事，學的是會計專業，而他的公司所看重的卻是出色的銷售人員和設計師; 他是廣告先鋒，但在向廣告代理介紹自己時卻說: “我是菲爾?奈特，我不相信廣告。” ????可是，盡管有這些怪異之處（也許正是因為如此），他創造了一家足以令任何首席執行官垂涎的公司。看看它的成績單（在耐克，每個人都拿與體育有關的東西打比方）: 四年前，公司的銷售收入為 95 億美元，到今年 5 月份本財年結束時，它將成為一部銷售收入 140 億美元的設計和營銷機器。在美國售出的有品牌運動鞋中，有 40% 是耐克制作的; 排名第二的是銳步（Reebok），占 13%。近來，公司股價達到了 87 美元，比兩年前上升了 75%。市值為 230 億，是全球第二大運動鞋銷售商阿迪達斯（Adidas）的四倍。假如有人在 1980 年耐克上市的時候給這家帶著鉤形標識的古怪公司投資 1,000 美元，到了現在，這筆投資再加上用于再投資的股息已經高達 64,000 美元。奈特本人擁有公司 27% 的股票，價值 62 億美元，這使他進入了全世界最富有的人之列。 但現在，耐克正處在一個緊要關頭。要想維持公司的增長似乎已經很難，而在此時，奈特又把權力交給了日用消費品企業莊臣公司（S.C Johnson）的前首席執行官比爾?佩雷斯（Bill Perez）。美國高端運動鞋市場已經成熟，佩雷斯必須找到新市場。此外，佩雷斯知道，此前奈特曾兩次讓出公司的監管大權，結果公司兩次陷入困境，迫使他又回來。如果佩雷斯這次想讓奈特永久退休（他確實這么想），他就必須拿出能和奈特相媲美的業績來。 ????最困難的地方不是業務上的挑戰; 佩雷斯曾在莊臣經營多個品牌許多年，并使它們行銷全球，耐克也有精明強干的員工向他提供支持。最困難的地方來自管理上的挑戰。作為公司的最終授權者，奈特培養了一大批經理。他們把奈特的沉默和點頭看成是賦予他們可以自行其是、把公司帶入新方向的自由。一家競爭對手把耐克的內部結構比作圣何塞的那座維多利亞式住宅─溫切斯特神秘屋（Winchester Mystery House）。這座住宅里到處都是哪也不通的樓梯、虛假的過道和一打開就會撞上一面墻的門。“我大概在 1964 年開始推銷 Tiger 運動鞋，所以，公司受我的個性影響已經有 40 年了，”奈特說，“人們都不再覺得那些是我的個性。當然，我也不覺得。”如果佩雷斯想使耐克繼續增長，并帶領它走向新領域，就要先了解公司是怎樣運轉的。也就是說，要知道到底是什么讓公司的創始人如此成功。而這位創始人的管理工具，在管理教科書上是找不到的。 ????這是什么玩藝兒？”奈特抓著廷克爾?哈特菲爾德的仿麂皮夾克的拉鎖問。哈特菲爾德的頭銜是特別項目副總裁。他是多種“飛人氣墊”（Air Jordan）運動鞋的設計者，在公司里深受尊重。此時，我正與他坐在 Boston Deli 餐廳的一個包間里。這是一家運動酒吧兼自助餐廳，位于耐克的瓊 貝努瓦?薩繆爾森（Joan Benoit Samuelson）大樓里。大樓是以 1984 年奧運會首次設立的女子馬拉松比賽上奪得金牌的選手命名的。 ????“這是飛人夾克！”哈特菲爾德說。他抖開夾克，露出了內襯，里面有一幅由邁克爾 喬丹的幾個運動畫面構成的拼貼圖。奈特問: “樣式是獨一無二的嗎？” ????剛問完，奈特不等廷克爾開口，就笑著自己回答: “哪兒呀！別人已準備賣了。”對這樣的譏笑，廷克爾不為所動。一個原因是，奈特雖說坐著一家服飾公司的頭把交椅，卻根本不懂得著裝。這天，他穿了一件 T 恤衫，外套一件細條紋布西裝上衣，下身套著一條過長的牛仔褲，腳蹬一雙破舊的 Cole Hanns 旅游鞋（耐克擁有的品牌）。灰白的頭發十分凌亂，仿佛他是頂著暴風沖刺過來的。奈特的玩笑或者說對產品的無知沒有困擾廷克爾的另一個原因是，奈特不是那種對公司里的每件事都要了解的首席執行官。 ????奈特每日在管理耐克時究竟做些什么，差不多還是個謎。雇員在談論他的故事時，會把他當作父輩、領袖和高瞻遠矚的人。飛人品牌的副總裁霍華德?懷特（Howard White）稱他為天才。可是每當我要他們詳細地說一說，奈特到底做了哪些事或是說過哪些話，幫助耐克擺脫了困境、鼓舞了他們或促進了某個重大創意的產生，他們也說不清楚。在每次耐克面臨重大拐點，奈特的所作所為似乎都是一片空白。他到底在那間辦公室里都做些什么？ ????即使在工作中最接近他的人，通常也給不出答案。馬克?帕克（Mark Parker）和查理?鄧森（Charlie Denson）是耐克品牌的聯席總裁，兩人自 1979 年起就一直在公司工作。帕克一開始搞設計，鄧森負責細節。我問鄧森: 近幾年，你多久和奈特見一次面？“一周一次，”他說。沉吟片刻，他又說: “我們可能一月見兩次面。”帕克認為，這是奈特的天才的一部分: 允許別人自由呼吸。帕克說，“我認為他不是那種專橫的首席執行官，不會對別人說: ｀聽著，我們要做這、做那或是別的什么事。＇”他還透露，在看過演示文檔，或討論過市場數據之后，奈特“通常就退出會議了”。帕克還跟我講了一個故事。有一次，他和奈特去參觀沃爾瑪公司（Wal-Mart）著名的周六晨會。沃爾瑪的首席執行官李斯閣（Lee Scott）對公司運營的幾乎每個細節都要過問。帕克轉過身對奈特說: “（這）和我們有點不一樣啊？”奈特回答: “一點沒錯。” ????耐克并不僅僅是幾十年來體育運動熱的弄潮兒。如果真是這樣，你就可以說，奈特是目前健在企業家中最幸運的: 他找到了一個市場，并且駕馭住了它。這個案例僅此而已。但事實并不這樣簡單。公司有過強勁增長的時期，也有過倒退的時候。華爾街、媒體、競爭對手都認為，它一到鼎盛時期就將轉入衰退。但奈特每次都成功地扭轉了頹勢，他以非常規的方式做到了這點。沒有哪本書說奈特是個知人善任的人，但在三件事上，他做得比幾乎所有商界人士都要好: 雇用優秀的人才，差遣他們，激勵他們。 ????奈特的故事由激勵開始。20 世紀 50 年代，他在俄勒岡大學學習會計專業，但對他而言意義更重大的是，他還在比爾?鮑爾曼（Bill Bowerman）教練的運動隊里練習中長跑。鮑爾曼在當時已是一位傳奇教練，以訓練嚴厲和敬業而著稱。他經常在家里自己做鞋，并把鞋交給運動隊。奈特大學畢業后，他還在考慮制作更好的鞋。奈特在念斯坦福商學院時寫了一篇論文，認為進口日本的運動鞋并在美國銷售是一門好生意。在美國，大多數跑步者穿的是昂貴的德國產阿迪達斯（Adidas）和彪馬（Puma）運動鞋。1962 年，他去了趟日本，勸說生產 Tiger 運動鞋的公司（現在名為 Asics）任命他為美國第一位分銷商。他臨時給新公司起了個名字: 藍帶體育（Blue Ribbon Sports）。回國后，他同鮑爾曼簽約，以他為公司的共同創始人。 ????在創業的最初幾年，奈特繼續干著他的日常職業。起初，在普華永道 （Price Waterhouse）擔任注冊會計師，后來到波特蘭州立大學當會計學教授。在這一時期，他還開始培養了今后 40 年管理耐克的風格: 尋找關心產品的人，讓他們負責細節。他管財務，鮑爾曼管設計，他們的第一位雇員杰夫?約翰遜（Jeff Johnson）管理公司在圣莫尼卡的零售店。約翰遜自己設計廣告和公司信箋，很少與奈特溝通。另一位早期員工（奈特的學生）是彭妮?帕克斯（Penny Parks），她的工作是協助管理公司賬目。奈特在 30 歲的時候與 19 歲的彭尼約會。兩人在 1968 年結婚，很快便有了三個孩子中的第一個。 ????隨后，奈特著手建造一個帝國。1971 年，日本供應商要收購他的公司，他將公司脫手。他付給一位當地畫家 35 美元，讓他設計出了“嗖嗖飛鉤”，還和一家供應商達成了協議，以希臘的勝利女神 Nike給新品牌命名。實際上，這個名字是約翰遜在一個晚上想出來的。如今，奈特手里都是些很硬的牌子，但他依舊讓公司從弱者的角度考慮問題。他雇用那些他喜歡與其一起玩樂的熟人: 公司早期的管理層會議吵鬧、混亂，公司內部稱之為“混球會”。對手下之間的爭斗（他的手下大多數是男的），奈特很少出面制止。他喜歡看到這種熱烈的情緒。他同樣不插手公司的經營方針: 1981 年，奈特派他的高級下屬羅伯?斯特拉塞爾 （Rob Strasser）到歐洲開辦分公司，據《嗖嗖飛鉤》（Swoosh，斯特拉塞爾妻子和弟媳所著，是一部關于早期耐克的未經授權的作品）記載，奈特只對他說了句: “去賣鞋吧！”那時做生意也容易: 跑步是熱門運動，跑鞋是時髦產品，而耐克生產的是人人想要的東西。 ????奈特認為，他能夠很輕松地把公司暫時交到別人手里一陣。1983 年春天，他到中國長時間旅行，走之前，他對老員工鮑伯?伍德爾（Bob Woodell）說: “我要離開這個地方，想讓你當頭兒。”沒過幾個月，慢跑熱退潮，有氧運動開始興起。耐克無視這一潮流，繼續把重點放在跑步和籃球上。這一步走錯了。行業新貴銳步公司抓住了新市場，耐克在美國的營業額在兩年內下降了 6%，1985 年為 7.3 億美元。 ????奈特意識到，他選錯了管理層。1984 年秋天，他回到公司，從伍德爾那里收回了權力。在接下來的幾年里，伍德爾等元老離開了公司，他們當中許多人感到自己被冷落，不得不走。還有一些人受到了 1986 年 12 月的黑色星期五的打擊。在那天，公司解雇了 10% 的美國員工。到 1988 年，奈特在給股東的信中指出: “1981 年年度報告中列出的公司副總裁都已離職。”他 開始以一支新團隊打造公司。 ????這一步奏效了。1997 年年中，耐克已經成為行業巨頭，控制了美國鞋類市場的 40%，奈特花在俄勒岡公司園區的時間也越來越少。1994 年開始擔任總裁、長期從事產品開發的湯姆?克拉克（Tom Clarke）管起了公司。奈特為什么又淡出了？他沒說原因。公司的人說，他就是想把更多的時間花在出席體育比賽上。很快，耐克觸礁了。它沒注意到美國消費者對 100 多美元的跑鞋的需求下降，擺脫不了亞洲經濟崩潰帶給它的影響，大學生們運動時不再穿耐克，轉而指責公司開血汗工廠。對此，耐克公司也沒有能迅速做出反應。1994~1997 年，耐克的營業收入增漲了一倍多，達到 92 億美元，但此后便停滯不前。至 2000 年，下滑到 90 億美元。 ????1999 年，奈特又回來了。2000 年 5 月，他開掉了克拉克，親自領導公司新的商業冒險，并再度擔任總裁。他又一次使公司復興，靠的不是親自上陣，在設計室做鞋模，也不是構想新的廣告或宣傳口號。奈特只是做了他最擅長做的: 尋找能人并動員他們，然后讓他們自行做事。他從外面招了幾個人，如服裝公司拉夫?勞倫 （Ralph Lauren）的明迪?格羅斯曼（Mindy Grossman），負責服裝業務; 百事公司（Pepsi）的唐?布萊爾（Don Blair），擔任首席財務官; 迪斯尼公司（Disney）的瑪麗凱特?巴克萊（Mary Kate Buckley），負責新業務。 ????不過，奈特并沒有把老資格的高級經理徹底撇在一邊。他喜歡差遣他們。這樣做造成了非常松散的內部結構（公司稱之為“矩陣”）。這種結構使得員工要向多個上級匯報。如籃球鞋的營銷人員就不僅向籃球業務的主管匯報，還要向美國市場營銷部門和鞋類總部的主管匯報。簡言之，要向任何想加入其工作的人匯報。奈特把高級經理安插在各種崗位上，使得一些原本是主管的人一夜之間變成了自己從前職位的副手。通過崗位輪換，公司有五、六個人擔任過公司的所有職位，這使他們有資格批評新來員工的表現。在這樣的組織結構里，員工很快便發現，把事情做成的唯一辦法是想方設法尋找盟友。一味地提要求，不會有什么結果。 ????可是，你別想走奈特的后門。誰都知道他不愿意偏袒。奈特讓別人去做決定，而不是找他做決定。據俄勒岡尤金市的一位管理顧問唐?穆雷（Don Murray）說，每到必須要表態的時候，奈特總愛以一種標準的聲明表達騎墻態度: “我保留明天改主意的權利。”穆雷與奈特及耐克公司有過十幾年的密切合作。他說: “不了解公司這種文化的人不會呆很久。他們知道他們就是不適合那里。沒別的原因。” ????這種管理風格（難道能管這叫一種風格嗎？）若是運用不當，很容易造成混亂。5,000 名員工自己選擇工作，向多個上級匯報，只能從安靜、冷漠的一把手那里得到一些暗示……這樣下去，公司的事情看起來必然要敗壞下去。但實際卻沒有。這要歸功于奈特。他有激勵人心的能力，能很好地利用運動員的愿望，即爭取更高成就，不僅使自己滿意，也想使支持者、教練和隊友滿意。他做到這一點的方法是樹立英雄。 ????這聽上去平淡無奇，實際并非如此。對英雄的學習和崇拜在體育領域引起的共鳴，超過了其他任何領域，而耐克有許多員工都達到了精英級的體育競技水平。帕克曾是賓夕法尼亞州立大學的越野跑選手，鄧森在猶他州立大學當過橄欖球后衛。傳播部的副總裁和全球鞋類部的副總裁在大學里打過籃球，籃球部的全球主管是斯坦福大學橄欖球隊的成員，而橄欖球部的全球主管曾在全美橄欖球聯盟（NFL）里打過球。曾經負責為耐克招聘員工的恩里克?華盛頓（Enrique Washington）說，公司并非只招運動員，但具備運動員的沖勁和精神是一個必備的條件。華盛頓在讀西東大學（Seton Hall）時曾是 800 米跑選手，現在為波特蘭一家招聘公司 Generator Group 的合伙人。他說: “應聘者不一定非得是運動員，但如果熱愛體育，會有助于他應聘。”這些人都是看著在床頭上貼著的各自項目最優秀運動員的海報長大的。奈特在公司門外的過道里掛滿了牌匾，紀念橄欖球后衛勞倫斯?泰勒（Lawrence Taylor）和威爾士足球明星伊恩?拉什等體育明星，公司辦公區的一些大樓也以高爾夫球手老虎伍茲（Tiger Woods）和棒球明星諾蘭?瑞恩（Nolan Ryan）這樣偉大的運動員命名。身處這樣的辦公環境，這些人感覺簡直就像在自己家里似的。 ????不過，員工們如果要記住他們為之工作的最重要人物是誰，就必須看一眼那條通向耐克帝國的公路的名字: 鮑爾曼大道。對于奈特和耐克公司來說，沒有什么比比爾?鮑爾曼更重要的了。鮑爾曼在與奈特共同創辦了耐克之后，從未擔任公司的高級職位，但奈特讓他的教練成了公司所有人的教練。新員工來到耐克，都會得到一本格言集，其中第 11 條是: 記住這個人。想必你猜得出這個人是誰。鮑爾曼留給了公司一項很大的遺產: 憑借他在 1967 年出版的著作《慢跑》（Jogging），他幾乎一手掀起了美國的跑步熱。1970 年，他將一種液態橡膠化合物注入到太太烘烤蛋糕用的烤模中，發明了耐克著名的鐵模鞋底（waffle sole）。 ????嚴厲，無情，人們都想要這樣的教練。鮑爾曼是包括奈特在內的所有耐克員工想要取悅的人。“也許除了我的父母，他對我的影響是最大的，”奈特說，“我時常想起他，一有空就會想起。我記得在一次運動隊會議結束后，我和吉米?格雷爾（Jimmy Grelle，俄勒岡大學特長運動隊的明星賽跑選手）一道走出會議室。吉米說: ｀看看那間會議室，你是不是覺得，這支隊伍不可能成為世界上最優秀的田徑隊？＇事實的確如此。那房間里的人都沒有成名。可是，鮑爾曼確實能讓你感覺，你可以成為世界上最優秀的人物。 ????鮑爾曼于 1999 年（享年 88 歲）去世后，他在耐克的地位更加崇高。在這個權力分散的公司，最好的管理方式是自我管理。鮑爾曼是這家公司的上帝，而奈特自命為傳達上帝旨意的神甫。前全球營銷部總裁里茲?多蘭（Liz Dolan）曾經找到奈特，請求幫助解決一個難題。奈特沒有提出建議，而是講了一個喻意深刻的故事: 從前在上大學的時候，他向鮑爾曼請教縮短賽跑用時的辦法，鮑爾曼回答: “把速度提高兩倍！”現任電臺節目主持人的多蘭說: “你從奈特那里得到的，就是這類建議。他不大可能坐下來和你細說。他相信你會明白該如何去做……他不會去制定公司的戰略，而是和你面對面交談，盡可能激發出你的能力。”奈特討厭在公共場合發表講話。“當有兩個以上的人在我面前，我就會感到緊張，”他說。不過，要是公司特別需要，他也會像紐特?羅克尼（Knute Rockne，美國著名橄欖球教練，以善于激勵球員聞名-譯注）那樣，發表鼓舞人心的演講。他的講話很能打動聽眾。他談論的是公司、創辦者、考驗與成功、本公司的英雄。1999 年初，為了振興公司，他在離開一年多后又回來了，并召集員工開會。1,500 名員工將公司的博?杰克遜健身中心（Bo Jackson Fitness Center）第三層的籃球場擠得滿滿的，奈特跟他們講了公司的傳統，告訴他們公司有過衰落后復興的歷史，并聲稱現在到了“提高斗志”的時候了。最后他對自己的離去表歉意，接著便哽咽起來。 ????“我永遠也不會忘記那次講話。”耐克前美國設備業務總經理安德魯?布萊克（Andrew Black）這樣說。布萊克現在是加拿大維珍移動公司（Virgin Mobile Canada）首席執行官。“他極大地激勵了我，讓你要想為他做更多的事。他使我們都集中精神。他就是這種領袖。人們在聽他講話時鴉雀無聲，即使有根針掉在地上，你也能聽到。當講話結束的時候，他能讓整個會場為他發出持久的歡呼。” ????如果這家公司無需監控（至少是只需要很松的管制）就能運轉得如此之好，那么什么能使奈特辭職呢？肯定不是董事會。他擁有的股份證明了這一點。不過，一位見證了公司發展的招聘人員說，奈特知道，耐克需要激勵才能獲得成功。他也知道，他不可能永遠提供這種激勵。而奈特自己說過，他會完全根據情理做出辭職的決定。“重點并不在我，”奈特解釋說，“重點在于怎樣做對公司最有利。人顯然都是要死的，所以我們總有一天會有一位新的首席執行官。我過了 60 歲后開始到處尋找，還開始問別人: ｀我們該怎么辦？＇” ????那些和奈特密切共事的人說，讓他做出辭職的決定，遠不是件容易的事。人們都知道，他在公司做精確分析的時候少，更多的時候，他是在表達自己對公司深厚的感情。帕克說，多年來，他“無數次”看到奈特因某個運動員或是員工感動而流淚。辭職對他來說，不是件能輕松做到的事。前基德證券公司（Kidder Perbody）首席執行官、曾在耐克擔任主管的拉爾夫?德努齊奧（Ralph DeNunzio）說: “這是一個艱難的過程，會讓奈特花一定的時間。”帕克還說，“他知道這么做是對的。這是痛苦的決定。” ????奈特在 2001 年開始了搜尋工作，但最初幾步最多只是試探性的。一開始，奈特只想找一個執行副總裁或是首席運營官，要是新人勝任，就可讓他走上首席執行官的崗位。他讓人才搜尋公司海德思哲（Heidrick & Struggles）的老董事長格利?羅切（Gerry Roche）為他尋覓這樣的人才。羅切到處尋找候選人，這些人的名字在提交給奈特之前就已經被主管德努齊奧刷掉了將近一半。一年半前，羅切對奈特說，這項工作必須改為搜尋首席執行官，否則就找不到最佳人選。到了奈特面對現實的時候了: 他將不得不放棄他的頭銜、辦公室，乃至一切。 ????于是便有了一個難題。搜尋委員會要找的，是一位不試圖去改變一家運轉良好的公司的人。他們想要一個增強版的奈特: 他能夠適應公司的文化，而不試圖改變它; 他能夠繼續敬重公司的創始人，不靠數字來治理公司; 他要有激情。但是，他們還需要這個人具備耐克員工所不具備的能力，例如管理多個品牌的能力。正是為此，他們才到外部搜尋。他們也需要一位了解競技體育運動的首席執行官，最好還要具備一定的運動水準。有一位候選人本來已打算提交給德努齊奧，但羅切尼隨口問了個問題: 你在周六不上班的時候都玩些什么？打高爾夫球？網球？那人回答說他去商店考察。羅切問: 你不玩點什么嗎？回答: 我橋牌打得很好，我還會去商店考察。“他很優秀，但不合要求，”羅切尼說。搜尋工作一直在不緊不慢地進行著。 然而，去年 5 月，一切都變了。奈特在慈善機構工作的長子馬修（Matthew）出訪薩爾瓦多，在潛水時因設備出現故障身亡。馬修死時 34 歲，拋下了妻子和兩個兒子。這讓奈特和妻子彭尼受到沉重打擊。在給員工的一封信中，奈特叫他們不要給他發去慰問之詞，而應該把更多的時間花在陪伴家人上。“這件事證明，我確實不是一個好管理者，”奈特說，“（作為父母）你必須管理好你的時間。這是一個很難達到的平衡。一旦失去了孩子，你怎么也沒法彌補。”那些負責搜尋的人很快注意到了一個變化。一位不愿公布姓名的人說: “這件事讓他認識到，時間在流逝，歲月在流逝，人生難料。” 奈特休整了一個夏天。他回來后不久，搜索委員會便定出了最終人選: 57 歲的佩雷斯。他從前是馬拉松運動員，但更重要的是，他來自一家有著類似“向內看”（inward-looking）文化的公司─莊臣。這家生產穩潔（Windex）清潔劑和雷達（Raid）殺蟲劑的公司始終是一家家族企業，已經歷了莊臣家族五代人的長年經營。佩雷斯了解向內看的文化，他 1970 年加盟莊臣以來從沒有離開過。他也懂得管理多品牌。 ????2004 年 2 月，佩雷斯和奈特在棕櫚泉第一次會面。兩人在一家咖啡館的外面喝著健怡百事，交談了一個小時。佩雷斯身穿運動上衣和寬松的休閑褲，奈特穿著牛仔褲和涼鞋。他們都是性格內向的人，花了很多時間談論體育。然后，話題轉到各自公司的文化上。“我在觀察他是否合適，”奈特說，“很用心地觀察他。”后來，兩人又飛到洛杉磯再度會面，這一次彭尼也參加了。佩雷斯愛內省，甚至有些害羞，彭尼說這讓她想到了奈特。9 月底，奈特前往威斯康星州拉辛市佩雷斯的家中與佩雷斯夫婦會面，在乘坐私人飛機返回時，他已經敲定佩雷斯了。 ????2005 年 1 月 24 日，終于有別人能好好觀察奈特的辦公室了。奈特已經給他的繼任人騰出了辦公室，將那個特殊空間里 14 年來積攢的物品裝了箱，包括幫助邁克爾?約翰遜（Michael Johnson）在 2004 年奧運會上奪冠的特制耐克跑鞋和在俄勒岡上大學時的大量物品，還有網球明星約翰?麥肯羅（John McEnroe）的裝備。作為董事長，他的新辦公地點位于米亞?哈姆（Mia Hamm）大樓，從他的辦公室往下隔兩層，就是耐克公司的創新廚房（Innovation Kitchen），那是一個保密單位，不對外人開放。設計師就是在那里設計新款氣墊鞋或減震鞋。這個辦公地點對奈特來說很合適，因為他原來就是在隱秘中造就了統治著全球體育界的耐克公司。它的統治是如此深厚牢固，以至于人們都以為，嗖嗖飛鉤自從籃球、跑步、橄欖球誕生之日起就伴隨著它們了。 ????奈特并沒有停止工作。他已經傳下了接力棒，但作為董事長，他還會來公司到處走走，看看他感興趣的員工或項目。最重要的，他會讓員工們記住他，提醒他們，如果有了問題，他們要做的，就是把他們的速度提高兩倍。 ????譯者: 古正 相關稿件
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