亞洲公司渴望領導力
????特約作者: 林杰文 ????華信惠悅公司（Watson Wyatt）最近公布的最新一次 WorkAsiaTM 員工意見調查，也許給亞洲公司的領導者敲響了警鐘。來自亞洲 10 個國家或地區的公司員工表示，除了薪酬，他們最為不滿的是本公司的領導和管理效能。此次調查代表亞洲地區的 500 多家公司數十萬員工的心聲，它顯示出亞洲員工對“領導力的渴望”，并提出了與在該地區培育領導力有關的重要問題。WorkAsiaTM 員工意見調查是亞洲地區最客觀、最全面的調查之一。它調查的重點是員工的忠誠度（commitment）、目標的認知性（alignment）和工作的方便性（enablement），以及影響這些因素的 10 個人力資源問題，如薪酬、領導力、培訓與發展、溝通等。 ????領導力的不足 此次態度調查涉及的國家在地理位置、文化和經濟發展程度上有很大差異，但這一地區的員工在有一點上卻顯示出驚人的一致: 在調查中，他們對本公司中級管理層（management）和基層主管（supervision）的評價明顯低于其他問題。員工的不滿之處主要集中在領導者的能力，包括有效決策、執行必要的變革，以及品質（包括培育員工的信任以及恪守公司的價值觀）等方面。 ????針對高級管理層（senior management）的領導技能: 僅有 30% 的受調查員工認為，他們的經理人讓他們參與了公司的決策過程。 只有 35% 的人稱，他們的經理人能夠適時做出決策。 ????38% 的人認為，他們的經理人為了提高公司競爭力做出了必要的變革。 ????亞洲員工對公司經理人品質的評價也很低: 僅 30% 的人將高級管理層和員工之間信任度評為“好”或“很好”。 ????只有 37% 的人認為他們公司領導的行為符合公司的價值觀。 ????超過 40% 的員工表示，提起公司的道德問題會讓他們感到不自在。 ????與世界的比較 ??? 同全球調查的結果相比，亞洲員工對經理人的刻薄評價十分突出。盡管不是所有的問題都具有可比性，但在與領導力和管理效力有關的問題上，大多數亞洲員工的滿意評價在程度上明顯低于美國員工。這包括本文提及的那些問題，如是否為競爭做出了必要的變革、是否信任高層領導力以及高管層與員工之間是否有足夠的信任度等。 ????基層主管的缺陷 ??? 亞洲員工對領導力的不滿不限于公司的高級管理層，WorkAsiatm 亞洲員工意見調查還要求受調查的員工就執行公司政策、管理變革和指導下屬等方面評價他們的直接主管。就像那些與高層領導力有關的問題一樣，亞洲員工對其基層主管的評價也比大多數問題要低，在 10 個問題中排名第 8。 ????評價低的原因之一在于亞洲員工認為，他們的基層主管無法有效管理變革，只有 39% 的人對這個問題做了肯定的答復。此外，很多員工看來都對頂頭上司的有效指導能力感到失望。只有 1/3 多一點的員工給予了積極評價，認為他們的主管為自己的工作提供了幫助、指導他們改善了業績并且激勵了團隊。 ????文化間的差異 ??? 盡管各地區的亞洲員工意見調查的結果顯示出驚人的一致，但也有一些顯著的差異。首先，泰國員工對于公司的領導和管理效能的評價要比亞洲其他公司好得多。在泰國，人們不愿批評當權者，極為看重資歷、講求尊重，也許正是這一點，使泰國的員工對本公司的領導力做出了較高的評價。 ????同樣，韓國和日本員工對基層主管的評價也比受調查的其他國家或地區的員工高得多。這兩個國家的公司常常劃分成小型的工作團隊，所以他們的主管可能看起來更像是“團隊領袖”，而不是“頂頭上司”。這也許能解釋在主管這方面，這兩個地區員工的評價比較高。 ????亞洲領導力的挑戰 ??? 毋庸置疑，領導力的重要性是超越國界和文化的。然而在亞洲，發展公司的優秀領導已經成了尤為迫切的難題。首先，華信惠悅研究的許多國家都處于經濟高速增長的階段。與更成熟的北美和西歐經濟體不同，中國大陸、印度、印度尼西亞、馬來西亞和菲律賓這些國家和地區仍然處在發展本國的天才公司領袖的階段。另外，在這些地區，制定出符合本國特有文化和發展需求的領導風格也是很重要的。 ????許多亞洲國家的經濟處在不斷變化之中，這給亞洲公司的領導者帶來了更大的挑戰。北美和西歐的公司多處于相對穩定的狀態，與之相比，多數亞洲公司被認為正處于“過渡”或“增長”階段。因此，亞洲公司在其經濟狀況或所處行業經常面臨結構性變化的同時，通常未及制定足夠的工作流程和變革管理機制。 ????此外，文化也有一定影響。亞洲的傳統文化價值觀注重資歷、尊重威權，帶有家長作風，現代經濟則要求公司的領導層能夠廣開言路，并且參與決策和指導工作。這些傳統價值觀有可能妨礙公司領導勝任其職位。 ????領導力的異同 ??? 無疑，在每種文化中，最適于激勵員工并迎接經濟挑戰的領導風格都是獨一無二的。然而研究表明，盡管存在文化差異，某些領導行為在亞洲都會帶來成功。華信惠悅 2002 年人力資本指數（HCI）估測了 60 萬家亞洲公司的人力資本管理和領導行為對它們的財務業績的影響。HCI 發現，與提高股東回報有關的經營措施，與亞洲員工最感不滿意的那些方面完全相同，如明確的決策、鼓勵員工參與、同員工建立起信任和恪守公司的價值觀等。 ????有效領導的重要性表現在員工的忠誠度上。調查發現，領導力是激發員工忠誠度的關鍵因素。也就是說，提高忠誠度的訣竅，在于確保你的公司具備有效的領導，可以與員工溝通、指導他們，向他們表明自己有能力在不斷變化的亞洲經濟里做出必要的變革。 ????意義 ??? WorkAsiatm 員工意見調查顯示亞洲公司的一項需求所在，即重新審視如何在其組織定義領導力以及在員工中發展領導技能。要做到這些，在亞洲運營的公司需要關注幾個關鍵點: ????第一，每家公司都必須在組織中確立起領導任職資格（leadership competencies）。每家公司都有自己的戰略、商業環境和公司文化。因此，你必須用戰略性的眼光去確定你希望你的領導者具備什么樣的條件。這些條件包括那些你覺得對本公司長期成功至關重要的東西，比如認知能力、個性特點和商業才干等。在制定勝任能力模型的同時，還要與本公司的價值陳述和管理原則緊密結合起來。關鍵是要確定你想讓公司領導具備什么樣的特定行為，然后還要使這些條件在本組織每個級別都得到明確的規定。 ????其次，創建有效的評估機制也很重要，比如評估中心、面試指導等。這 些能幫助你的公司精確地衡量員工個人的領導才干。這些機制必須依據公司確定的任職資格來建立。這些評估工具既可用來招聘新的領導，也可用來評估在職的員工。 ????第三，根據對領導力的評估，建立起一條領導供應渠道，明確評估本組織未來對領導力的需求。這也很重要。這意味著，你要理解本公司的未來商業環境、商業戰略和長期商業目標。最終，你要清楚地知道你在未來需要什么樣的領導力，你現在需要什么樣的領導供應渠道，以及你要通過招聘填補哪些缺口。 ????第四，你還必須根據勝任能力模型，制定特別的培訓和發展計劃。這些 計劃主要用來幫助你通過內部培養填補領導供應渠道里的空白。不過，重要的一點是，你在制定這些計劃時，要注意將領導力發展計劃與普通培訓區分開來。領導力培訓計劃應具備以下特點: ????注重培養組織未來所需的技能，而不只是讓員工符合眼前的業務要求。 ????同業績掛鉤，這樣被選進培訓計劃就會帶來榮譽感和成就感。 ????讓公司未來的領導產生對公司的擁有感和歸屬感。 ????設法留住人才，確保員工在掌握技能后不跳槽。 ????最后，你必須制定戰略性獎勵計劃，鼓勵業績出色的員工繼續為公司工作，在公司自我完善。這就要求在組織里創建純粹的“按業績付酬”觀念。要 讓公司生產力最高的員工──特別是那些會進入公司未來領導團隊的員工──知道，公司會根據他們對公司業績的貢獻向他們提供酬勞。多變的亞洲經濟使得培養出色的領導力成為頭等重要的大事。然而，由于我們調查中的許多公司都是以年青員工居多，尋找合格的高層管理人員可能是個更大的挑戰。解決辦法之一，當然是建立有效的招聘機制和工具，確保你能找到合適的人選擔任公司的領導職位。不過，同樣重要的是，你的公司還要從內部培養領導團隊。從內部培養領導力不僅可以培養出合適的領導，還可以讓他們學到公司的價值觀和文化，從而有助于激發員工的信任感和自信心。 ????譯者: 吳文耀 相關稿件
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